中國一拖集團企業(yè)扭虧戰(zhàn)略(ppt)
中國一拖集團
企業(yè)扭虧戰(zhàn)略
階段性匯報之三
目錄
綜述
項目進展及方法論
關于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設想
企業(yè)“愿景”目標設定
企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？
企業(yè)戰(zhàn)略實施重點：如何競爭？(初步意見)
各主要業(yè)務/產品的方向性建議要點
下一步
綜述
關于項目進展
企業(yè)戰(zhàn)略組目前已基本完成了對一拖企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設想
關于“愿景”
一拖迫切需要一個清晰明確的、振奮人心而又務實的企業(yè)愿景目標--科爾尼建議一拖集團將自己定義為一個“中國領先的移動機械業(yè)務提供商”，爭取用五年左右的時間，在企業(yè)文化、管理理念有根本的轉變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動機械”行業(yè)的領袖
關于“在哪里競爭”
一拖在以往設計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴重脫節(jié)
在選定和進入新業(yè)務時，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務/產品的關鍵成功因素之間差距)的分析嚴重脫節(jié)
對產品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點以及其能力缺陷嚴重脫節(jié)
在開發(fā)新產品、新市場時，完全缺乏“市場細分”概念，產品與市場需求嚴重脫節(jié)
就行業(yè)吸引力而言，發(fā)動機、農用車、工程機械有較高的增長潛力?？ㄜ囋谖磥韼啄曛幸矔幸欢ㄔ鲩L，但其行業(yè)結構(進入障礙、競爭態(tài)勢等)對一拖極為不利
就企業(yè)競爭力而言，一拖面臨的形勢并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結合的研發(fā)能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發(fā)揮各業(yè)務/子公司間的協同效益和釋放集團層的母公司效益，工程機械、發(fā)動機以及農用車業(yè)務將在現有基礎上有較大改進
綜述(續(xù))
關于“在哪里競爭”(續(xù))
綜合當前企業(yè)競爭力、潛力以及相應市場吸引力而言，科爾尼公司建議
將工程機械、發(fā)動機業(yè)務、農用車列為優(yōu)先投資入對象，使其成長為未來新的增長點
對中馬力拖拉機保持適當投資，保持一拖在國內產品領域的競爭優(yōu)勢
履帶拖拉機、小四輪做為為集團現金流周轉貢獻最大的產品之一，主要需在新產品開發(fā)、開拓細分市場和“創(chuàng)造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團不應在此業(yè)務上大規(guī)模投資
大輪拖、聯合收割機目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優(yōu)先權投資對象。但應考慮嘗試一些新的經營機制。上述產品作為與“農”相關產品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰(zhàn)略意義，但需盡快在成本降低、對外聯盟合作等方面取得進展。
對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進行資產改組，將無用固定資產銷帳，減少或終止不合理的財務負擔，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產品方向(如皮卡)上、在新的起點上競爭。如有必要，可考慮重新設立公司以利用剩余可用資產
汽車零配件以及與“移動機械”有關的服務業(yè)應做為一拖下步考慮的新業(yè)務
關于“如何競爭”
一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素
在投資方面，沒有根據自身能力 與市場關鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產、產能上的投入,忽視價值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產品開發(fā)
在組織結構方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化”
在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管
項目組將根據一拖的新的愿景以及未來業(yè)務發(fā)展方向，充分接受以往的經驗教訓，在項目的第一階段后半部分較詳細地制定“如何競爭”的實施計劃

項目工作進展及方法論
在前兩次的階段性匯報中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現狀的分析和理解
并提出了我們認為造成一拖集團目前困境的內外部因素
在今天的報告中我們將著重就一拖未來發(fā)展的方向性戰(zhàn)略中的一些關鍵性問題提出自己的看法
針對一拖的具體情況，項目小組在本期工作中主要采用了與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略設計不同的分析方法
關于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設想

