國際市場競爭戰(zhàn)略(ppt)
國際市場競爭戰(zhàn)略
為什么某個國家是某些行業(yè)良好的基地
為什么美國在個人電腦，軟件、信用卡和電影行業(yè)有著領(lǐng)先優(yōu)勢？
為什么德國是印刷媒體、化學(xué)制品和豪華汽車行業(yè)的樂園？
為什么有如此多領(lǐng)先的制藥、巧克力和貿(mào)易公司坐落在瑞士？為
什么領(lǐng)先的家用電器商的基地在日本？
一、“國家鉆石”模型
要素條件
要素資源可以分為：人力資源、物資資源、知識資源、資金資源和基礎(chǔ)設(shè)施資源。
要素可進(jìn)一步細(xì)分為基本要素和高級要素。
基本要素包括自然資源、勞動力資源等，而高級要素則包括受過良好教育的職員和現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)通信基礎(chǔ)設(shè)施等。
基本要素不會引導(dǎo)公司獲得持續(xù)的國際競爭優(yōu)勢，能給公司帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的是高級要素
在要素條件中具有某些不利因素的國家也可能間接創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。如勞動力不足可能會迫使公司發(fā)展機(jī)械化生產(chǎn)，原材料缺乏激勵公司開發(fā)新材料。
需求條件
本國需求的組成
公司總是對本國需求更敏感、反應(yīng)更強(qiáng)烈，如果本國需求反映出或指明了世界市場需求時，該國企業(yè)也就可以處于市場領(lǐng)先地位。
本國需求發(fā)展的規(guī)模和模式
廣大的本國市場為公司提供形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)的良機(jī)
本國市場的快速發(fā)展刺激更快的運(yùn)用新技術(shù)和建立大型高效設(shè)備
相關(guān)及輔助行業(yè)
如果一個國家存在著具有國際競爭力的行業(yè)，那么這些行業(yè)可能幫助那些與他們相關(guān)或它們可以直接輔助的行業(yè)處于有利的競爭地位。
如瑞士在制藥業(yè)的成功，來自染料產(chǎn)業(yè)的競爭力，染料的醫(yī)療效果的發(fā)現(xiàn)促進(jìn)了醫(yī)藥公司的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭
特定產(chǎn)業(yè)的競爭力，來自能匯集這個國家具有優(yōu)勢的管理實(shí)務(wù)與組織模式，以及產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢來源。
國內(nèi)的激烈競爭可以刺激競爭優(yōu)勢的持續(xù)力和推動力。
案例：意大利與德國
在意大利，如照明、家具、皮鞋、毛紡織品以及包裝機(jī)械等世界級龍頭廠商，其戰(zhàn)略重心為鎖定市場、產(chǎn)品的客戶導(dǎo)向、快速變化和驚人的彈性；如此種種，都是為了適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的動態(tài)和意大利管理制度的特質(zhì)。
德國式的管理制度剛好相反，著重于技術(shù)或工程導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)，如光學(xué)、化學(xué)、精密工具機(jī)等，主要是復(fù)雜的產(chǎn)品，需要精密的制造、仔細(xì)的開發(fā)流程等，因此是一個高度紀(jì)律化的管理架構(gòu)。
二、Five Forces Determining Segment Structural Attractiveness
行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究
行業(yè)可以被定義為生產(chǎn)相近且能互相替代的產(chǎn)品的一組公司。
競爭對手基本情況研究
研究目的：找到主要競爭對手
主要競爭對手研究
研究目的：找出主要競爭對手的競爭實(shí)力的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競爭策略
主要競爭對手的發(fā)展動向研究
研究目的：使企業(yè)在競爭中爭取主動地位
潛在入侵者研究
影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素
規(guī)模經(jīng)濟(jì)
產(chǎn)品差別
轉(zhuǎn)移成本
資本需求
在位優(yōu)勢
政府政策
預(yù)期的競爭者反應(yīng)
替代品的生產(chǎn)商研究
判斷哪些產(chǎn)品是替代品
判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅
容易導(dǎo)致價格改善的替代品
現(xiàn)行盈利率很高的替代品
買方的討價還價能力研究
買方的討價還價能力影響因素
買方是否大批量購買或集中購買？
買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大?。?
產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品？
買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大小？
本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入？
買方是否采取“后向一體化”的威脅？
買方行業(yè)獲利狀況。
買方對產(chǎn)品是否具有充分信息
供應(yīng)商的討價還價能力研究
供應(yīng)商討價還價能力的影響因素
要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度
要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r
本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶
要素是否是存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低
要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅
三、戰(zhàn)略群體
戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。
同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈。
不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭。
不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入障礙不同。
公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷。

