決策的基本步驟(ppt)
決策
決策管理學派創(chuàng)始人——西蒙
西蒙生平
美國管理學家和社會科學家，在管理學、經(jīng)濟學、組織行為學、心理學、政治學、社會學、計算機科學等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學，于1943年獲得博士學位。自1949年擔任美國卡內(nèi)基一梅隆大學計算機與心理學教授，他由于“對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎。
第四章　決策
福特“野馬”之父
李·亞科卡
1960年，李·艾柯卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，李·艾柯卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。而這一代人對車的要求與其父母大相徑庭，他們想張揚自己的個性。在李·艾柯卡精心組織下，經(jīng)過多次改進，1962年底新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬（Mustang）”。
李·艾柯卡將野馬(Mustang)首次亮相的舞臺選在了1964年4月的紐約世界博覽會，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司還為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。全球的觀眾目睹了汽車革命的來臨。福特的時間表把握得非常之巧，此時正值戰(zhàn)后生育高峰期的一代剛剛進入購車的年齡。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄。“野馬”的問世和巨大成功顯示了李·艾柯卡杰出的經(jīng)營決策才能。

美國東部時間11月1日16:02(北京時間11月2日4:02)，國內(nèi)網(wǎng)絡游戲商巨人網(wǎng)絡在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價18.23美元。

史玉柱11月2日對記者表示：“巨人網(wǎng)絡紐交所上市造就了21位億萬富翁，186位百萬富翁。”
其本人目前資產(chǎn)約400億
史玉柱與巨人大廈
史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。
史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本。
耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。
史玉柱傳奇
史玉柱早先畢業(yè)于浙江大學數(shù)學系，后在深圳大學讀軟科學管理研究生，畢業(yè)后到安徽省統(tǒng)計局工作，因不安于機關(guān)平靜的生活，1989年帶著4000元錢及他耗費9個月心血研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)南下深圳，承包下了天津大學深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，史玉柱的創(chuàng)業(yè)之路從此開始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次賭注，利用《計算機世界》先打廣告、后收錢的時間差，用全部的4000元做一個8400元的廣告“M-6401，歷史性的突破”，13天后，史玉柱即獲15820元，一個月后，4000元廣告已換來10萬元回報。面對這第一筆利潤，史玉柱索性把其全部變成廣告，四個月后，M-6401為他賺回100萬。后來，史玉柱又潛心研究，研制出了M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)，創(chuàng)立了自己的公司——珠海巨人新技術(shù)公司。此后，巨人集團取得快速發(fā)展，創(chuàng)出了年發(fā)展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)，史玉柱也一年成為百萬富翁，兩年成為千萬富翁，三年成為億萬富翁。
兩上“敗筆”從輝煌走向低谷
耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。
進入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務相抵凈虧5000萬元。
巨人的困境
對于巨人集團的危機，史玉柱承認兩點：
一是決策失誤，攤子鋪得太大；
二是管理不善，經(jīng)營失控。
顯而易見，目前中國民營企業(yè)已進入內(nèi)部機制變革的時代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時代。
在生活中尋找“決策”的痕跡

高考中的選校選專業(yè)：
著名高校差專業(yè) ~ 一般高校好專業(yè)
職場中的跳槽：
難道只是一個簡單的換換環(huán)境？
有人用“陰陽五行”和“風水”來預測股市漲跌
常聽人說“早知如此，何必當初”。
女生常愛說：“我最相信我的直覺和第六感覺”
男生常愛說：“打賭，我敢保證”。
第一節(jié) 決策的概念與類型
一、決策的概念
二、決策的類型
（一）按照決策的重要性劃分
1．戰(zhàn)略決策
2．管理決策
3．業(yè)務決策
（二）按照管理的職能劃分
1．生產(chǎn)決策
2．營銷決策
3．財務決策
4．人事決策
5．研究與開發(fā)決策


決策與管理層次的關(guān)系
（三）按照決策的重復性劃分
1．程序化決策
日常例行決策，可以依標準化的例行做法處理的重復決策。
例如：上班遲到的處罰決策
招聘新員工的決策
2．非程序化決策
非程序化決策通常用于對新出現(xiàn)的、不確定性的機會或威脅做出應對。
例：開發(fā)新產(chǎn)品、進入一個新市場、國際化經(jīng)營、并購決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門等決策。
問題、決策類型、組織層次三者之間的關(guān)系

