計(jì)劃員上崗培訓(xùn)教材(ppt)
物料管理相關(guān)活動(dòng)
生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃
采購(gòu)
運(yùn)輸（含報(bào)關(guān)）
入庫(kù)
倉(cāng)儲(chǔ)
物料收發(fā)、消耗和線邊庫(kù)存
成品和在制品的產(chǎn)出與入庫(kù)
出庫(kù)
發(fā)運(yùn)
倉(cāng)儲(chǔ)
配送
單據(jù)與入帳
盤(pán)點(diǎn)
中心工廠物料管理流程
庫(kù)存存在的必然和降低的必要
庫(kù)存存在的必然
平衡生產(chǎn)節(jié)拍，維持生產(chǎn)連續(xù)性；
減少產(chǎn)品切換，降低轉(zhuǎn)換成本；
應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)，保持生產(chǎn)穩(wěn)定；
通過(guò)數(shù)量折扣，節(jié)約采購(gòu)成本；
防止供應(yīng)短缺和價(jià)格上漲；
應(yīng)對(duì)不確定性。
The target of our P&M team
服務(wù)水平——內(nèi)外部客戶(hù)斷料次數(shù)為0
service level: no out of stock for both external and internal customer
庫(kù)存周轉(zhuǎn)率——5次/年
velocity of stock: 5 times/year
盤(pán)點(diǎn)差異——小于10000元/月
discrepancy of inventory: no more than 10,000￥
Environment effect our stock controlling
using standardized parts
improved forecasting of demand
using preventive maintenance on equipment and machines
reducing supplier delivery lead times and improving delivery reliability
utilizing reliable suppliers and improving the relationships in the supply chain
restructuring the supply chain so that the supplier holds the inventory
reducing production lead time by using more efficient manufacturing methods
developing simpler product designs with fewer parts.
How could we do as the P&M team?
Found the system that let the quantity of the bonus that team members should get be according to their score at the KPI above;
Master the regularity of product plan from customer, get more up-to-date information in time, and lock a feasible lead time of variation of customer plan by agreement;
Made lean plan and take all uncertainly into account;
Optimize the method of calculating the safe stock for material and product;
Reconstruct the supply model, and grade the material;
Focus on every change of customer, process, supplier, new projects and so on which maybe effect the product material demand;
Be carefully and prompt when enter the bill of document for material and product;
Made the basal database in SAP system accurate;
Control the pass in and out of material and product strictly, and different people operate the account and practicality apart;
Make an inventory of our FF monthly and everyone is responsible for the discrepancy.
庫(kù)存管理對(duì)象的分類(lèi)
獨(dú)立需求庫(kù)存管理系統(tǒng)
An inventory system is the set of policies and controls that monitor levels of inventory and determines what levels should be maintained, when stock should be replenished, and how large orders should be.
主要事項(xiàng)：
庫(kù)存水平監(jiān)控
制定定購(gòu)點(diǎn)
何時(shí)訂購(gòu)
訂購(gòu)多少
獨(dú)立需求庫(kù)存系統(tǒng)所需信息
庫(kù)存信息獲?。簻?zhǔn)確、及時(shí)的輸單；
需求量預(yù)測(cè)：對(duì)客戶(hù)和生產(chǎn)需求的預(yù)期；
供貨提前期：從提出訂貨到入庫(kù)的時(shí)間；
相關(guān)的成本：與訂貨或存貨相關(guān)的費(fèi)用；
Holding costs 持有成本
Ordering costs 訂貨成本、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本
Shortage costs 短缺成本
物料分類(lèi)系統(tǒng)：物品的詳細(xì)分類(lèi)。
ABC 分類(lèi)系統(tǒng)
Classifying inventory according to some measure of importance and allocating control efforts accordingly.
A - very important
B - mod. important
C - least important
ABC分類(lèi)規(guī)則
例：
怎樣進(jìn)行分類(lèi)管理
A類(lèi)物資應(yīng)盡可能從嚴(yán)控制，包括應(yīng)有完整、精確的紀(jì)錄，最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán)，管理人員經(jīng)常檢查，小心精確地確定訂貨量和訂貨點(diǎn)等，對(duì)來(lái)料期限、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)、領(lǐng)發(fā)料等要嚴(yán)格要求。