Strategic Groups in the Major Appliance Industry
四、競爭對手分析框架
引例
讓我們想象一下典型的家具公司？

展示間陳列著各種商品的樣品，這一區(qū)可能包含25套沙發(fā)，另一個區(qū)域則展示5張餐桌，但是這些項(xiàng)目只是客戶能選擇項(xiàng)目的一部分而已。當(dāng)然他們不定期會提供幾大本貼著不同布料、木質(zhì)或不同設(shè)計的樣品，提供數(shù)以千計的產(chǎn)品讓顧客選擇。這時業(yè)務(wù)員通常亦步亦趨地陪伴顧客逛完所有陳列品，回答問題并協(xié)助他們走出這迷宮般的選擇。一旦顧客選擇了某項(xiàng)產(chǎn)品，接著訂單就被送往制造廠。如果運(yùn)氣好，這件家具能在6-8個星期內(nèi)送到顧客的家中。這是將顧客和服務(wù)予以最大化的價值鏈，但是成本相對也很高。
宜家家居
瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目標(biāo)對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。讓這個營銷概念轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略性定位，靠的是打造出一套能有效運(yùn)作的活動。


宜家家居反其道而行，為那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客提供服務(wù)。它不以業(yè)務(wù)員一路尾隨顧客的銷售方式，而采取明亮、店內(nèi)展示的自助式服務(wù)；它相信與其依賴制造商，不如自己設(shè)計專有的低成本、組合式、或自行組裝的家具，更能符合該公司的定位。在占地面積較大的賣場中，宜家家居將空間隔成一般的房間，陳列所有的產(chǎn)品，因此顧客不需要裝潢設(shè)計師的協(xié)助，也能想像各式家具擺放在一起之后的模樣。緊臨家具展示間的是倉庫，所有產(chǎn)品均已打包放在輸送臺上，顧客必須自己動手取下，并設(shè)法帶回家。必要時，宜家家居還賣車頂架，方便顧客載貨，且下次造訪歸還時還能退費(fèi)。

盡管這種低成本的定位需要顧客“自己動手組裝”，宜家家居還提供許多競爭者沒有的額外服務(wù)：在店內(nèi)提供孩童照顧區(qū)，是一例；延長營業(yè)時間又是另一例。這些服務(wù)都獨(dú)具匠心地配合顧客的需要，因?yàn)檫@群顧客正好是年輕、小康、可能有撫養(yǎng)小孩（但是沒有保姆），此外因?yàn)楸仨氋嶅X維生，只能在下班時間逛街購物。
宜家活動系統(tǒng)圖
一、制定國際市場競爭戰(zhàn)略的緊迫性
1.新形勢對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的要求
企業(yè)外部有了一個復(fù)雜多變的市場
外部不斷產(chǎn)生對企業(yè)形成強(qiáng)大推動力和威脅力的競爭對手
企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定
只有將競爭戰(zhàn)略作為本企業(yè)生存發(fā)展的“法寶”，才能使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)市場，保持競爭優(yōu)勢。
競爭環(huán)境
2.樹立競爭戰(zhàn)略的營銷新觀念
戰(zhàn)略三角：本企業(yè)、顧客、競爭對手
戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)：
競爭優(yōu)勢必須給顧客帶來大的好處
競爭優(yōu)勢必須被顧客感覺到
競爭優(yōu)勢必須能保持一定的時間
競爭優(yōu)勢
有形資源
無形資源
能力
能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。
為獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。
企業(yè)能力案例
價值鏈分析
3.創(chuàng)造和捍衛(wèi)競爭優(yōu)勢的八條原則
價格原則
機(jī)會原則
集中原則
了解對手原則