（四）按照決策主體劃分
1．組織決策（群體決策）
2．個人決策

（五）按照決策的目標劃分
1、單目標決策
決策目標只有一個
2、多目標決策
決策目標有兩個或兩個以上。
現(xiàn)實中的決策往往是多目標決策。
（六）按照決策方式劃分
1、定性決策
依靠決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺來決策
2、定量決策
使用數(shù)學模型的方法來做決策
如：線性規(guī)劃法、回歸模型、排隊論等

第二節(jié) 制定決策的基本步驟
小結(jié)
明確決策的概念
掌握決策的步驟
案例分析
凋落的民族之花——活力28

曾被譽為“中華之瑰寶，民族之驕傲 ”

一、成功：一次尷尬的轉(zhuǎn)型？
八十年代中期，沙市油廠面臨著巨大的生存壓力。由于國家的宏觀調(diào)控，原材料價格上漲，贏利的空間越來越小。工廠急需一個新產(chǎn)品來補充，不然的話，前景堪憂。
一年一度的廣交會給當時的沙市油廠帶來了契機。荷蘭一家公司提供了一種洗衣粉配方，具有去污力強，用量少，超濃縮等特點，希望轉(zhuǎn)讓給國內(nèi)洗衣粉廠家?；蛟S是感到這個配方將會給已存在危機的沙市油廠帶來轉(zhuǎn)機，日后的活力28老總滕繼新靈光一閃，覺得就是它了，于是火速組織人馬進行研制。
超濃縮洗衣粉也成了沙市油廠安身立命的新法寶。

洗衣粉的市場之路，開始走得極為艱辛。
老總滕繼新經(jīng)過一番思索之后，目光瞄準了中央電視臺的廣告。
在當時是一個石破驚天的舉動！
滕繼新將廣告策劃交給廣告公司全權(quán)代理。一則由廣東致誠廣告公司創(chuàng)意的活力28一比四廣告，以其特有的歌曲廣告形式，賺足了人們的注意力。
關(guān)于活力28的命名也有很多說法。
有人說，是因為將這個配方研制出來用了整整28天，有人說，是洗衣粉里有28種元素，還有人說，是28個人將配方研制出來的。
真正的原因則是為之命名的廣告公司在廣東，而那里的人又迷信8，諧音謂之發(fā)，所以起了活力28這個名字，意思就是廠家、商家共同發(fā)財。這種結(jié)合數(shù)字的命名在迄今為止的國內(nèi)產(chǎn)品中還十分罕見，特殊的名稱也是活力28至今還存留在人們記憶中的原因之一?！?
二、巔峰：一個虛壯的英雄？
滕繼新不再滿足洗衣粉的單一，借勢發(fā)力，一口氣引進了國外先進的餐洗、洗發(fā)水、香皂設備，為活力28規(guī)劃了一個大日化的美好藍圖。
在政府的“關(guān)照”下，活力28迎來了一批兄弟企業(yè)的加盟。
管理混亂