一拖急需一個清晰、明確、能夠振奮人心而又務實的企業(yè)愿景目標
一拖目前對公司品牌和長遠的發(fā)展目標尚未明確定位
科爾尼公司建議一拖集團將自己重新定義為“移動機械業(yè)務提供商”
一拖要成為中國“移動機械“的領袖，首先必須在企業(yè)文化和心態(tài)上做出深刻的轉變
衡量一拖成功的標準
職工收入有顯著上升，達到或接近國內同行業(yè)最高水平
非拖拉機產品收入達到主導地位(>50%)
一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質量”

一拖的“愿景”

一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認“在哪里競爭”
一拖在以往設計“在哪里競爭”的方向時在三個方面存在著嚴重脫節(jié)
一拖在進行業(yè)務方向選擇時，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距
而且在具體投資決策時，一拖的投資重點往往與其能力差距的重點不相一致
一拖近二十年的成長主要是在原有產品組合的基礎上進行的
而一拖近年來的投資重點也主要放在了其傳統(tǒng)產品上，但這種資金分配與產品的“吸引力”其實并不相稱
對產品組合方向的錯誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時機
在開發(fā)新產品和開拓市場時，完全缺乏“市場細分”概念，產品與市場需求嚴重脫節(jié)
這種脫節(jié)可能導致：(1)無謂的成本/價格負擔
(2)失去了捕捉最有前途細分市場的機會和警覺市場衰退的先期信號
(3) 以及從某些細分市場中通過科學的定價策略獲得市場收入最大化的機會
在集團層次上，我們將從三個方面來定義和分析“在哪里競爭？”
一、針對性競爭對手
二、市場定位/目標市場
三、產品組合戰(zhàn)略
一拖應重新定義其目標競爭對手
在農機和工機市場中，一拖應明確其市場定位
一拖的主要產品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內一拖真正可以進入的空間非常小
競爭局勢也不容樂觀
經過對一拖內部能力的評估，我們發(fā)現在很多方面一拖的現有能力較弱
但通過對內部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機械等產品上將有較大改善余地
尤其是在進一步發(fā)掘一拖的集團效應和協同效應方面很有潛力
在充分分析了解一拖目前的產品定位及相應能力的基礎上，我們?yōu)橐煌显O計了其產品組合的未來發(fā)展方向
并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上
并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上(續(xù))
并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上(續(xù))
并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上(續(xù))
并以此為基礎，建議一拖將投資重點轉移到更具潛力的產品上(續(xù))

一拖在實施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個重要的因素
一拖投資的大部分都用于增加生產能力/設備，而很少用于改善營銷能力及進行有效的產品開發(fā)
與以生產為導向的公司相比，以市場為導向的公司具有更高的成功機會和資本運營效率
一拖應改變觀念，建立以價值為導向的業(yè)務發(fā)展模式/投資計劃
世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：
所有的產品都是外包加工
公司的資產集中于其所擁有的強大品牌，市場網絡和產品開發(fā)能力
更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產方面的直接投資
將非主要的零件生產轉成外包
將非主要的產品的生產通過OEM的方式來進行
將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個環(huán)節(jié)上
成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現有的工廠
TCL 先通過OEM生產銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產基地
海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠
過去長期計劃經濟的影響 — 發(fā)展速度是用固定資產的投資來衡量的
許多已倒閉的企業(yè)就是因為盲目擴張，負債過度，資不抵債
大量的不良資產，如：無人問津的房產和產品無銷路的設備
不少企業(yè)的固定資產的市場價值等于零，因為不能產生任何經濟效益
但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地擴大固定資產的規(guī)模
完全不顧市場是否存在
完全不考慮是否有更經濟的擴張方法，如兼并和外包生產
目前一拖集團內部垂直整合度很高
但忽視了“橫向一體化”
自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進行了大量的企業(yè)購并活動
但大多數收購未能產生相應回報 – 科爾尼公司認為缺乏必要的整合是問題的主要原因
為成功地管理業(yè)務整合過程以避免上述風險，我們應當注意幾個重要的成功因素
我們認為，一拖公司在未來“如何競爭”的戰(zhàn)略選擇上，也應該充分結合內部驅動和外部擴張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式
同時采取有效措施，避免產生以前曾發(fā)生的問題


