創(chuàng)新管理的管理技術(ppt)
創(chuàng)新管理的管理技術
主要議題
創(chuàng)新管理的架構
創(chuàng)新管理的策略管理
創(chuàng)新管理的程序
創(chuàng)新管理的組織結構
創(chuàng)新管理的組織文化
創(chuàng)新管理的策略聯(lián)盟
創(chuàng)新管理的管理活動使用的科技工具
創(chuàng)新管理的架構
一般性創(chuàng)新系統(tǒng)架構圖
資管系學生創(chuàng)新系統(tǒng)架構圖
企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)架構圖
一般管理架構圖
創(chuàng)新管理架構圖
一般性創(chuàng)新系統(tǒng)架構圖
資管系學生創(chuàng)新系統(tǒng)架構圖
企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)架構圖
一般管理架構圖
創(chuàng)新管理架構圖
創(chuàng)新的衡量
一般性衡量的說法
有創(chuàng)意
與眾不同、有趣、標新立異
能對創(chuàng)新者、委托創(chuàng)新者、創(chuàng)新成果的使用者，與其他相關利害關系者有益
衡量的指標
產(chǎn)生的價值
效益指標
效率指標
能獲得價值的對象
創(chuàng)新者、委托創(chuàng)新者、創(chuàng)新成果的使用者，與其他相關利害關系者
價值效益指標
讓主體欲求滿足深度，亦能顯示客體的適合度
高興程度
幸福程度
完美程度
讓主體欲求滿足廣度
欲求滿足個體廣度
欲求滿足群體或家族廣度
讓主體欲求滿足的品質(zhì)
一致性
持久性
價值效率指標
該客體滿足主體欲求的方式
客體取得容易度
成本
人力、物力、財務、時間
客體稀少性
客體整體需求度
欲求滿足程序
程序的復雜度或容易度
滿足的階段性
漸近式滿足，每一階段皆能提供部份滿足
最后階段完成才一次全部滿足
程序的品質(zhì)
一致性
持久性
創(chuàng)新的困難性
據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新之統(tǒng)計資料，由開始之創(chuàng)意到產(chǎn)品能銷售到市場上的比率為30%至95%，一般言之，平均成功率38%，可見創(chuàng)新成功之不易性
創(chuàng)新有許多的不確定性，含技術，市場，生產(chǎn)，社會，政治，法令等因素之故，即使是績優(yōu)的公司亦不例外
例如3M的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓，以免未來重蹈覆轍
組織的文化、慣例及流程對于組織及個人之學習能力有很大的影響，因此創(chuàng)新過程之管理就涉及長時間下來累積及運用個人和集體的技能及智識
許多創(chuàng)新是偶然的，所以幸運地占有一定角色，然而成功卻是要靠學習的能力及復習
創(chuàng)新的目的
建立核心競爭力
擴大市埸占有率
建立與提升品牌價值
獲得超額報酬
核心競爭力的特性
核心競爭力猶如樹根一般可以源源不絕的供給樹干、樹枝、樹葉，最終得以長出美麗的花朵與豐厚的果實
范例
新力(SONY)之微小化
菲利浦(Philips)之光學(CD/DVD)媒體
3M之覆層及黏著劑
佳能(Canon)之精密機械+精微光學+微電子技術(照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等)
本田(Honda)之輕型高壓縮引擎
松下之錄放機關鍵零組件
創(chuàng)新管理的策略管理
策略管理的定義與目的
策略管理的程序
策略性角色
創(chuàng)新策略
策略管理的定義與目的
策略的定義
策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法
從系統(tǒng)的觀點，一個方法是由輸入(被處理的對象或?qū)⒈晦D(zhuǎn)換的資源)、處理、輸出(處理后的結果，期望與目標一致)三成份所組成