三、合資：一個被迫的壯舉？
一次錯誤的合資
活力28以品牌和生產(chǎn)設備一起作價7000萬給了邦特色，成立了美潔時公司。
每年合資后的美潔時公司拿出的只是一張?zhí)潛p的報表。本以為用活力28之名，借外資之勢可以撈個滿盆金，不料帶來的是更多的虧損。
四、上市
第二任老總雷世忠卻不想在日化上下工夫，想做些別的東西。結(jié)果耗資千萬的一次性飯盒生產(chǎn)設備，還沒有正式開工，就發(fā)現(xiàn)成品質(zhì)量嚴重不過關(guān)。
新加盟的活力28洗衣機盡管多次強調(diào)“大波輪，力氣大”，也沒能換得消費者的親睞。
楚星藥廠號稱高利潤，然而成本價比市場賣價還高！最后，是大把的銀子換成了一大堆廢鋼爛鐵。
上市短短三年，幾個億的資金就這樣一去不回?！?
四、重組：一出落幕的悲?。?
1999年，是活力28集團徹底走向落寞的一年。作為湖北省的龍頭企業(yè)，證監(jiān)會對上市公司的監(jiān)察首先從活力28開始，本想作為典型學習的企業(yè)，卻在調(diào)查中讓證監(jiān)會大吃一驚。
隨著蓋子的揭開，證監(jiān)會勒令活力28資產(chǎn)重組。 2000年5月19日，天發(fā)的人開始進駐活力28。
上市公司將日化剝離出去，ST活力更名為天頤科技。
五、再生：一個美麗的謊言？
活力28集團不再是上市公司了，活力28又成為當年的小小日化廠，十幾年過后，又重新回到了起點。
激發(fā)創(chuàng)新
經(jīng)濟學中的“零利潤定理”
創(chuàng)造力(creativity)：指以獨特的方式整合各類思想，或在各類思想之間建立聯(lián)系的能力。
創(chuàng)新(innovation)：指吸收一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務或生產(chǎn)的過程。
第三節(jié) 決策的基本方法
一、群體決策方法
二、確定活動方向的決策方法
三、選擇活動方案的評價方法
你認為群體決策好還是個體決策好？
事件背景4-2
出事前，機師無法通知任何人有關(guān)飛機的位置。
不過從指示器知道距離起飛的城市120公里；
而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個礦場。
事件背景4-3
該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢平坦。
失事前，天氣報告氣溫達華氏108度。
事件背景4-4
你穿著簡便：短袖恤衫、長褲、短襪和皮鞋。
口袋中有十多元的輔幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機和原子筆各一支。
事件背景
事發(fā)在當天上午10點，飛機要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸。著陸時，機師和副機師意外身亡，余下你和一群人幸運的沒有受傷。
出事前，機師無法通知任何人有關(guān)飛機的位置。不過從指示器知道距離起飛的城市120公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個礦場。
該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢平坦。失事前，天氣報告氣溫達華氏108度。
你穿著簡便：短袖恤衫、長褲、短襪和皮鞋。口袋中有十多元的輔幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機和原子筆各一支。
“沙漠求生”專家的答案16-1
專家的答案
在第二次世界大戰(zhàn)期間，一位專家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的問題。
他搜集了無數(shù)事件和生還者的資料，給出以下答案，并詳細解釋其理由。
“沙漠求生”專家的答案16-2
1 化妝鏡
在各項物品中，鏡子是獲救的關(guān)鍵。在白天用來表示你的位置，是最快和最有效的工具。
鏡子在太陽光下，可產(chǎn)生相當于五到七萬支燭光；如反射太陽光線，在地平線另一端也可看到。
如沒有其他物品，只有一面鏡子，你也有80%獲救的機會。
“沙漠求生”專家的答案16-3
2 每人外套一件
如失事的位置被獲悉，在拯救隊未到前，便要設法減低體內(nèi)水分的散發(fā)。
人體內(nèi)有40%是水分，流汗和呼吸會使水分消失，保持鎮(zhèn)定可減低脫水的速度。
穿上外套能減低皮膚表面的水分散發(fā)，假如沒有外套，維持生命的時間便減少一天。
“沙漠求生”專家的答案16-4
3 每人4公升清水
如有上述（1）、（2）兩項物品，可生存三日。
水有助減低身體內(nèi)脫水的速度，口渴時，最好喝水，使頭腦清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。
當身體開始脫水時，喝水也沒有多大效用。

“沙漠求生”專家的答案16-5

4 手電筒（4個電池大?。?

在晚上，手電筒是最快和最可靠的發(fā)訊號工具。有化妝鏡和手電筒，24小時都可以發(fā)出信號。
電筒也有其他用途：日間可用電筒的反光鏡和玻璃做信號及點火引燃之用；裝電池的部分可用來挖掘或盛水。
（參考塑料雨衣部分之蒸餾作用）。