感覺原則
堅(jiān)忍不拔原則
進(jìn)攻原則
防御原則
創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略
超強(qiáng)競爭
超強(qiáng)競爭的特點(diǎn)是競爭不斷升級，其表現(xiàn)形式為：產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代；產(chǎn)品生命周期和設(shè)計周期變短等。
戰(zhàn)略的目標(biāo)已經(jīng)從維持優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槠茐膬?yōu)勢了。
為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，公司必須尋找到一些不能持續(xù)的競爭優(yōu)勢！
競爭優(yōu)勢的可保持性持續(xù)下降
靜態(tài)競爭條件
影響企業(yè)競爭的變量比較少；
各個變量的變化相對比較慢；
競爭優(yōu)勢的可保持性比較高；
制定戰(zhàn)略所關(guān)注的是行業(yè)選擇和定位；
動態(tài)競爭條件
影響企業(yè)競爭的變量大量增加；
各個變量的變化明顯加快；
競爭優(yōu)勢的可保持性降低；
制定競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的重點(diǎn)是：競爭互動；

4.用競爭手段進(jìn)行經(jīng)營
擾亂產(chǎn)品市場
重新詮釋質(zhì)量的含義并以更低的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。
組合或分割產(chǎn)業(yè)，從而改變產(chǎn)業(yè)的服務(wù)宗旨和范圍。
擾亂生產(chǎn)要素市場
重新確定哪種技術(shù)對成功有關(guān)鍵作用，或大幅度加快對產(chǎn)業(yè)外新發(fā)展起來的技能的部署。
改變用于進(jìn)攻對手的專用資金的數(shù)額
5.競爭性營銷實(shí)戰(zhàn)分析
麥當(dāng)勞和肯德基
德國汽車工業(yè)
直接競爭：同一類產(chǎn)品滿足同樣需求
間接競爭：不同類產(chǎn)品滿足同類需求，它們往往是彼此的替代性產(chǎn)品
識別競爭者
品牌競爭(Brand competition)相似價格提供相似產(chǎn)品和服務(wù)。
“本田”、“豐田”、“捷達(dá)”、“別克”
屬類競爭(Generic competition)提供同樣或同類產(chǎn)品、服務(wù)。
本田與勞斯萊斯及其他不同檔次小汽車制造商。
形式競爭(Form competition)提供相同、相似功能、用途的產(chǎn)品、服務(wù)。
小汽車制造商與摩托車、卡車等制造商。
愿望競爭(Desired competition)提供不同產(chǎn)品、滿足不同需要，但是與自己爭奪同一顧客財力。
如“本田”等小汽車制造商與房地產(chǎn)商之間。
競爭性營銷取得成功的突破口
通過向市場提供新產(chǎn)品走一條與眾不同的新路
完善的售后服務(wù)永遠(yuǎn)是顧客消費(fèi)選擇中不可或缺的重要環(huán)節(jié)
長期地、不斷地向客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)，建立起客戶關(guān)系與品牌形象
二、競爭戰(zhàn)略是企業(yè)后來居上的重要選擇
先行者
跟進(jìn)者
后期行動者
先行者(first mover)
先行者指率先采取競爭性行為的企業(yè)，其目的是為了建立與保護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢或提高企業(yè)的市場地位。
先行者往往在產(chǎn)品升級方面舍得花錢，舍得投資，在廣告宣傳方面咄咄逼人，并進(jìn)行最新產(chǎn)品的研發(fā)，這是處于發(fā)展迅猛且產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)中的企業(yè)成功的關(guān)鍵。
企業(yè)要成為先行者，必須擁有大量的資源，并且敢于冒風(fēng)險。
跟進(jìn)者(second mover)
跟進(jìn)者指通過模擬先行者的產(chǎn)品或服務(wù)，并對先行者的競爭性行為作出反應(yīng)的企業(yè)。
跟進(jìn)者對先行者進(jìn)行創(chuàng)新性的模擬，能夠避免錯誤及其先行者龐大的研發(fā)費(fèi)用。
最成功的跟進(jìn)者能夠迅速、有目的地對先行者的成功創(chuàng)新措施，作出快速、成功的市場反應(yīng)，并提供更大的顧客價值的產(chǎn)品。
后期行動者(late mover)
后期行動者指在先行者與跟進(jìn)者采取行動措施之后，經(jīng)過相當(dāng)長的一段時間才作出反應(yīng)的企業(yè)。
后期行動者的市場業(yè)績表現(xiàn)往往不佳，其競爭性行為相對無效。
三.國際市場企業(yè)競爭戰(zhàn)略的新動向
（一）生產(chǎn)職能戰(zhàn)略地位呈上升趨勢
生產(chǎn)不再僅僅是例行的執(zhí)行部門，而是企業(yè)總戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵組成部分。
制造企業(yè)的五大職能（營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人事、研究與開發(fā)）生產(chǎn)職能日益成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重心和支撐點(diǎn)。
（二）生產(chǎn)競爭戰(zhàn)略的組成
競爭力優(yōu)先項(xiàng)目的抉擇
價格競爭力、靈活性、質(zhì)量、交貨期、服務(wù)
競爭的績效目標(biāo)
根據(jù)選定的優(yōu)先競爭力，通過對競爭對手的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)確定企業(yè)的目標(biāo)值，作為競爭的努力方向。
行動方案
各種現(xiàn)代的管理方法和管理技術(shù)的應(yīng)用。