此處的重要問題也隱含屬于困難與復雜的問題
策略管理的目的
扭轉(zhuǎn)乾坤或創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
好的整體影響性
好的長期影響性
達成策略管理目的的關鍵成功因素
對問題透徹的了解
長期大量高品質(zhì)資源的投入支持
策略管理的程序
劃分階段的目的
當解決某一問題而要執(zhí)行非常多的活動時，若將各相關活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實施的順序(程序)
策略規(guī)劃 (Planning) 階段
妥善決定能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的目標
例如，產(chǎn)業(yè)定位、組織定位、產(chǎn)品定位
中長期資源配置規(guī)劃
配置適當?shù)馁Y源給所設定的目標
在資源配置計畫的限制下，設定達成目標的原則性方法與規(guī)范
策略實作 (Implementation) 階段
執(zhí)行功能性活動以達成所訂定的策略目標
策略評估 (Evaluation) 階段
綜合評估策略目標的達成狀態(tài)，以作為調(diào)整策略的依據(jù)
策略性角色
策略的重要性
策略不論是執(zhí)行成功或失敗都會對組織造成重大的影響
成功時則能順利達成所訂定的策略目標，獲得重大的利益
失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業(yè)元氣大傷，進入劣勢情況
何謂策略性角色
若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性

創(chuàng)新的策略意義
人無我有
重寫(改變)游戲規(guī)則
提高技術進入之門檻
人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉
連續(xù)性地移動成本/性能防線

創(chuàng)新策略的派別觀點－ 理性派或漸進派觀點
理性派
運用SWOT 分析，決定行動方針，并付諸行動
問題是外在環(huán)境不但復雜而且變化快速，遑論預測未來
其次，經(jīng)理人對自己公司之強弱點未必能掌握清楚
漸進派
在認知到對環(huán)境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是：
朝既定的目標作審慎的邁步
評估其效果
必要時調(diào)整目標及決定下一步驟
綜論
創(chuàng)新策略是一種經(jīng)由分析及經(jīng)驗而對變化所進行的的學習過程，這種由系統(tǒng)化思考到集體學習的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上
其次，成功的管理過程決不能一昧的復制，成功的模式可因公司、國家、區(qū)域、客觀條件、技術水平、組織能力及文化等而異
創(chuàng)新策略
依改變的方式分類
漸進式策略
激進式或突破式策略
連續(xù)式策略
動態(tài)式策略
不連續(xù)式策略
依破壞性創(chuàng)新的層次
延續(xù)性創(chuàng)新策略
實質(zhì)性創(chuàng)新策略
變形式創(chuàng)新策略
依創(chuàng)新對象分類
依產(chǎn)品分類
依流程分類
依組織結構分類
依市埸分類
依技術分類
VRIO內(nèi)部分析架構
特色
整合現(xiàn)存兩大策略管理學派：產(chǎn)業(yè)定位學派以及資源基礎觀點
功能
它是進行內(nèi)部分析的主要工具，包含我們在考量一家企業(yè)是否具備資源或能力上的競爭潛力
主要分析內(nèi)容
價值的問題(the question of value)：特定資源是否能幫助公司有效運用周遭機會，或幫助公司降低環(huán)境威脅？
稀少性的問題(the question of rarity)：特定資源現(xiàn)在是否被少數(shù)幾家競爭對手控制著？
