六西格瑪管理法導(dǎo)論(ppt)
六西格瑪管理法導(dǎo)論
為顧客創(chuàng)造價值 為員工創(chuàng)造機(jī)會 為社會創(chuàng)造效益


六西格瑪概述
六西格瑪管理法導(dǎo)論
六西格瑪管理的大背景
六西格瑪管理法導(dǎo)論
企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)

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六西格瑪管理法導(dǎo)論
六西格瑪即6σ，6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個機(jī)會中只有3.4個錯誤或故障。
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σ代表標(biāo)準(zhǔn)差，標(biāo)準(zhǔn)差用于描述各種可能的
結(jié)果相對于期望值的波動程度。

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你于是采取行動來改進(jìn)你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進(jìn)完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個范圍（通過有效控制你的上班流程）,上班時間小于16分鐘或大于20分鐘的機(jī)會幾乎為零。
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六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)
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改進(jìn)路線圖(DMAIC)
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為什么使用六西格瑪設(shè)計方法?
何時采用 六西格瑪設(shè)計方法？
推出新的產(chǎn)品或服務(wù)
過程中斷或過程不存在
過程達(dá)到了預(yù)期能力
與 DMAIC 的關(guān)系


定義
測量
測量 – 概論
要理解客戶而不是一味進(jìn)行客戶調(diào)查
重要的一點是，目前大部分這樣的工作是正確的。
采用所有可以利用的方法和數(shù)據(jù) (如記分卡,客戶投訴信息等）
請客戶參加設(shè)計階段的各個步驟。
解釋將要采取的行動
實時通訊和信息反饋
如果不能滿足CTQs我們將采用什么步驟?
同客戶討論擇重問題和折衷方案。
弄清什么是缺陷?
不要錯過任何可以獲得有關(guān)競爭對手信息的機(jī)會，以比較和改進(jìn)自己的目標(biāo)。
概念和行動
分析
分析 – 概論
從客戶需要或CTQ中提煉設(shè)計需要
但需要了解市場標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢
沒有一成不變的事物
對“世界水平”的產(chǎn)品進(jìn)行定義
早日明確水平對比伙伴
水平對比過程是需要時間的
誠實地對能力差別進(jìn)行評估。
了解客戶折衷方案和擇重問題。
進(jìn)行選擇時需要采用信息技術(shù)。
關(guān)注主要的過程… 延伸
QFD 可以對我們有所幫助
走出圈圈的限制, 基于CTQ方法
設(shè)計是重復(fù)性的工作。
設(shè)計
設(shè)計 – 概論
不能任意對設(shè)計規(guī)格進(jìn)行改動
對變更采用階段性的方法
不要根據(jù)一個不斷變化的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計。
K.I.S.S.
減少過程
對過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 (采用技術(shù))
只對可以控制的過程制定計劃
如果可以控制，則只考慮外包的形式
模擬工具作用巨大，并能節(jié)省時間，
但前提是你可以熟練地使用這種工具。
開始認(rèn)真考慮實施的問題
作用、任務(wù)、變化管理等。
驗證
驗證– 概論
不能躍過試運行階段。
在測試前，明確成功的驗證含義。
在一系列需要延續(xù)使用的重要規(guī)格上達(dá)成一致。
對采用了真實數(shù)據(jù)的模擬模式進(jìn)行驗證
對所有的測試結(jié)果和控制步驟進(jìn)行記錄
對操作和功能過程人員進(jìn)行培訓(xùn)。
同高層管理人員對項目進(jìn)行最終回顧
建立新產(chǎn)品或服務(wù)的所有權(quán)關(guān)系。
六西格瑪管理法導(dǎo)論
六西格瑪管理法導(dǎo)論
要確定項目的目標(biāo)和范疇
確認(rèn)項目中顧客和顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)
導(dǎo)出項目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項目所影響的核心商業(yè)過程
問題所關(guān)注的測量特征可轉(zhuǎn)化為:
實際到貨時間與客戶要求到貨時間的差值
這就要求了解客戶所認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)(客戶所能容忍的最大限度?)

定義缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會
通過進(jìn)一步了解與客戶,可了解到客戶所能容忍的最大限度是:
早到10天;晚到20天.
(即在要求時間10天前到,和要求時間20天后到都為缺陷.)

改進(jìn)方法
DMAIC
評估
導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求
根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。找出差距
開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確定缺陷和度量的類型
找出造成這些缺陷的所有可能的原因

導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求
根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力，找出差距
開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。確定缺陷和度量的類型.

Zst = 0.72, ppm = 446,887,st.Dev=12.47

進(jìn)一步與客戶溝通,我們設(shè)定目標(biāo)值為Z=2.0.

即標(biāo)準(zhǔn)偏差為7.5 天.

找出造成這些缺陷的所有可能的原因
分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因
提出初始的解決方案
首先來關(guān)注供應(yīng)商發(fā)貨時間. 但真能解
決所有61%的變量嗎?
下一步如何做?
另一個魚骨圖.

改進(jìn)方法
DMAIC
改進(jìn)
找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
計算實施解決方案后流程能力的水平
實施解決方案

找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
計算實施解決方案后流程能力的水平
找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
但如何來解決計劃時間誤差?
有哪些深層次的確Xs需挖掘?
新的魚骨圖.

找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
計算實施解決方案后流程能力的水平
計算實施解決方案后流程能力的水平
如果僅解決計劃員的問題,使之保持一致,結(jié)果會如何?
計劃員引起的變量占時間計劃的 37%,時間計劃占供應(yīng)
商發(fā)貨的 53% ,而供應(yīng)商發(fā)貨占整個發(fā)貨的 61% .
0.37*0.53*0.61 = 0.12 or 12% 降低客戶發(fā)貨的時間變量
計算實施解決方案后流程能力的水平
如果計劃員,不同備件,季度末全部解決,則我們可解決客戶發(fā)貨變量的0.93*0.53*0.61=30%.

改進(jìn)后的標(biāo)準(zhǔn)偏差為0.70 *12.4 days = 8.68 天 – 未達(dá)到7.5 天.


找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
另外的X是 TAT(內(nèi)部處理時間).
它能解釋23% 的發(fā)貨時間變量.
應(yīng)如何做?

找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
步驟 2 主要由加工時間決定.
加工時間主要由7個因素影響.

找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案
找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案(進(jìn)一步分析)
找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案(進(jìn)一步分析)
實施解決方案
實施解決方案
仍然未達(dá)到預(yù)計目標(biāo).
所以要繼續(xù)尋找其他Xs.
步驟2中還有檢測時間可進(jìn)一步分析.

實施解決方案
改進(jìn)方法
DMAIC
控制
設(shè)計監(jiān)督機(jī)制
搜集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)
文件化新的流程及相關(guān)的制度要求
通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進(jìn)制度化

設(shè)計監(jiān)督機(jī)制
通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進(jìn)制度化
X Control
季度末計劃 逐級授權(quán)審批
不同備件 根據(jù)實際需求定貨
計劃員 不早排計劃
供應(yīng)商 建立緩沖存儲.
加工時間 使用NC型號.
TAT ImR Chart

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