創(chuàng)新管理的管理技術(shù)(ppt)
創(chuàng)新管理的管理技術(shù)
主要議題
創(chuàng)新管理的架構(gòu)
創(chuàng)新管理的策略管理
創(chuàng)新管理的程序
創(chuàng)新管理的組織結(jié)構(gòu)
創(chuàng)新管理的組織文化
創(chuàng)新管理的策略聯(lián)盟
創(chuàng)新管理的管理活動使用的科技工具
創(chuàng)新管理的架構(gòu)
一般性創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖
資管系學(xué)生創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖
企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖
一般管理架構(gòu)圖
創(chuàng)新管理架構(gòu)圖
一般性創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖
資管系學(xué)生創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖
企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)架構(gòu)圖
一般管理架構(gòu)圖
創(chuàng)新管理架構(gòu)圖
創(chuàng)新的衡量
一般性衡量的說法
有創(chuàng)意
與眾不同、有趣、標(biāo)新立異
能對創(chuàng)新者、委托創(chuàng)新者、創(chuàng)新成果的使用者，與其他相關(guān)利害關(guān)系者有益
衡量的指標(biāo)
產(chǎn)生的價值
效益指標(biāo)
效率指標(biāo)
能獲得價值的對象
創(chuàng)新者、委托創(chuàng)新者、創(chuàng)新成果的使用者，與其他相關(guān)利害關(guān)系者
價值效益指標(biāo)
讓主體欲求滿足深度，亦能顯示客體的適合度
高興程度
幸福程度
完美程度
讓主體欲求滿足廣度
欲求滿足個體廣度
欲求滿足群體或家族廣度
讓主體欲求滿足的品質(zhì)
一致性
持久性
價值效率指標(biāo)
該客體滿足主體欲求的方式
客體取得容易度
成本
人力、物力、財(cái)務(wù)、時間
客體稀少性
客體整體需求度
欲求滿足程序
程序的復(fù)雜度或容易度
滿足的階段性
漸近式滿足，每一階段皆能提供部份滿足
最后階段完成才一次全部滿足
程序的品質(zhì)
一致性
持久性
創(chuàng)新的困難性
據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新之統(tǒng)計(jì)資料，由開始之創(chuàng)意到產(chǎn)品能銷售到市場上的比率為30%至95%，一般言之，平均成功率38%，可見創(chuàng)新成功之不易性
創(chuàng)新有許多的不確定性，含技術(shù)，市場，生產(chǎn)，社會，政治，法令等因素之故，即使是績優(yōu)的公司亦不例外
例如3M的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓(xùn)，以免未來重蹈覆轍
組織的文化、慣例及流程對于組織及個人之學(xué)習(xí)能力有很大的影響，因此創(chuàng)新過程之管理就涉及長時間下來累積及運(yùn)用個人和集體的技能及智識
許多創(chuàng)新是偶然的，所以幸運(yùn)地占有一定角色，然而成功卻是要靠學(xué)習(xí)的能力及復(fù)習(xí)
創(chuàng)新的目的
建立核心競爭力
擴(kuò)大市埸占有率
建立與提升品牌價值
獲得超額報酬
核心競爭力的特性
核心競爭力猶如樹根一般可以源源不絕的供給樹干、樹枝、樹葉，最終得以長出美麗的花朵與豐厚的果實(shí)
范例
新力(SONY)之微小化
菲利浦(Philips)之光學(xué)(CD/DVD)媒體
3M之覆層及黏著劑
佳能(Canon)之精密機(jī)械+精微光學(xué)+微電子技術(shù)(照相機(jī)，雷射印表機(jī)，影印機(jī)，分子雷射對準(zhǔn)機(jī)等)
本田(Honda)之輕型高壓縮引擎
松下之錄放機(jī)關(guān)鍵零組件
創(chuàng)新管理的策略管理
策略管理的定義與目的
策略管理的程序
策略性角色
創(chuàng)新策略
策略管理的定義與目的
策略的定義
策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法
從系統(tǒng)的觀點(diǎn)，一個方法是由輸入(被處理的對象或?qū)⒈晦D(zhuǎn)換的資源)、處理、輸出(處理后的結(jié)果，期望與目標(biāo)一致)三成份所組成
此處的重要問題也隱含屬于困難與復(fù)雜的問題