B類(lèi)物資應(yīng)正常的控制，包括作記錄和定期檢查，只有在緊急情況下，才賦予較高優(yōu)先級(jí)；可按經(jīng)濟(jì)批量訂貨。

C類(lèi)物資應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單地控制，可適當(dāng)加大安全庫(kù)存，通過(guò)半年或一年一次的盤(pán)存來(lái)補(bǔ)充大量的庫(kù)存，用給予最低的作業(yè)優(yōu)先次序等比較粗放的方法加以管理。
定量訂貨系統(tǒng) （連續(xù)監(jiān)控系統(tǒng)）
定期訂貨庫(kù)存系統(tǒng) （定期檢查系統(tǒng)）
比較
經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型—訂多少貨
Economic order quantity model
經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型
邊生產(chǎn)邊使用的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型
基本的EOQ模型
關(guān)于模型的假設(shè)：
外部對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)的需求率已知，需求率均勻且為常量。
一次訂貨量無(wú)最大最小限制。
采購(gòu)、運(yùn)輸均無(wú)價(jià)格折扣。
訂貨提前期已知，且為常量。
訂貨費(fèi)與訂貨批量無(wú)關(guān)。
維持庫(kù)存費(fèi)是庫(kù)存量的線性函數(shù)。
不允許缺貨。
補(bǔ)充率為無(wú)限大，全部訂貨一次支付。
EOQ假設(shè)下的庫(kù)存量變化
EOQ模型下的年度成本
庫(kù)存費(fèi)用曲線
EOQ公式及推導(dǎo)
EOQ Example Problem Data
EOQ Example Solution
邊生產(chǎn)邊使用的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型
最高庫(kù)存量與平均庫(kù)存量
∵每批訂購(gòu)量為Q，每日供給量為p
∴全部供給完成天數(shù)為 Q/P
而每日耗用量為d
送貨期內(nèi)的耗用量為 d×Q/p
∴最高庫(kù)存量為 Q- d × Q/p
平均庫(kù)存量為 ½ ×(Q- d × Q/p)
公式推導(dǎo)
不確定因素下的服務(wù)水平與安全庫(kù)存
服務(wù)水平：
服務(wù)水平是指可以用現(xiàn)有庫(kù)存來(lái)滿(mǎn)足需求的數(shù)量。
例如：如果對(duì)某物資需求為100單位，則95%的服務(wù)水平意味著95單位可以立即從庫(kù)存中得到滿(mǎn)足，而短缺5單位。
本概念假定每次需求量很小，且呈隨機(jī)分布。
安全庫(kù)存：
需求不固定，所以建立一個(gè)額外的庫(kù)存滿(mǎn)足不確定的需求；
需求不能滿(mǎn)足的風(fēng)險(xiǎn)一般發(fā)生在訂貨提前期內(nèi)；
相關(guān)術(shù)語(yǔ)
Reorder Point 再訂貨點(diǎn)
When the quantity on hand of an item drops to this amount, the item is reordered
Safety Stock 安全庫(kù)存
Stock that is held in excess of expected demand due to variable demand rate and/or lead time.
Service Level 服務(wù)水平
Probability that demand will not exceed supply during lead time.
Safety Stock
Reorder Point
服務(wù)水平的權(quán)衡
需求率或訂貨提前期變動(dòng)越大，則達(dá)到某種服務(wù)水平所需的安全庫(kù)存越大；
服務(wù)水平是在缺貨成本與庫(kù)存成本之間的權(quán)衡。
缺貨成本---損失銷(xiāo)售額、顧客不滿(mǎn)；
高服務(wù)水平---高庫(kù)存；
服務(wù)水平的度量
例子：根據(jù)缺貨量，計(jì)算服務(wù)水平。假設(shè)平均周需求量為100單位，標(biāo)準(zhǔn)差為10單位，如果每周初我們有110單位的庫(kù)存，則預(yù)期缺貨量為多少？
G(z) = f(0) +f(1)+f(2) +f(3) + · · · · +f(110)
查表法：當(dāng)z = 1 時(shí)， G(z) = 0.84
即服務(wù)水平 = 84%
附有安全庫(kù)存的再訂購(gòu)點(diǎn)計(jì)算
相關(guān)參數(shù)的確定
例子：
已知年需求量D=1000單位，經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q=76單位，期望服務(wù)水平p=0.98，提前期內(nèi)需求量標(biāo)準(zhǔn)差σL=3單位，提前期L=4天，求再訂購(gòu)點(diǎn)。
解：
本例中，d=4 (250個(gè)工作日，年需求1000單位）；
四、定期訂貨模型
庫(kù)存只在特定的時(shí)間進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。
不同時(shí)期的訂購(gòu)量不盡相同，訂購(gòu)量的大小主要取決于各個(gè)時(shí)期的使用率。
比定量訂貨系統(tǒng)要求更高的安全庫(kù)存。
安全庫(kù)存應(yīng)該保證在盤(pán)點(diǎn)期和提前期內(nèi)不發(fā)生缺貨。
確定sT+L和安全庫(kù)存
有安全庫(kù)存的定期訂貨模型公式
例子
某一產(chǎn)品的日需求量為10單位，標(biāo)準(zhǔn)差為3單位。盤(pán)點(diǎn)周期為30天，提前期為14天。管理部門(mén)已經(jīng)制定了滿(mǎn)足98%的政策。在盤(pán)點(diǎn)周期期初，庫(kù)存中有150單位產(chǎn)品。問(wèn)訂購(gòu)量為多少？
Example（1）
非獨(dú)立(相關(guān))需求
非獨(dú)立需求是由更高層的物料項(xiàng)目引起的。
如果零部件A是在企業(yè)外部銷(xiāo)售的，則A是獨(dú)立立需求，如果零部件B是A的組成部分，則B是相關(guān)需求。
大量的非獨(dú)立需求造成了制造業(yè)的管理困難。
MRP的概念
(1)物料需求計(jì)劃理論：20世紀(jì)60年代，IBM公司的約瑟夫·奧利佛博士提出了把對(duì)物料的需求分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的。
——MRP是基于非獨(dú)立需求的
(2)MRP是一個(gè)計(jì)算機(jī)程序，它能確定在指定時(shí)間段內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需要的各種物料項(xiàng)目的時(shí)間和數(shù)量。