我們預測工程機械市場需求將進一步增長，但不同產品的增長潛力不同
除道路機械 – 壓路機及攤鋪機外，一拖未能在其它產品中建立較為有利的市場地位
更進一步的分析表明，一拖應該優(yōu)化其在工程機械方面的產品組合，以將重點放在有潛力的核心產品上
我們建議一拖集中能力在工程機械行業(yè)的特定細分市場建立優(yōu)勢地位
… 并集中于兩大業(yè)務領域：主營業(yè)務 – 道路機械(筑養(yǎng)路設備)；兼營業(yè)務 – 中小城市及農村城鎮(zhèn)化建設所需中低檔設備(利用拖拉機技術)
同時解決內部矛盾以避免資源浪費和銷售市場的互相蠶食 –

經歷了十余年的高速發(fā)展后，四輪農用車市場已進入成熟階段
目前的四輪農用車市場還處于分散的狀態(tài)
市場增長放緩，產品雷同，價格下降和地區(qū)擴張等因素將推動四輪農用車市場的整合
一拖車輛公司缺乏足夠的能力與資源單獨在市場中競爭, 在短期內整合集團資源，迅速建立足夠的競爭能力，否則必將成為市場整合的犧牲品

中卡市場日益萎縮，市場由少數領先者所壟斷
與市場領先者相比，一拖在卡車市場中的能力太弱
一拖應讓汽車公司減輕負擔，輕裝上陣，取得新的發(fā)展

小輪拖應對8檔車的目標客戶進行細分，并用差異化產品滿足不同需求以獲取溢價
然而要獲取更大的市場份額，一拖還必須進行入新的有效市場
在現有8檔車的生產基礎上，進入6檔車市場，即使在有競爭力的價格上一拖還可以獲取較高財務回報

大、中輪拖市場在過去的二十年中經歷了很大的波動起伏
到2005年，大、中輪拖市場有望回復性增長到年銷量60，000臺的市場規(guī)模
目前的大、中輪拖市場整合度較高，在各馬力范圍內市場由少數幾家廠商所控制
在大、中輪拖市場中，機遇與挑戰(zhàn)并存，一拖必須采取戰(zhàn)略措施加以應對
而當前一拖最緊要的任務是在短期內扭轉大輪拖的惡性成本結構

由于下降的關鍵因素仍然存在，履帶拖拉機的市場萎縮將持續(xù)，底線為3500臺
履帶拖拉機的社會保有量水平仍然較高，近半數處于閑置狀態(tài)。這為備件銷售與設備租賃等其它業(yè)務收入提供了機會
一拖需要有采購成本優(yōu)勢和資金優(yōu)勢以保持履帶拖拉機市場優(yōu)勢

聯合收割機市場將隨農業(yè)發(fā)展穩(wěn)步增長
聯合收割機的產品開發(fā)能力是進入新的聯合收割機市場的關鍵

發(fā)動機市場規(guī)模和發(fā)展速度都十分看好
雖然在發(fā)動機上投資是正確的決定，將寶貴的投資一大半投在一拖內部鑄鐵件和毛坯件的改造上只能導致更大的銷售壓力，在投資上是不現實的做法
如果一拖僅在關鍵產品線上投資而非外協鑄鐵件，投資方案將更為理想
產品定位及能力資源/要求總結
產品定位及能力/資源要求總結
產品定位及能力/資源要求總結

根據我們的分析，我們初步確認了幾項主要改進任務
對總裁議程的初步想法
下一步工作安排

企業(yè)扭虧戰(zhàn)略
階段性匯報之三
今日議程
今日議程

一拖在扭虧為盈的過程中要同時兼顧企業(yè)的短期目標與長期目標
為了實現這些目標，運營小組與戰(zhàn)略小組同時展開工作
在項目第一階段的12周里，運營小組采取了一套由六個步驟組成的系統(tǒng)方法開展工作