策略管理的目的
扭轉(zhuǎn)乾坤或創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
好的整體影響性
好的長期影響性
達(dá)成策略管理目的的關(guān)鍵成功因素
對問題透徹的了解
長期大量高品質(zhì)資源的投入支持
策略管理的程序
劃分階段的目的
當(dāng)解決某一問題而要執(zhí)行非常多的活動時，若將各相關(guān)活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實(shí)施的順序(程序)
策略規(guī)劃 (Planning) 階段
妥善決定能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的目標(biāo)
例如，產(chǎn)業(yè)定位、組織定位、產(chǎn)品定位
中長期資源配置規(guī)劃
配置適當(dāng)?shù)馁Y源給所設(shè)定的目標(biāo)
在資源配置計(jì)畫的限制下，設(shè)定達(dá)成目標(biāo)的原則性方法與規(guī)范
策略實(shí)作 (Implementation) 階段
執(zhí)行功能性活動以達(dá)成所訂定的策略目標(biāo)
策略評估 (Evaluation) 階段
綜合評估策略目標(biāo)的達(dá)成狀態(tài)，以作為調(diào)整策略的依據(jù)
策略性角色
策略的重要性
策略不論是執(zhí)行成功或失敗都會對組織造成重大的影響
成功時則能順利達(dá)成所訂定的策略目標(biāo)，獲得重大的利益
失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業(yè)元?dú)獯髠?，進(jìn)入劣勢情況
何謂策略性角色
若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性

創(chuàng)新的策略意義
人無我有
重寫(改變)游戲規(guī)則
提高技術(shù)進(jìn)入之門檻
人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉
連續(xù)性地移動成本/性能防線

創(chuàng)新策略的派別觀點(diǎn)－ 理性派或漸進(jìn)派觀點(diǎn)
理性派
運(yùn)用SWOT 分析，決定行動方針，并付諸行動
問題是外在環(huán)境不但復(fù)雜而且變化快速，遑論預(yù)測未來
其次，經(jīng)理人對自己公司之強(qiáng)弱點(diǎn)未必能掌握清楚
漸進(jìn)派
在認(rèn)知到對環(huán)境變化，本身強(qiáng)弱點(diǎn)及未來變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是：
朝既定的目標(biāo)作審慎的邁步
評估其效果
必要時調(diào)整目標(biāo)及決定下一步驟
綜論
創(chuàng)新策略是一種經(jīng)由分析及經(jīng)驗(yàn)而對變化所進(jìn)行的的學(xué)習(xí)過程，這種由系統(tǒng)化思考到集體學(xué)習(xí)的程序，是建立在個人及團(tuán)體的隱性智識上
其次，成功的管理過程決不能一昧的復(fù)制，成功的模式可因公司、國家、區(qū)域、客觀條件、技術(shù)水平、組織能力及文化等而異
創(chuàng)新策略
依改變的方式分類
漸進(jìn)式策略
激進(jìn)式或突破式策略
連續(xù)式策略
動態(tài)式策略
不連續(xù)式策略
依破壞性創(chuàng)新的層次
延續(xù)性創(chuàng)新策略
實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新策略
變形式創(chuàng)新策略
依創(chuàng)新對象分類
依產(chǎn)品分類
依流程分類
依組織結(jié)構(gòu)分類
依市埸分類
依技術(shù)分類
VRIO內(nèi)部分析架構(gòu)
特色
整合現(xiàn)存兩大策略管理學(xué)派：產(chǎn)業(yè)定位學(xué)派以及資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)
功能
它是進(jìn)行內(nèi)部分析的主要工具，包含我們在考量一家企業(yè)是否具備資源或能力上的競爭潛力
主要分析內(nèi)容
價值的問題(the question of value)：特定資源是否能幫助公司有效運(yùn)用周遭機(jī)會，或幫助公司降低環(huán)境威脅？
稀少性的問題(the question of rarity)：特定資源現(xiàn)在是否被少數(shù)幾家競爭對手控制著？
可模仿性的問題(the question of imitability)：資源匱乏的企業(yè)是否較難以獲得或發(fā)展自身所需資源？