可模仿性的問題(the question of imitability)：資源匱乏的企業(yè)是否較難以獲得或發(fā)展自身所需資源？
組織的問題(the question of organization)：企業(yè)政策或流程是否被妥善組織起來，并用以協(xié)助管理具有價值、稀少，與難以模仿的資源？
競爭力分析－五力分析模式
五種競爭力量
供應商、客戶、(潛在)新加入者、替代產(chǎn)品，及現(xiàn)有競爭者
競爭態(tài)勢變化的例證
減少潛在進入者及替代產(chǎn)品的威脅
以提升經(jīng)濟規(guī)模之門檻、降低產(chǎn)品替代性、申請專利或建立技術標準等方式增加自我的競爭力
降低供應商的威脅
以增加自我創(chuàng)新(如微處理機之于電腦)等方式來降低對供應商的依存度
五力分析模式的缺點
低估技術之變化可以轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結構而高估經(jīng)理人對創(chuàng)新策略之判斷及執(zhí)行力
例如70年代IBM公司對大型電腦之看法深具信心，卻擋不住半導體技術發(fā)展之趨勢，終于導致因市場的變化由集中轉(zhuǎn)向分散且單價便宜的過程中，錯失先機
供應商及客戶關系往往是合作而非對立者
據(jù)統(tǒng)計，創(chuàng)意中約1/3系來自上下游合作伙伴
公司的創(chuàng)新策略應根據(jù)比較利益之原則，即是在原有的能力上發(fā)展較為適宜
競爭策略
產(chǎn)品類創(chuàng)新策略
產(chǎn)品創(chuàng)新應考慮因素
生命周期
產(chǎn)品及制程均有其「生命周期」，創(chuàng)新在不同的生命階段中就有不同的重點
例如早期為快速及高頻率的產(chǎn)品創(chuàng)新；后期則為漸進式的改變而重點則為制程之創(chuàng)新，以求成本之降低
建立創(chuàng)新平臺
創(chuàng)新平臺
平臺的定義
所謂平臺者，工作者工作的埸所也，可以是實體的，也可以是虛擬的工作埸所
建立平臺的目的
提供工作者完善的資源于該工作埸所順利完成工作
建立創(chuàng)新平臺的目的
創(chuàng)新團隊共同合作創(chuàng)新的工作埸所以順利完成創(chuàng)新
資源與創(chuàng)意及成果互相交流傳承共享

流程類創(chuàng)新策略
組織結構類創(chuàng)新策略
國家級的創(chuàng)新系統(tǒng)機制
虛擬組識
SOHO族
扁平式組織
專案式組織
國家級的創(chuàng)新系統(tǒng)機制
據(jù)統(tǒng)計，世界前500大公司，雖然其1/4生產(chǎn)基地在海外，然僅10%的創(chuàng)新來自該處；因此國家的創(chuàng)新系統(tǒng)例如研究機構，大學之水準及該國之特色及誘因均將影響創(chuàng)新之選擇
影響國家創(chuàng)新的因素
各國競爭態(tài)勢分析
競爭者之刺激及威脅分析
例如德國的化工業(yè)(BASF , Bayer及Hoecht)，及日本之消費性電子業(yè)
生產(chǎn)及研究能力分析
生產(chǎn)能力
德、日在職技教育的基礎高于美、英，故生產(chǎn)力高亦超前
研究能力
重要的來源，多半源自當?shù)貐^(qū)的學?；蜓芯繖C構，一般多以研發(fā)支出占GDP之比例及科學論文被引用之次數(shù)作為衡量
競爭態(tài)勢分析范例－ 瑞士、瑞典、丹麥
經(jīng)營模式對創(chuàng)新之影響范例－ 美英與德日
競爭者分析細部項目范例
對方之創(chuàng)新活動資訊搜集
R/D 費用： 依據(jù)年報
專利及科技論文：至專利局取得資訊
公關資訊分析：從網(wǎng)站，展示會，媒體，專刊取得資訊
以標竿方式比較效能
例如不良率、當機率、產(chǎn)品開發(fā)成本及時程、客戶滿意度等、以及是否獲得獎項，例如美國之Baldrige獎，日本之Deming獎等
模仿及逆向工程來分析競爭者的產(chǎn)品
成本約為原創(chuàng)者之60~70%，需時約3年左右