在過去的12周里，運營組與財務組對一拖運營及財務價值鏈上的主要流程進行了系統(tǒng)的確認及評估
在過去的12周里，運營組與財務組對一拖運營及財務價值鏈上的主要流程進行了系統(tǒng)的確認及評估 (續(xù))
各個專題小組均專注于潛在影響(特別是短期影響)最大、同時也是數據較充分的領域

一拖的產品研發(fā)缺乏長遠目標，與市場相脫節(jié)，且責權不明確
采購未能充分利用一拖的整體談判力量以降低采購成本及創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
一拖的生產設備利用率低，在制造生產過程中缺乏計劃性、運作低效且質量管理不佳
以銷售目標為導向而制定的生產計劃和缺乏庫存控制是一拖庫存管理的主要特征，這已經造成了大量的財務持有成本
一拖的物流和運輸還未整合起來，因而無法利用談判力量來降低整體的成本和費用
一拖的產品銷售完全以計劃為導向而不是以市場為導向來運作，結果導致銷售價值鏈上各個環(huán)節(jié)的低效率與低效能
一拖的財務部門可以總結為傳統(tǒng)的“記賬員”與公司“監(jiān)管員”

概況而言，一拖的運營價值鏈存在以下主要問題
概況而言，一拖的運營價值鏈存在以下主要問題 (續(xù))

這些問題可以追溯到一系列根本原因
這些問題可以追溯到一系列根本原因(續(xù))
這些問題可以追溯到一系列根本原因(續(xù))

通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進措施
通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進措施(續(xù))
通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進措施(續(xù))
通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進措施(續(xù))
通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進措施(續(xù))
為了綜合權衡這些改進措施，并根據一拖的短期需求與長期發(fā)展決定具體行動計劃， 我們制定了6個選擇標準
但與此同時，數據的不完整性對運營小組基于6項標準的評估造成了很大的障礙，我們不得不兼用假設、科爾尼經驗及其他方法對改進措施進行排序，決定最終行動計劃
為了及早扭轉目前的困境，并幫助一拖達到長期發(fā)展的戰(zhàn)略需要，我們必須對所有的改進措施進行優(yōu)先排序
43個改進措施中，有7項改進措施對一拖短期的財務表現有著顯著的影響
這7個短期的‘扭虧’措施與四個關鍵方面相關：財務控制、資產管理、利潤與計劃制定

在以后幾周內，我們將針對最優(yōu)先的改進措施提出更詳細的行動計劃，并將潛在的成本節(jié)省進行量化
在以后幾周內，我們將針對最優(yōu)先的改進措施提出更詳細的行動計劃，并將潛在的成本節(jié)省進行量化