組織的問題(the question of organization)：企業(yè)政策或流程是否被妥善組織起來，并用以協(xié)助管理具有價值、稀少，與難以模仿的資源？
競爭力分析－五力分析模式
五種競爭力量
供應(yīng)商、客戶、(潛在)新加入者、替代產(chǎn)品，及現(xiàn)有競爭者
競爭態(tài)勢變化的例證
減少潛在進(jìn)入者及替代產(chǎn)品的威脅
以提升經(jīng)濟(jì)規(guī)模之門檻、降低產(chǎn)品替代性、申請專利或建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等方式增加自我的競爭力
降低供應(yīng)商的威脅
以增加自我創(chuàng)新(如微處理機(jī)之于電腦)等方式來降低對供應(yīng)商的依存度
五力分析模式的缺點(diǎn)
低估技術(shù)之變化可以轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而高估經(jīng)理人對創(chuàng)新策略之判斷及執(zhí)行力
例如70年代IBM公司對大型電腦之看法深具信心，卻擋不住半導(dǎo)體技術(shù)發(fā)展之趨勢，終于導(dǎo)致因市場的變化由集中轉(zhuǎn)向分散且單價便宜的過程中，錯失先機(jī)
供應(yīng)商及客戶關(guān)系往往是合作而非對立者
據(jù)統(tǒng)計(jì)，創(chuàng)意中約1/3系來自上下游合作伙伴
公司的創(chuàng)新策略應(yīng)根據(jù)比較利益之原則，即是在原有的能力上發(fā)展較為適宜
競爭策略
產(chǎn)品類創(chuàng)新策略
產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)考慮因素
生命周期
產(chǎn)品及制程均有其「生命周期」，創(chuàng)新在不同的生命階段中就有不同的重點(diǎn)
例如早期為快速及高頻率的產(chǎn)品創(chuàng)新；后期則為漸進(jìn)式的改變而重點(diǎn)則為制程之創(chuàng)新，以求成本之降低
建立創(chuàng)新平臺
創(chuàng)新平臺
平臺的定義
所謂平臺者，工作者工作的埸所也，可以是實(shí)體的，也可以是虛擬的工作埸所
建立平臺的目的
提供工作者完善的資源于該工作埸所順利完成工作
建立創(chuàng)新平臺的目的
創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)共同合作創(chuàng)新的工作埸所以順利完成創(chuàng)新
資源與創(chuàng)意及成果互相交流傳承共享

流程類創(chuàng)新策略
組織結(jié)構(gòu)類創(chuàng)新策略
國家級的創(chuàng)新系統(tǒng)機(jī)制
虛擬組識
SOHO族
扁平式組織
專案式組織
國家級的創(chuàng)新系統(tǒng)機(jī)制
據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界前500大公司，雖然其1/4生產(chǎn)基地在海外，然僅10%的創(chuàng)新來自該處；因此國家的創(chuàng)新系統(tǒng)例如研究機(jī)構(gòu)，大學(xué)之水準(zhǔn)及該國之特色及誘因均將影響創(chuàng)新之選擇
影響國家創(chuàng)新的因素
各國競爭態(tài)勢分析
競爭者之刺激及威脅分析
例如德國的化工業(yè)(BASF , Bayer及Hoecht)，及日本之消費(fèi)性電子業(yè)
生產(chǎn)及研究能力分析
生產(chǎn)能力
德、日在職技教育的基礎(chǔ)高于美、英，故生產(chǎn)力高亦超前
研究能力
重要的來源，多半源自當(dāng)?shù)貐^(qū)的學(xué)?；蜓芯繖C(jī)構(gòu)，一般多以研發(fā)支出占GDP之比例及科學(xué)論文被引用之次數(shù)作為衡量
競爭態(tài)勢分析范例－ 瑞士、瑞典、丹麥
經(jīng)營模式對創(chuàng)新之影響范例－ 美英與德日
競爭者分析細(xì)部項(xiàng)目范例
對方之創(chuàng)新活動資訊搜集
R/D 費(fèi)用： 依據(jù)年報
專利及科技論文：至專利局取得資訊
公關(guān)資訊分析：從網(wǎng)站，展示會，媒體，?？〉觅Y訊
以標(biāo)竿方式比較效能
例如不良率、當(dāng)機(jī)率、產(chǎn)品開發(fā)成本及時程、客戶滿意度等、以及是否獲得獎項(xiàng)，例如美國之Baldrige獎，日本之Deming獎等
模仿及逆向工程來分析競爭者的產(chǎn)品
成本約為原創(chuàng)者之60~70%，需時約3年左右
公司如何由創(chuàng)新中獲利
保密：制程尤為重要
累積的隱性智識：模仿不易，如技術(shù)之技巧