公司如何由創(chuàng)新中獲利
保密：制程尤為重要
累積的隱性智識：模仿不易，如技術之技巧
前制期及售后服務：可先建立品牌忠誠度及可靠度，并加速客戶及應及作改良之先機，同時也可因?qū)W習曲線而降低成本
學習曲線：透過不斷地訓練及學習，除可降低成本外，還可以累積隱性智識
帶動效益：有效地將創(chuàng)新商業(yè)化，亦帶動生產(chǎn)、行銷及售后服務等能力提升之效益
產(chǎn)品復雜度：提升模仿之成本及前置期，如飛機、藥品等
標準：一旦公司產(chǎn)品成為標準時，則競爭者之困難度提高，如VHS與Beta標f?，获得葰志之Deming獎等
率先推出革命性新產(chǎn)品：但風險亦高，特別是消費性產(chǎn)品，成功的要素是有愿景，耐力及彈性
專利保護之實力
五大類技術軌跡
革命性的技術演進─ 自1980年起
生物科技
含生物學、生化學、遺傳學、微生物學、生化工程及分離制程等技術，其應用廣見于制藥、農(nóng)產(chǎn)食品、紡織、皮革、造紙、煉油、采礦、印刷環(huán)保及特化等
材料科技
了解材料外在性質(zhì)與內(nèi)在組織之關系，材料科技廣用于資訊、通訊、航太、運輸、能源、電磁、光電等
資訊科技
始自于70年代之微電子技術所制成的微處理機，可大量儲存及處理資訊，以及隨之發(fā)展之軟體技術
后者也導入了智識經(jīng)濟的概念，使得『傳統(tǒng)，低科技』的供銷業(yè)獲得新活力，如荷蘭的花、澳洲的水果等。
市場類創(chuàng)新策略
創(chuàng)新領導者策略
率先進入市場，需公司對創(chuàng)新及冒險之強力承諾，以及與相關新知及客戶需求/反應密切聯(lián)結者。
創(chuàng)新追隨者
依領導者之軌跡做模仿(學習)者，需著重競爭分析、逆向工程、降低成本及生產(chǎn)學習曲線之掌控等。
產(chǎn)品市場策略矩陣
技術類創(chuàng)新策略
創(chuàng)新者的生存法則─由生物演化的概念中得到的啟示
多樣性
選擇性
永續(xù)性
共同演化
忘記所學
分裂
簡單
儲備能力
變則通
創(chuàng)新者的生存法則─ 多樣性及選擇性
多樣性
生物體：隨機的基因突變
企業(yè)體：創(chuàng)造多樣的創(chuàng)意組合與知識來源
作法：
鼓勵內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)意
尋求外部創(chuàng)意，客戶，供應商，競爭者，教育及研究機構等
適度的員工流動率
選擇性
生物體：透過物競天擇可以找出較有效的基因突變
企業(yè)體：競爭是企業(yè)是否有效運作的最終仲裁
作法：
以開放的標準來評估創(chuàng)意之好壞，而非強化過去的成功者
獎勵員工提案的努力，建立員工的自信
創(chuàng)新者的生存法則─ 永續(xù)性及共同演化
永續(xù)性
生物體：以復制繁殖的方式傳遞遺傳特質(zhì)
企業(yè)體：將好的想法轉(zhuǎn)變成商品，流程或慣例
作法：
知識管理，落實于執(zhí)行上
學習型組織
共同演化
生物體：物種必須適應它所存在的環(huán)境，才能繁衍昌盛
企業(yè)體：公司必須與其生存的環(huán)境共同演化，含市場、供應商及合作伙伴等
作法：
與合作伙伴共創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)標準，如松下之VHS
開放型，相容性的產(chǎn)品及心態(tài)
創(chuàng)新者的生存法則─ 忘記所學及分裂
忘記所學
生物體：物種行為僵化，不能適應環(huán)境，終將滅絕
企業(yè)體：在迅速變化的環(huán)境中，核心優(yōu)勢有可能成為核心僵化
作法：
拋開過去成功的慣例，產(chǎn)品，關系及假設
容許員工或外人挑戰(zhàn)公司的傳統(tǒng)智慧
分裂
生物體：在五億四千萬年前，由于氣候巨變，物種劇增，多細胞生物出現(xiàn)
企業(yè)體：由于競爭，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創(chuàng)新，取代長期的漸進改變，公司必須有如混血物種般因應之