在不影響企業(yè)運營的情況下，一拖通過削減庫存水平可以減少現金支出，同時節(jié)省未來庫存的持有成本

Appendix Turnaround initiatives A. Financial control B. Asset management C. Profit D. Planning activities
Appendix A. Financial control 1. Create and implement financial control
Appendix B. Asset Management 1. Investigate inventory and set short term reduction target 2. Develop or improve capital appropriation and approval process 3. Discount to move and sell out the A/Rs
庫存成本 (萬元)
我們對這14個業(yè)務單位的庫存進行了重點調查， 并運用庫存分析的基本工具對每類庫存進行了分析，并且量化了通過降低庫存獲得的可能收益
供應處和協配處的原材料輔料和外購零部件庫存可降低4006萬元，而修理用備件和低值易耗品在所有的加工和裝配單位也可降低4412萬元
在1.1億元的在制品庫存中，其中鑄鋼廠、沖壓廠、油泵廠、三裝廠和汽車公司的在制品庫存有較大的降低空間，五個單位可降低3034萬元
在3.8億元的產成品庫存中，其中僅三裝廠、汽車公司、車輛廠和柴油機4個單位的產成品庫存可降低9076萬元
在上述分析基礎上，我們認為在不影響企業(yè)運營的情況下，一拖削減庫存水平不但可以減少現金支出，同時節(jié)省未來庫存的持有成本；僅通過在14個業(yè)務單位的庫存水平的降低就可以給一拖帶來巨大的收益
所以我們建議的行動計劃之一就是盡快在整個集團范圍內調查庫存情況，按照庫存類別來分別設定短期降低庫存的目標，并且在進行新的購買和生產之前把已有庫存清除到庫存目標水平
銷售中心的應收帳款有兩種形式
以社會庫存形式存在的應收帳款占銷售中心應收帳款的60%以上
根據庫存形式應收帳款的帳齡與不同的產品 ，我們初步提出了相應的應收帳款處理方法
根據我們的初步估計，處理應收帳款的收益源于現金流增加與財務成本節(jié)省，兩者合計約1.5億元
長期來看，要杜絕庫存應收帳款的增加，一拖需要改變目前的銷售方式
Appendix C. Profit Improvement 1. Change target driven pricing to market driven pricing 2. Establish a short term control mechanism to limit transportation expenses
雖然目前適當考慮了市場情況，但部分一拖產品的定價還是大大高于于同業(yè)競爭者
不合理的內部成本計算是造成一拖產品沒有價格競爭力的關鍵原因
部分產品的價格居高不下已經使它們陷入了一個惡性循環(huán)的怪圈之中，直接導致了市場占有率的逐年下降
當然，對于某些在市場上優(yōu)勢明顯的產品，一拖可以根據市場情況考慮調高價格，奪回應得的利潤
我們建議一拖對產品的生產成本進行徹底的重新核算，并建立一套基于科學方法論的合理定價體系
各業(yè)務單位整體車輛利用率2000年達42.5%，與98年所作調查結果相比已有相當進步
On the other hand, it is estimated that in year 2000 22 BU spent total 45 million on outbound transportation, 19 BU spent total 15 million on inbound transportation

Appendix D. Planning Activities 1. Stop the planning practices based on sales targets
Yituo’s demand planning is largely influenced by corporate sales target which is made without considering all market factors
Further more, sales center and upstream BU develop production planning & scheduling based on targets, ignoring on-hand inventory
Reduction in continuous inventory build-up can be achieved by stopping existing planning practices which are sales target driven