前制期及售后服務(wù)：可先建立品牌忠誠度及可靠度，并加速客戶及應(yīng)及作改良之先機(jī)，同時也可因?qū)W習(xí)曲線而降低成本
學(xué)習(xí)曲線：透過不斷地訓(xùn)練及學(xué)習(xí)，除可降低成本外，還可以累積隱性智識
帶動效益：有效地將創(chuàng)新商業(yè)化，亦帶動生產(chǎn)、行銷及售后服務(wù)等能力提升之效益
產(chǎn)品復(fù)雜度：提升模仿之成本及前置期，如飛機(jī)、藥品等
標(biāo)準(zhǔn)：一旦公司產(chǎn)品成為標(biāo)準(zhǔn)時，則競爭者之困難度提高，如VHS與Beta標(biāo)f?，获得葰志之Deming獎等
率先推出革命性新產(chǎn)品：但風(fēng)險亦高，特別是消費(fèi)性產(chǎn)品，成功的要素是有愿景，耐力及彈性
專利保護(hù)之實(shí)力
五大類技術(shù)軌跡
革命性的技術(shù)演進(jìn)─ 自1980年起
生物科技
含生物學(xué)、生化學(xué)、遺傳學(xué)、微生物學(xué)、生化工程及分離制程等技術(shù)，其應(yīng)用廣見于制藥、農(nóng)產(chǎn)食品、紡織、皮革、造紙、煉油、采礦、印刷環(huán)保及特化等
材料科技
了解材料外在性質(zhì)與內(nèi)在組織之關(guān)系，材料科技廣用于資訊、通訊、航太、運(yùn)輸、能源、電磁、光電等
資訊科技
始自于70年代之微電子技術(shù)所制成的微處理機(jī)，可大量儲存及處理資訊，以及隨之發(fā)展之軟體技術(shù)
后者也導(dǎo)入了智識經(jīng)濟(jì)的概念，使得『傳統(tǒng)，低科技』的供銷業(yè)獲得新活力，如荷蘭的花、澳洲的水果等。
市場類創(chuàng)新策略
創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者策略
率先進(jìn)入市場，需公司對創(chuàng)新及冒險之強(qiáng)力承諾，以及與相關(guān)新知及客戶需求/反應(yīng)密切聯(lián)結(jié)者。
創(chuàng)新追隨者
依領(lǐng)導(dǎo)者之軌跡做模仿(學(xué)習(xí))者，需著重競爭分析、逆向工程、降低成本及生產(chǎn)學(xué)習(xí)曲線之掌控等。
產(chǎn)品市場策略矩陣
技術(shù)類創(chuàng)新策略
創(chuàng)新者的生存法則─由生物演化的概念中得到的啟示
多樣性
選擇性
永續(xù)性
共同演化
忘記所學(xué)
分裂
簡單
儲備能力
變則通
創(chuàng)新者的生存法則─ 多樣性及選擇性
多樣性
生物體：隨機(jī)的基因突變
企業(yè)體：創(chuàng)造多樣的創(chuàng)意組合與知識來源
作法：
鼓勵內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)意
尋求外部創(chuàng)意，客戶，供應(yīng)商，競爭者，教育及研究機(jī)構(gòu)等
適度的員工流動率
選擇性
生物體：透過物競天擇可以找出較有效的基因突變
企業(yè)體：競爭是企業(yè)是否有效運(yùn)作的最終仲裁
作法：
以開放的標(biāo)準(zhǔn)來評估創(chuàng)意之好壞，而非強(qiáng)化過去的成功者
獎勵員工提案的努力，建立員工的自信
創(chuàng)新者的生存法則─ 永續(xù)性及共同演化
永續(xù)性
生物體：以復(fù)制繁殖的方式傳遞遺傳特質(zhì)
企業(yè)體：將好的想法轉(zhuǎn)變成商品，流程或慣例
作法：
知識管理，落實(shí)于執(zhí)行上
學(xué)習(xí)型組織
共同演化
生物體：物種必須適應(yīng)它所存在的環(huán)境，才能繁衍昌盛
企業(yè)體：公司必須與其生存的環(huán)境共同演化，含市場、供應(yīng)商及合作伙伴等
作法：
與合作伙伴共創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如松下之VHS
開放型，相容性的產(chǎn)品及心態(tài)
創(chuàng)新者的生存法則─ 忘記所學(xué)及分裂
忘記所學(xué)
生物體：物種行為僵化，不能適應(yīng)環(huán)境，終將滅絕
企業(yè)體：在迅速變化的環(huán)境中，核心優(yōu)勢有可能成為核心僵化
作法：
拋開過去成功的慣例，產(chǎn)品，關(guān)系及假設(shè)
容許員工或外人挑戰(zhàn)公司的傳統(tǒng)智慧
分裂
生物體：在五億四千萬年前，由于氣候巨變，物種劇增，多細(xì)胞生物出現(xiàn)
企業(yè)體：由于競爭，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創(chuàng)新，取代長期的漸進(jìn)改變，公司必須有如混血物種般因應(yīng)之