工業(yè)類(lèi)型 例子 期望收益
面向庫(kù)存裝配 手表、工具、家電 高
面向訂單裝配卡車(chē)、發(fā)電機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)高
面向庫(kù)存加工 活塞環(huán)、電開(kāi)關(guān) 低
面向訂單加工 軸承、齒輪、扣釘 低
流程工業(yè)鑄造、橡膠、塑料、特制紙中等
化學(xué)用品、油漆、酒、食品
MRP的基本構(gòu)成
主生產(chǎn)計(jì)劃(Master Production Schedule,簡(jiǎn)稱(chēng)MPS)
MPS是確定每一具體的獨(dú)立需求項(xiàng)目在每一具體時(shí)間段內(nèi)(一般為一周)的生產(chǎn)數(shù)量。
MPS詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)什么、什么時(shí)段應(yīng)該出產(chǎn)，對(duì)象為獨(dú)立需求的所有項(xiàng)目。
MPS不是生產(chǎn)計(jì)劃，它是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定的、介于生產(chǎn)計(jì)劃和日程計(jì)劃之間的一種長(zhǎng)期性作業(yè)計(jì)劃。
它與日程計(jì)劃的主要區(qū)別在于處理的對(duì)象為獨(dú)立需求。
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與物料清單BOM (Bill of Material)
是記錄產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和所有要使用到的物料的文件。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)列出構(gòu)成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關(guān)系、數(shù)量和時(shí)間要求。
下圖是一個(gè)簡(jiǎn)化的自行車(chē)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，它大體反映了BOM的構(gòu)成：