要點
戰(zhàn)略采購將從一個采購類別開始，以驗證這一概念是否適用于一拖，并向一拖的戰(zhàn)略采購小組傳授有關戰(zhàn)略采購的知識和方法
行動計劃、戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略采購小組內的信息交流等內容僅對小組成員和高級管理人員公開，除非有高層管理人員或科爾尼公司的同意，任何與戰(zhàn)略采購項目有關的信息都不得公開
戰(zhàn)略采購不會對一拖的整個組織結構產生影響，但它將改變針對采購類別的采購程序，以有效地獲得戰(zhàn)略采購效益
戰(zhàn)略采購帶來的益處要在實施幾個月之后才能顯現出來，因為小組首先要針對選擇好的采購類別熟悉戰(zhàn)略采購流程，同時還需要在新價格下安排訂單
概述
科爾尼公司采用一套嚴格可行的數據采集和采購類別分析方法，為一拖確認戰(zhàn)略采購的機會：
評估機會的目的是為了找出在7步采購流程下應實施的第一輪戰(zhàn)略采購類別
數據采集的范圍涵蓋了2000年24個業(yè)務單位用于原材料、配套件的外購直接材料支出
一拖的直接外部支出約為9.5億人民幣
10大類采購類別占了總支出的90%
目前采購分為集中采購和分散采購兩類，72%的原材料是集中采購的，42%的配套件也是集中采購的
各業(yè)務單位的采購比較分散，只有很少的幾個供應商是為不只一家的業(yè)務單位服務
第一類戰(zhàn)略采購預計能節(jié)約6-12%的成本或1600-3300萬人民幣
金屬件(零部件)被認定為第1輪采購類別
剩余部分按重要程度分為第2至第4輪
第1輪將在5月初啟動
目錄
方法
支出概況
機會評估
下步工作
附錄
科爾尼采用一套嚴格可行的數據采集和采購類別分析的方法為一拖確認戰(zhàn)略采購機會
在決定實施采購之前，我們就業(yè)務影響和實施難度對采購類別進行分析
我們已經完成了下列工作并正在為下一步的工作做準備
目錄
方法
支出概況
機會評估
下步工作
附錄
在這一診斷階段，我們主要集中分析一拖的外部采購
診斷主要針對在一拖外部采購總額占到97%比重的24個主要業(yè)務單位的外部采購進行的
因為一拖的外部直接支出占到了整個外部支出額的90%，我們對它作進一步的重點分析
直接購買中的采購類別包括原材料、配套件等類別
外部直接購買包括集中購買和分散購買兩種方式--分散的購買行為(尤其是在配套件方面)預示著存在借助一拖采購量進行戰(zhàn)略采購的機會
對于這24個業(yè)務單位，一拖可以通過整合業(yè)務單位的采購，借助戰(zhàn)略采購來降低成本
業(yè)務單位大部分的支出花在了配套件上
90%的外部直接購買集中在幾類大的采購類別上
前十大類的供應商集中情況各不相同，這使得在一個采購類別當中同種產品的采購價格也大不相同
一拖的供應商在業(yè)務單位和21個采購類別中都比較分散，然而單單4%的供應商就占了近60%的支出
一拖前十大供應商占了其采購額 的31%
目錄
方法
支出概況
機會評估
下步工作
附錄
我們對一拖可能節(jié)約的成本的估計是建立在科爾尼公司過去對于采購該類產品的經驗之上的
我們對每一類就其對業(yè)務的影響和實施難易程度進行評估
采購類別對業(yè)務的重要性
這種采購品對產出有多重要？
支出特性
這類支出有無進行節(jié)約的可能？
購買者議價能力
一拖對供應商有多大的談判能力？
目前的采購
目前一拖如何采購，它如何從戰(zhàn)略采購中受益？
采購品的行業(yè)趨勢
行業(yè)趨勢對一拖是否有利？
現有合同
現有合同中是否有限制采購量的情況？
現有存貨
現有存貨量是否會影響新采購品種的數量？
供應商管理
目前供應商的管理情況如何，一拖的供應商能否從戰(zhàn)略采購中受益？
數據質量和可靠性
數據是否是可靠地從內外部搜集的？
內部制約
一拖組織結構是否為采購做好準備，購買行為會改變嗎？
一拖是否準備好放棄現有的供應商關系，以從戰(zhàn)略采購中獲益?
業(yè)務單位的采購是否進入戰(zhàn)略采購計劃？
一拖是否有資源來實施戰(zhàn)略采購計劃？
合同有效期
是否有合同會阻礙計劃實施？
轉換供應商的成本
轉換供應商的成本多高？需要多久才能批準采用一名新供應商？程序有多復雜
外部制約
供應市場適于進行采購嗎？
在市場和利潤水平較低的情況下，供應商能否進一步降低他們的價格？

根據我們的分析，我們對前十大采購類別進行重要性排序
戰(zhàn)略采購會按采購類別逐一展開，多個采購類別可能會在同一輪進行
目錄
方法
支出概況
機會評估
下步工作
附錄
下一步工作
一拖需要建立一個戰(zhàn)略采購實施小組與科爾尼公司共同開展第一輪采購工作
當小組成員確定之后，我們準備開始第一輪戰(zhàn)略采購
第一輪采購暫定工作計劃--在正式實施前必須確定下來
目錄
方法
支出概況
機會評估
下步工作
附錄











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