作法：
分治獨(dú)立之營運(yùn)單位，容許自己的管理制度，文化及風(fēng)格
容錯開放的文化
創(chuàng)新者的生存法則─ 簡單及儲備能力
簡單
生物體：單純的設(shè)計(jì)原則，可以避免無效而無法持久的基因突變
企業(yè)體：遵循簡單法則，并具明確的價值觀，允許員工發(fā)展創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新
作法：
采模組化設(shè)計(jì)，公司由自我管理團(tuán)隊(duì)所組成
扁平化組織
儲備能力
生物體：演化成功的物種均有儲備能力，而具有多樣的可能性
企業(yè)體：永遠(yuǎn)保留彈性，余地
作法：
先算輸再算贏
永無止境的改善

創(chuàng)新者的生存法則─ 變則通
變則通
生物體：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲成為鳥類
企業(yè)體：原本為特定目的建立的公司，在環(huán)境變革后，以另一種新的生命方式展現(xiàn)
作法：
核心技術(shù)之延伸，提供與時俱變的產(chǎn)品或服務(wù)
教育及學(xué)習(xí)
創(chuàng)新管理常持的負(fù)面效果觀點(diǎn)
創(chuàng)新管理的風(fēng)險管理
在程序中之各階段充分與終端使用者溝通
各階段應(yīng)注意整合性與同步性
考慮生命周期
產(chǎn)品及制程均有其「生命周期」，創(chuàng)新在不同的生命階段中就有不同的重點(diǎn)
例如早期為快速及高頻率的產(chǎn)品創(chuàng)新；后期則為漸進(jìn)式的改變而重點(diǎn)則為制程之創(chuàng)新，以求成本之降低
組織進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)具備的能力
分裂性創(chuàng)新理論
分裂性創(chuàng)新理論(Disruptive Innovation Theory)是由知名學(xué)者Clayton Cristensen在研究磁碟機(jī)產(chǎn)業(yè)時所提出的理論
Cristensen發(fā)現(xiàn)當(dāng)時知名的許多大企業(yè)雖具有完整且超強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造出新的技術(shù)是不成問題，但到最后卻破產(chǎn)消失于市埸中
Cristensen認(rèn)為對未來不可知新市埸的掌控能力才是未來成敗的關(guān)鍵所在
創(chuàng)新管理的程序
創(chuàng)新管理的程序架構(gòu)
創(chuàng)新管理的策略管理
創(chuàng)新管理的策略實(shí)作
行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧
Rothwell的四代演進(jìn)模式
創(chuàng)新管理的平衡計(jì)分卡觀點(diǎn)
創(chuàng)新管理的程序架構(gòu)
從創(chuàng)新管理的策略管理開始入手，包括策略規(guī)劃、策略實(shí)作，以及策略評估與控制
主要的目的是了解創(chuàng)新的機(jī)會與可用資源，并選定創(chuàng)新的標(biāo)的項(xiàng)目
進(jìn)而以功能性的活動來進(jìn)行策略實(shí)作，針對所選定的標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)際創(chuàng)新的相關(guān)活動，以達(dá)成創(chuàng)新的目標(biāo)
創(chuàng)新管理的策略管理
創(chuàng)新策略規(guī)劃
內(nèi)、外環(huán)境掃瞄，在變化中找出潛在的創(chuàng)新訊息
策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競爭優(yōu)勢的項(xiàng)目
透過研發(fā)、技術(shù)移轉(zhuǎn)，或購買等來取得資源，包括潛在的、周邊的相關(guān)智識，以供所選定項(xiàng)目進(jìn)行創(chuàng)新時所用
創(chuàng)新策略執(zhí)行
執(zhí)行創(chuàng)新的行動：創(chuàng)意發(fā)想、建立理念、篩選、發(fā)展(創(chuàng)意完整補(bǔ)足)、具體原型化、試作、試銷、正式上線(生產(chǎn)與行銷)
組織學(xué)習(xí)與變革
策略實(shí)作程序：分析、設(shè)計(jì)、執(zhí)行、維護(hù)
創(chuàng)新策略評估控制
檢討及修正其過程，成功及失敗的經(jīng)驗(yàn)是同等的重要

創(chuàng)新策略規(guī)劃細(xì)部說明
分析環(huán)境并選擇候選的創(chuàng)新標(biāo)的項(xiàng)目