為了便于計(jì)算機(jī)識(shí)別，必須把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖轉(zhuǎn)換成規(guī)范的數(shù)據(jù)格式，它必須說(shuō)明組件(部件)中各種物料需求的數(shù)量和相互之間的組成結(jié)構(gòu)關(guān)系。下表就是一張簡(jiǎn)單的與自行車(chē)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的物料清單。
表： 自行車(chē)產(chǎn)品的物料清單
庫(kù)存信息
庫(kù)存信息是保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫(kù)。統(tǒng)稱(chēng)為“物料”或“項(xiàng)目”。進(jìn)行統(tǒng)一編碼管理。庫(kù)存信息有以下項(xiàng)目：
現(xiàn)有庫(kù)存量(H)：是指在企業(yè)倉(cāng)庫(kù)中實(shí)際存放物料的可用庫(kù)存數(shù)量；
計(jì)劃收到量(S：在途量)：是指根據(jù)正在執(zhí)行中的采購(gòu)訂單或生產(chǎn)訂單，在未來(lái)某個(gè)時(shí)段內(nèi)物料將要入庫(kù)的數(shù)量；
已分配量：是指尚保存在倉(cāng)庫(kù)中但已被分配掉的物料數(shù)量。
計(jì)劃訂單入庫(kù)量(P)：是某期執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)(訂貨/生產(chǎn))后，到期末入庫(kù)數(shù)量；
安全庫(kù)存量：為了預(yù)防需求或供應(yīng)方面的不可預(yù)測(cè)的波動(dòng)，在倉(cāng)庫(kù)中經(jīng)常應(yīng)保持最低庫(kù)存數(shù)量作為安全庫(kù)存量。
例:假設(shè)產(chǎn)品x的結(jié)構(gòu)如下:

需要注意的問(wèn)題

例二：
若已知某零件M的層次代碼為1,當(dāng)前庫(kù)存為10,提前期為2,經(jīng)濟(jì)批量為25,每期的需求分別為:10,15,25,25,30,45,20,30,第1,2周期的計(jì)劃入庫(kù)分別為:10,25,試計(jì)算MRP計(jì)劃。
輸出資料如下表:
求解過(guò)程
求解過(guò)程
求解過(guò)程
求解過(guò)程
求解過(guò)程
對(duì)MRP的分析
上述過(guò)程從信息系統(tǒng)的角度看，沒(méi)有形成閉合的反饋回路，只能是一項(xiàng)功能，還沒(méi)有形成系統(tǒng)。運(yùn)行有以下基本前提假設(shè)：
各種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、提前期一定，且可靠；
計(jì)劃方案所需生產(chǎn)能力充分，可以得到滿(mǎn)足(無(wú)限能力假設(shè))；
計(jì)劃運(yùn)行結(jié)果沒(méi)有差異，按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)；
庫(kù)存文件有效，可以得到及時(shí)更新。
初期的MRP沒(méi)有解決計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)、信息反饋以及能力平衡的問(wèn)題，在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中適應(yīng)性較差。
閉環(huán)的MRP
MRP的主要缺陷
沒(méi)有考慮到企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購(gòu)的有關(guān)條件約束。因此，計(jì)算出來(lái)的物料需求的日期有可能因設(shè)備和工時(shí)的不足而沒(méi)有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無(wú)法生產(chǎn)。
缺少根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況的反饋信息對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的功能。
為了解決以上問(wèn)題，MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車(chē)間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。
能力需求計(jì)劃CRP Capacity Requirement Planning
在閉環(huán)MRP系統(tǒng)中，把關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷平衡稱(chēng)為資源需求計(jì)劃，或稱(chēng)為粗能力計(jì)劃，它的計(jì)劃對(duì)象為獨(dú)立需求件，主要面向的是主生產(chǎn)計(jì)劃；
把全部工作中心的負(fù)荷平衡稱(chēng)為能力需求計(jì)劃，或稱(chēng)為詳細(xì)能力計(jì)劃，而它的計(jì)劃對(duì)象為相關(guān)需求件，主要面向的是車(chē)間或工作中心。
由于MRP和MPS之間存在內(nèi)在的聯(lián)系，所以資源需求計(jì)劃與能力需求計(jì)劃之間也是一脈相承的，而后者正是在前者的基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)算的。
能力需求計(jì)劃的依據(jù)
工作中心：它是各種生產(chǎn)或加工能力單元和成本計(jì)算單元的統(tǒng)稱(chēng)。對(duì)工作中心，都統(tǒng)一用工時(shí)來(lái)量化其能力的大小。
工作日歷：是用于編制計(jì)劃的特殊形式的日歷，它是由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其它不生產(chǎn)的日子，并將日期表示為順序形式而形成的。
工藝路線：是一種反映制造某項(xiàng)“物料”加工方法及加工次序的文件。它說(shuō)明加工和裝配的工序順序，每道工序使用的工作中心，各項(xiàng)時(shí)間定額，外協(xié)工序的時(shí)間和費(fèi)用等。
由MRP輸出的物料需求計(jì)劃。