（三）發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)競爭戰(zhàn)略的發(fā)展動向
由產(chǎn)品的質(zhì)量高、功能強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧皶r或快速交貨的競爭能力。
以人力資源管理為導(dǎo)向的管理軟技術(shù)日益受到生產(chǎn)者的重視，而以生產(chǎn)技術(shù)為導(dǎo)向的管理硬技術(shù)作用在逐步下降。
競爭戰(zhàn)略的新模式：如何與關(guān)鍵顧客和供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，使之朝著跨職能團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方向發(fā)展。
（四）韓、澳、墨生產(chǎn)競爭戰(zhàn)略的發(fā)展動向
把質(zhì)量競爭力放在優(yōu)先發(fā)展的首位，而將及時和快速交貨能力放在優(yōu)先發(fā)展的第二位。
強(qiáng)調(diào)以人為導(dǎo)向的軟項(xiàng)目，同時開始注意涉及外部關(guān)系的項(xiàng)目。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略發(fā)展動向總結(jié)
由生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)向向人力資源導(dǎo)向轉(zhuǎn)變；
由關(guān)注生產(chǎn)的硬件向關(guān)注生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件轉(zhuǎn)移；
由挖掘生產(chǎn)內(nèi)部的競爭力向發(fā)展生產(chǎn)的外延、建立良好的外部關(guān)系轉(zhuǎn)移
四、競爭者的地位分析
Defense Strategies
Attack Strategies
國際市場競爭中的迂回策略
時間錯位迂回戰(zhàn)略
細(xì)分領(lǐng)域迂回戰(zhàn)略
后發(fā)制人迂回戰(zhàn)略
本章結(jié)構(gòu)提示

國際市場競爭戰(zhàn)略(ppt)