“沙漠求生”專家的答案16-6

5 降落傘（紅色和白色）

可用做遮蔭和發(fā)信號。

用仙人掌做營桿，降落傘做營頂，可降低20%的溫度。

“沙漠求生”專家的答案16-7

6 大折刀

刀可切斷堅韌的仙人掌，也有其他用途。

刀可排列在較前的位置。

“沙漠求生”專家的答案16-8

7 塑料雨衣

可做“集水器”。

在地上挖一洞，用雨衣蓋在上面，然后在雨衣中央放一小石塊，使之成漏斗形。日夜溫差可使空氣的水分附在雨衣上，將雨衣上的水滴在電筒蓋中存儲。

每天大約可收集半公升的水。

“沙漠求生”專家的答案16-9

8 0.45口徑手槍（裝有彈藥）

第二天之后，你們說話和行動已很困難，身體已經(jīng)產(chǎn)生6-8%的脫水，手槍于是成為很有用的工具；彈藥有時要做起火之用。

國際的求救信號是連續(xù)發(fā)三個短的符號。在無數(shù)事件中，由于求生者不能發(fā)出求救聲音，所以沒有被人發(fā)現(xiàn)。

另外，槍柄可做錘子用。

“沙漠求生”專家的答案16-10

9 每人太陽鏡1副

在猛烈的太陽光下，會患光盲癥。

用降落傘遮蔭可避免眼睛受損；也可用黑煙將眼鏡熏黑；用手絹或紗布蒙眼，也可避免眼睛被太陽光灼傷。

但用太陽鏡則更舒適。

“沙漠求生”專家的答案16-11

10 薄紗布1箱

沙漠濕度低，身體的脫水會使血液凝結(jié)，減少血液流失。
有事件記錄：有一男子體內(nèi)失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖銳的仙人掌和石塊上，滿身傷口，但沒有流血。后來被救，飲水后傷口才流血。
紗布可當繩子或包扎腳部、足踝、頭部或面部做保護之用。

“沙漠求生”專家的答案16-12

11 磁石指南針

除用其反射面做發(fā)信號之外，指南針并無其他用處。

反而有引誘人們離開失事地點的危險。

“沙漠求生”專家的答案16-13

12 當?shù)睾娇請D

可用來起火或當廁紙。也可用來遮蓋頭部或眼睛。

它也會引誘人們走出沙漠。

“沙漠求生”專家的答案16-14

13 書1本，名為《沙漠中可食的動物》
目前最大的問題是脫水，并不是饑餓。

打獵所得相等于失去的水分，沙漠中動物也甚少可見。

吃食物也需要大量的水來幫助消化。

“沙漠求生”專家的答案16-15

14 伏爾加酒4公升

劇烈的酒精會吸收人體內(nèi)的水分，更可致命。

伏爾加酒只可做暫時降低體溫之用。

“沙漠求生”專家的答案16-16

15 鹽片1瓶（1000片）

人們過分高估鹽的作用。

如血液內(nèi)的鹽份增加，同時也需要大量的水以降低體內(nèi)含鹽的量。

“沙漠求生”大結(jié)局

分數(shù) 結(jié)論

0 – 25 杰出
26 – 32 優(yōu)秀
33 – 45 良好
46 – 55 及格
56 – 70 有少許生還希望
71 以上 沒有生還希望

“沙漠求生”啟示

個人決策 集體決策

1．信息大多不完整 比較完整的信息
2．備選方案不多 備選方案多
3．創(chuàng)新性 屈從于壓力
4．自由性 少數(shù)人駕馭
5．責任清晰 責任不清
6．時間短 花比較多的時間
7．經(jīng)濟 費用較大
8．正確率一般較低 正確率一般較高

群體決策與個體決策的優(yōu)劣比較
一、群體決策方法（定性）
（一）頭腦風暴法
（二）名義群體法
（三）德爾菲法
問：這三種群體決策方法各有什么特點？
頭腦風暴法會議議程
由一位管理者對需要討論的問題進行大致的描述。
群體成員交流各自的想法，并提出備選行動解決方案。
在所有的備選方案尚未介紹完畢之前，不允許對所交流的任一備選方案進行批評，每一位成員都可保留意見。由一位成員將提出的所有備選方案都記載一張活動掛板上。
鼓勵群體成員盡可能創(chuàng)新和激進。什么樣的想法都可以提出來，提出的見解越多越好。另外，還可以吸收 其他群體成員建議的基礎上，提出更多的補充性想法。
當所有的備選方案都被提出后，群體成員從正反兩個方面對每個備選方案進行討論，并按優(yōu)劣對備選方案進行排序。
頭腦風暴法（Brain Storming）
奧斯本會議四原則：
勿評優(yōu)劣
大膽創(chuàng)新
暢所欲言
集思廣益
5—10人，時間（1-2小時）