作法：
分治獨立之營運單位，容許自己的管理制度，文化及風格
容錯開放的文化
創(chuàng)新者的生存法則─ 簡單及儲備能力
簡單
生物體：單純的設計原則，可以避免無效而無法持久的基因突變
企業(yè)體：遵循簡單法則，并具明確的價值觀，允許員工發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新
作法：
采模組化設計，公司由自我管理團隊所組成
扁平化組織
儲備能力
生物體：演化成功的物種均有儲備能力，而具有多樣的可能性
企業(yè)體：永遠保留彈性，余地
作法：
先算輸再算贏
永無止境的改善

創(chuàng)新者的生存法則─ 變則通
變則通
生物體：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲成為鳥類
企業(yè)體：原本為特定目的建立的公司，在環(huán)境變革后，以另一種新的生命方式展現(xiàn)
作法：
核心技術之延伸，提供與時俱變的產(chǎn)品或服務
教育及學習
創(chuàng)新管理常持的負面效果觀點
創(chuàng)新管理的風險管理
在程序中之各階段充分與終端使用者溝通
各階段應注意整合性與同步性
考慮生命周期
產(chǎn)品及制程均有其「生命周期」，創(chuàng)新在不同的生命階段中就有不同的重點
例如早期為快速及高頻率的產(chǎn)品創(chuàng)新；后期則為漸進式的改變而重點則為制程之創(chuàng)新，以求成本之降低
組織進行創(chuàng)新應具備的能力
分裂性創(chuàng)新理論
分裂性創(chuàng)新理論(Disruptive Innovation Theory)是由知名學者Clayton Cristensen在研究磁碟機產(chǎn)業(yè)時所提出的理論
Cristensen發(fā)現(xiàn)當時知名的許多大企業(yè)雖具有完整且超強的技術研發(fā)團隊，創(chuàng)造出新的技術是不成問題，但到最后卻破產(chǎn)消失于市埸中
Cristensen認為對未來不可知新市埸的掌控能力才是未來成敗的關鍵所在
創(chuàng)新管理的程序
創(chuàng)新管理的程序架構
創(chuàng)新管理的策略管理
創(chuàng)新管理的策略實作
行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧
Rothwell的四代演進模式
創(chuàng)新管理的平衡計分卡觀點
創(chuàng)新管理的程序架構
從創(chuàng)新管理的策略管理開始入手，包括策略規(guī)劃、策略實作，以及策略評估與控制
主要的目的是了解創(chuàng)新的機會與可用資源，并選定創(chuàng)新的標的項目
進而以功能性的活動來進行策略實作，針對所選定的標的項目進行實際創(chuàng)新的相關活動，以達成創(chuàng)新的目標
創(chuàng)新管理的策略管理
創(chuàng)新策略規(guī)劃
內(nèi)、外環(huán)境掃瞄，在變化中找出潛在的創(chuàng)新訊息
策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競爭優(yōu)勢的項目
透過研發(fā)、技術移轉(zhuǎn)，或購買等來取得資源，包括潛在的、周邊的相關智識，以供所選定項目進行創(chuàng)新時所用
創(chuàng)新策略執(zhí)行
執(zhí)行創(chuàng)新的行動：創(chuàng)意發(fā)想、建立理念、篩選、發(fā)展(創(chuàng)意完整補足)、具體原型化、試作、試銷、正式上線(生產(chǎn)與行銷)
組織學習與變革
策略實作程序：分析、設計、執(zhí)行、維護
創(chuàng)新策略評估控制
檢討及修正其過程，成功及失敗的經(jīng)驗是同等的重要

創(chuàng)新策略規(guī)劃細部說明
分析環(huán)境并選擇候選的創(chuàng)新標的項目
執(zhí)行可行性評估