現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)控制
現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)控制功能是計(jì)劃的執(zhí)行，并將生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行的狀況及時(shí)反饋到系統(tǒng)中，以便根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整與控制，一般包括以下四個(gè)方面：
車(chē)間定單下達(dá)：定單下達(dá)是核實(shí)MRP生成的計(jì)劃訂單，并轉(zhuǎn)換為下達(dá)定單；
作業(yè)排序：它是指從工作中心的角度控制加工工件的作業(yè)順序或作業(yè)優(yōu)先級(jí)；
投入產(chǎn)出控制：是監(jiān)控作業(yè)流程，通過(guò)工作中心的技術(shù)方法，利用投入/產(chǎn)出報(bào)告，可以分析生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，采取相應(yīng)的措施；
作業(yè)信息反饋：它主要是跟蹤作業(yè)定單在制造過(guò)程中的運(yùn)動(dòng)，收集各種資源消耗的實(shí)際數(shù)據(jù)，更新庫(kù)存余額并完成MRP的閉環(huán)。
主要內(nèi)容
典型的作業(yè)排序和控制功能
加工單
加工單的典型格式
派工單
派工單的典型格式
車(chē)間作業(yè)排序的目標(biāo)
車(chē)間作業(yè)排序和計(jì)劃的關(guān)系
排序問(wèn)題的分類(lèi)與表示法
N個(gè)作業(yè)單臺(tái)工作中心的排序
作業(yè)排序的優(yōu)先規(guī)則
方案一：FCFS規(guī)則
方案二：SOT規(guī)則
方案三：Ddate規(guī)則
方案四：LCFS規(guī)則
方案五：隨機(jī)
方案六：STR規(guī)則
優(yōu)先調(diào)度規(guī)則比較
N/2問(wèn)題
N/2問(wèn)題gantt圖
N個(gè)作業(yè)兩臺(tái)工作中心排序
N個(gè)作業(yè)兩臺(tái)工作中心排序
N個(gè)作業(yè)兩臺(tái)工作中心排序
N/2排序問(wèn)題注意事項(xiàng)
N/2排序問(wèn)題的擴(kuò)展
N/2排序問(wèn)題的擴(kuò)展
N/2排序問(wèn)題的擴(kuò)展
N/2排序問(wèn)題的擴(kuò)展
N/2排序問(wèn)題的擴(kuò)展
作業(yè)重疊（轉(zhuǎn)移批量）優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
作業(yè)重疊（轉(zhuǎn)移批量）步驟
作業(yè)重疊（轉(zhuǎn)移批量）
作業(yè)重疊（轉(zhuǎn)移批量）
作業(yè)重疊（轉(zhuǎn)移批量）
車(chē)間作業(yè)控制的定義和主要功能
車(chē)間控制的工具
車(chē)間控制的工具
車(chē)間控制的工具
車(chē)間控制的工具
應(yīng)用舉例
應(yīng)用舉例
裝配線平衡 Assembly Lines Balancing
Example of Line Balancing
一條電風(fēng)扇的裝配線由下述工步組成:
作業(yè)相互關(guān)系圖Structuring the Precedence Diagram
裝配順序圖 Precedence Diagram
Question:Which process step defines the maximum rate of production?哪一個(gè)作業(yè)決定最大的產(chǎn)出率？
瓶頸 The Bottleneck
確定節(jié)拍 Determine Cycle Time
Question:Suppose we want to assemble 100fans perday. What would our cycletime have to be?
確定最少工作地?cái)?shù)量Determine Theoretical Minimum Number of Workstations
Question:What is the theoretical minimum number of workstations for this problem?
裝配線平衡的規(guī)則Rules To Follow for Loading Workstations
Primary:Assign tasks in order the the largest number of following tasks.首先安排有許多后續(xù)作業(yè)的作業(yè)。
Secondary(tie-breaking):Assign tasks in order of the longest operating time.其次安排持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)的作業(yè)。
裝配線的效率Determine the Efficiency of the Assembly Line

最長(zhǎng)的作業(yè)時(shí)間決定了生產(chǎn)線上節(jié)拍的最小可能值，即最長(zhǎng)作業(yè)時(shí)間就是節(jié)拍的下限。具體的解決辦法包括：
（1）作業(yè)分解
（2）作業(yè)共享
（3）設(shè)立平行工作站
（4）聘用操作技巧高的工人
（5）加班
（6）重新設(shè)計(jì)

計(jì)劃員上崗培訓(xùn)教材(ppt)