名義群體法會議議程
1．由一位管理者對會議將要解決的問題進行簡要介紹，然后給每位群體成員30或40分鐘的時間寫下各自的觀點和解決方案。鼓勵群體成員別具一格地思考問題。
2．每位管理者按順序向小組介紹自己的建議方案。在這一過程中，由一位管理者把各位管理者提出的備選方案都記錄下來。在所有方案沒有介紹完畢之前不允許對備選方案進行批評或評價。
3．對會上所介紹的備選方案按介紹的先后次序逐一進行討論。在這一過程中，群體成員可以向方案提出者澄清一些信息，并對每個備選方案開展評論，以明確其利弊之處。
4．在所有的備選方案都加以討論之后，每位群體成員對所有備選方案按自己的價值取向進行排序，排位最靠前的那個備選方案就是最終形成的決策方案。
德爾菲法的一般工作程序
1．確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。
2．選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。
3．以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。
4．對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短則專家很忙難于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。
名義群體法
限制討論 獨立思考
二、確定活動方向的決策方法
（一） SWOT分析法
（二） 經(jīng)營業(yè)務組合分析法
（三） 政策指導矩陣
（一） SWOT分析方法
SWOT分析方法的基本步驟
SWOT分析表
經(jīng)營業(yè)務組合分析矩陣（波士頓矩陣）
（二）經(jīng)營業(yè)務組合分析法
金牛：
少量投資
明星：
增加投資
幼童：
或加大投資力度，或放棄
瘦狗：
放棄、清算戰(zhàn)略
（三）政策指導矩陣
三、選擇活動方案的評價方法 （定量決策）
（一）確定型決策方法
決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟效果最好的方案。
例如：某公司決定向銀行借貸一筆貸款，假設現(xiàn)有5家銀行愿意提供此筆貸款，其利率分別為8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。
例如：有一個“貨郎擔”要到10個村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路可以使所走的路程最短呢？這里有3628800條線路可供選擇。
使用線性規(guī)劃法可以很方便解決問題。
（二）風險型決策方法
指各種備選方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策。
例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5只雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。
好蛋——沒有損失 （90%）
壞蛋——全部損失 （10%）
風險決策方法——決策樹法
決策樹圖


例：某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠，據(jù)市場預測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有二種方案可供企業(yè)選擇：
計算各方案的期望收益值：
期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2
E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 萬元
E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230萬元
比較E1，E2，選擇方案1為最好。
決策表法
作業(yè)題
（三）不確定型決策方法
樂觀法(大中取大法)
悲觀法(小中取大法)
折衷法 （轉(zhuǎn)化為風險型決策）
折衷原則，根據(jù)決策者的判斷，給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之和為1。
計算出各方案的期望收益值。
比較各方案的期望收益值，做出選擇。
設樂觀系數(shù)為0.7，計算折衷收益值
產(chǎn)品甲：40*0.7+（-10）*（1-0.7）=25
產(chǎn)品乙：90*0.7+（-50）*（1-0.7）=48
產(chǎn)品丙：30*0.7+（-4）*（1-0.7）=19.8
比較結(jié)果，應選擇開發(fā)產(chǎn)品乙。

最小后悔值法(大中取小法)


耐克的決策困境
1、在不斷變化的環(huán)境中，管理者如何才能持續(xù)做出良好的決策？
密切監(jiān)視環(huán)境的變化，隨著環(huán)境的變化，及時變革，使組織的各方面（包括產(chǎn)品、政策、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等）時刻緊跟時代的步伐，與時俱進。

耐克的決策困境
2、為什么說一家企業(yè)過去的成功有可能是現(xiàn)在失敗的原因？
因為人們往往迷信過去成功的經(jīng)驗，過去成功的做法往往會成為一種習慣的做法。繼而成為一種組織文化。當環(huán)境變化，過去的一套已經(jīng)行不通了，那些曾經(jīng)輝煌過的公司往往還會在習慣思維的束縛下，仍采用那些不合時宜的習慣做法，結(jié)果造成失敗。
耐克的決策困境
3、在一個不確定的環(huán)境中，管理者如何才能做出有效、及時的決策？
通過周密、準確的調(diào)研，盡可能準確估計出各種自然狀態(tài)的概率，使不確定型決策轉(zhuǎn)變?yōu)轱L險型決策。
實在估計不出各種自然狀態(tài)的概率，就只好使用樂觀法、悲觀法、折中法和最小后悔值法來決策了。
或者在充分調(diào)研的基礎上，憑直覺決策。
耐克的決策困境
4、管理者可通過采取哪些措施以確保創(chuàng)造性的建議得以實施？也就是說管理者應該如何促進創(chuàng)新？

管理者如何激發(fā)創(chuàng)新

組織的結(jié)構(gòu)
有機式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面影響
豐富而易獲取的資源
跨部門的各單位之間頻繁的溝通

組織文化
接受模棱兩可、容忍不切實際、外部控制少、容忍風險、容忍沖突、重視結(jié)果甚于方法、強調(diào)開放式系統(tǒng)

人力資源
積極推動員工培訓——保持知識更新
提供高工作保障——減少被解雇的顧慮
鼓勵員工成為革新能手

第四章　決策

決策的基本步驟(ppt)