分析與整體企業(yè)策略之聯(lián)結性
分析與本身能力之聯(lián)結性
評估不同候選創(chuàng)新標的之成本與效益
排列優(yōu)先順序
資源之承諾
計劃方案
資源整合：取得實現(xiàn)創(chuàng)新策略所需資源
使用已有之研發(fā)成果
外部研發(fā)合約之運用
授權或買入技術
技術移轉(zhuǎn)
創(chuàng)新管理的策略實作
分析
設計
執(zhí)行
維護
行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧
行動系統(tǒng)的定義
行動系統(tǒng)(activity system)是指將眾多相關的行動(activity)集合起來進行整體性的分析以解決問題的一種創(chuàng)新技巧
行動系統(tǒng)通常以圖形(行動系統(tǒng)圖)來輔助進行整體分析
行動系統(tǒng)中的每一個行動可以代表的是所希望獲得的目標或需求，某些各行動之間也往往會以階層的方式呈現(xiàn)
進行行動系統(tǒng)整體分析時，往往會發(fā)現(xiàn)所提出的行動(目標)之間是相互沖突的，因此必須要進行取舍(trade-off)
行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧的好處
能清處要解決問題需要進行那些行動，以及這些行動之間的相互關系與可能的執(zhí)行順序
西南航空(Southwest Airlines)行動系統(tǒng)圖
IKEA行動系統(tǒng)圖
Rothwell的四代演進模式
第一代線性式
需求拉力，技術推力
第二代藕合式
不同因素之互動及回饋
第三代平行式
除整合企業(yè)內(nèi)部外，與上游的供應商及下游的主要客戶的結盟
第四代系統(tǒng)整合以及網(wǎng)路聯(lián)結
彈性及客制化的反應不斷地創(chuàng)新
創(chuàng)新管理的平衡計分卡觀點
創(chuàng)新管理的組織結構
專案式組織
研究型組織
創(chuàng)新管理的組織文化
組織文化的意義
創(chuàng)新性組織文化的特性
創(chuàng)新性組織文化的建立方式
組織文化的意義
組織文化是指企業(yè)員工共有的價值觀，并會呈現(xiàn)共有或統(tǒng)一的思考模式、互動態(tài)度與方式，穿著，以及行為模式
塑造共有價值觀的目的
價值觀會持續(xù)左右與影響一個人的思考與行為，因此不同的價值觀就會產(chǎn)生不同的行為
一個人的價值觀一但建立，則不用旁人的提醒與堅督，就會自動引導自己出現(xiàn)一定的行為模式
塑造員工好的價值觀，就能讓員工自動產(chǎn)生好的行為與結果
創(chuàng)新性組織文化的特性
自由 (freedom)
互相尊重 (inter-respect)
專注 (concentration)
分享 (sharing)
冒險 (adventure)

創(chuàng)新性組織文化的建立方式
儀式
神話
符號
術語
創(chuàng)新管理的策略聯(lián)盟
策略聯(lián)盟的分類
策略聯(lián)盟的緊密程度
策略聯(lián)盟的分類
依地理位置分類
依產(chǎn)業(yè)間的關系分類
依企業(yè)的價值鏈分類
依有無股權來分類
依策略聯(lián)盟的緊密程度來分類
依聯(lián)盟的目的分類
依策略聯(lián)盟的緊密程度來分類R&D不同自制與委外程度光譜
由高至低的緊密程度
完全內(nèi)部R&D
企業(yè)集團內(nèi)部合作
合資研發(fā)
互相持股合作
單次的合作研發(fā)
零組件委外
分享知識的委外
完全委外開發(fā)
依聯(lián)盟的目的分類(Arthur Anderson Consulting)
專長互補型
資源分享型
產(chǎn)業(yè)標準創(chuàng)造型
采購力量結合型
擴大市埸涵蓋型
供應鏈系統(tǒng)整合型
創(chuàng)新管理的管理活動使用的科技工具
腦力激蕩工具
專案管理工具
TRIZ (創(chuàng)新問題解決理論) 工具

創(chuàng)新管理的管理技術(ppt)