執(zhí)行可行性評估
分析與整體企業(yè)策略之聯(lián)結(jié)性
分析與本身能力之聯(lián)結(jié)性
評估不同候選創(chuàng)新標(biāo)的之成本與效益
排列優(yōu)先順序
資源之承諾
計(jì)劃方案
資源整合：取得實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新策略所需資源
使用已有之研發(fā)成果
外部研發(fā)合約之運(yùn)用
授權(quán)或買入技術(shù)
技術(shù)移轉(zhuǎn)
創(chuàng)新管理的策略實(shí)作
分析
設(shè)計(jì)
執(zhí)行
維護(hù)
行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧
行動系統(tǒng)的定義
行動系統(tǒng)(activity system)是指將眾多相關(guān)的行動(activity)集合起來進(jìn)行整體性的分析以解決問題的一種創(chuàng)新技巧
行動系統(tǒng)通常以圖形(行動系統(tǒng)圖)來輔助進(jìn)行整體分析
行動系統(tǒng)中的每一個行動可以代表的是所希望獲得的目標(biāo)或需求，某些各行動之間也往往會以階層的方式呈現(xiàn)
進(jìn)行行動系統(tǒng)整體分析時，往往會發(fā)現(xiàn)所提出的行動(目標(biāo))之間是相互沖突的，因此必須要進(jìn)行取舍(trade-off)
行動系統(tǒng)創(chuàng)新技巧的好處
能清處要解決問題需要進(jìn)行那些行動，以及這些行動之間的相互關(guān)系與可能的執(zhí)行順序
西南航空(Southwest Airlines)行動系統(tǒng)圖
IKEA行動系統(tǒng)圖
Rothwell的四代演進(jìn)模式
第一代線性式
需求拉力，技術(shù)推力
第二代藕合式
不同因素之互動及回饋
第三代平行式
除整合企業(yè)內(nèi)部外，與上游的供應(yīng)商及下游的主要客戶的結(jié)盟
第四代系統(tǒng)整合以及網(wǎng)路聯(lián)結(jié)
彈性及客制化的反應(yīng)不斷地創(chuàng)新
創(chuàng)新管理的平衡計(jì)分卡觀點(diǎn)
創(chuàng)新管理的組織結(jié)構(gòu)
專案式組織
研究型組織
創(chuàng)新管理的組織文化
組織文化的意義
創(chuàng)新性組織文化的特性
創(chuàng)新性組織文化的建立方式
組織文化的意義
組織文化是指企業(yè)員工共有的價值觀，并會呈現(xiàn)共有或統(tǒng)一的思考模式、互動態(tài)度與方式，穿著，以及行為模式
塑造共有價值觀的目的
價值觀會持續(xù)左右與影響一個人的思考與行為，因此不同的價值觀就會產(chǎn)生不同的行為
一個人的價值觀一但建立，則不用旁人的提醒與堅(jiān)督，就會自動引導(dǎo)自己出現(xiàn)一定的行為模式
塑造員工好的價值觀，就能讓員工自動產(chǎn)生好的行為與結(jié)果
創(chuàng)新性組織文化的特性
自由 (freedom)
互相尊重 (inter-respect)
專注 (concentration)
分享 (sharing)
冒險 (adventure)

創(chuàng)新性組織文化的建立方式
儀式
神話
符號
術(shù)語
創(chuàng)新管理的策略聯(lián)盟
策略聯(lián)盟的分類
策略聯(lián)盟的緊密程度
策略聯(lián)盟的分類
依地理位置分類
依產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系分類
依企業(yè)的價值鏈分類
依有無股權(quán)來分類
依策略聯(lián)盟的緊密程度來分類
依聯(lián)盟的目的分類
依策略聯(lián)盟的緊密程度來分類R&D不同自制與委外程度光譜
由高至低的緊密程度
完全內(nèi)部R&D
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部合作
合資研發(fā)
互相持股合作
單次的合作研發(fā)
零組件委外
分享知識的委外
完全委外開發(fā)
依聯(lián)盟的目的分類(Arthur Anderson Consulting)
專長互補(bǔ)型
資源分享型
產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造型
采購力量結(jié)合型
擴(kuò)大市埸涵蓋型
供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合型
創(chuàng)新管理的管理活動使用的科技工具
腦力激蕩工具
專案管理工具
TRIZ (創(chuàng)新問題解決理論) 工具

創(chuàng)新管理的管理技術(shù)(ppt)