戰(zhàn)略管理的重點和難點--上海銀行的案例(ppt)


一、戰(zhàn)略管理的基本流程
1、什么是戰(zhàn)略？
謀求企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)優(yōu)劣的衡量：經營業(yè)績與發(fā)展前景
銀行發(fā)展的三要素（靜態(tài)）：資源、組織、業(yè)務；
銀行發(fā)展的三要素（動態(tài)）：協調、控制、競爭優(yōu)勢。
把上述要素結合的過程是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理的基本流程















增長的三階梯
實現長期目標與短期目標的結合
增長的三個階梯：
目前的收入、利潤與市場；
下一階段的收入、利潤與市場；
幾年以后的收入、利潤與市場
















注：費用利潤率＝利潤總額/業(yè)務及管理費，表示1元
費用產生的利潤額。

資本收益率：由資本效率、資產效率、收入效率、利潤效率四因素決定。
凈利潤/資本＝資產/資本×收入/資產×利潤/收入×凈利潤/利潤





國內外各代表銀行資本收益率（ROE）的分解: （1998年末）

(億美元) 總資產 稅負管理率收入利潤率資產管理率資本管理率 資本收益率（ROE）
中國銀行 2990 66.99% 4.16% 6.33% 33.9 4.49%
農業(yè)銀行 1901 67.05% 0.64% 7.78% 7.78 1.32%
上海銀行 71 83％ 22％ 8％ 15.4 22%
浦東發(fā)展銀行105 74％ 25％ 5％ 26.2 26%

花旗銀行 3009 63％ 9％ 10％ 15.25 9%
富國銀行 872.62 53％ 20％ 9％ 7.28 7%
第一銀行,304.13 81％ 9％ 14％ 15.6 17%
第一美國銀行108. 62％ 40％ 21％ 8.73 46%

上海銀行的市場地位
第三集團的領先者。
在上海銀行業(yè)的市場競爭中，具有相當市場
競爭力；經營效率與經營特色有一定基礎。
制約因素：地域限制；社會形象、基礎管理
科技創(chuàng)新、人員素質相對薄弱。

四、上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略
具體指標－－到2005年，力爭實現：
（1）本外幣總資產達到2000億元，年均增長17%。
（2）資產利潤率保持1％左右，利潤總額名列全國銀行業(yè)前十名。
（3）不良貸款率下降到3％，資本充足率達到國際銀行業(yè)的標準。
四、上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略
（4）適應市場競爭和業(yè)務發(fā)展的需要，健全風險管理機制、優(yōu)化網點布局、改進機構設置、調整組織結構、提高員工素質。
（5）健全資本補充機制，兩年內達到上市公司的審核標準。
（6）實現與其他商業(yè)銀行跨區(qū)域的資產重組與業(yè)務合作。


戰(zhàn)略重點
（2）根據這一戰(zhàn)略部署，未來五年，我行應把
強化金融服務功能和提高整體素質作為戰(zhàn)略重
點，全面增強綜合競爭能力，實現持續(xù)、快速、
健康地發(fā)展。

戰(zhàn)略重點
（3）構筑三個可持續(xù)發(fā)展的平臺：

第一階段（2001－－2002年）圍繞收入與利潤的主要來源，夯實基礎、挖掘潛力。

第一，提高核心客戶的穩(wěn)定性并增加其附加值。
第二，保持和發(fā)揚中小企業(yè)銀行和市民銀行的金融服務特色，充分挖掘這部分客戶的潛力。


戰(zhàn)略重點
第三，全行本外幣一體化經營，大力拓展國際業(yè)務。

第四，努力拓展中間業(yè)務，積極參與貨幣市場和資本市場的業(yè)務運作。


我行在這一平臺的工作重點是控制風險、降低成本、調整結構、挖掘潛力、提高效益。


戰(zhàn)略重點

第二階段（2002－－2003年）圍繞未來新的收入和利潤的業(yè)務，積極進取、拓展新領域。


第一，在傳統(tǒng)業(yè)務中尋找新客戶。公司金融應在上海的支柱產業(yè)、基礎產業(yè)、新興產業(yè)和都市型產業(yè)中選擇重點領域進行開拓；個人金融應在中高收入人群中，尤其是在都市白領階層中有所突破；國際業(yè)務應在跨國公司和臺資企業(yè)方面進行重點拓展。


戰(zhàn)略重點

第二階段（2002－－2003年）圍繞未來新的收入和利潤的業(yè)務，積極進取、拓展新領域。


第二，拓展新興業(yè)務。代客理財、財務顧問、咨詢策劃、投資銀行業(yè)務等等。
戰(zhàn)略重點
第三，在經營區(qū)域方面有所突破。順應上海都市經濟圈的擴大和輻射延伸，在市郊的新區(qū)和新的增長點增加資源配置；在條件具備時，跨出上海，向長江流域和東南沿海地區(qū)的中心城市擴張。


戰(zhàn)略重點
第四，形成新的市場競爭格局。積極推動戰(zhàn)略聯盟的形成和發(fā)展，包括兩岸三地“上海銀行”的合作；組建銀行集團，加強與長江流域和東南沿海地區(qū)城市商業(yè)銀行的聯合；積極爭取和外資金融機構的戰(zhàn)略聯盟。

。




第三個平臺：未來4－5年，在離岸金融、
銀行網絡、信用卡、投資銀行方面形成
，拓展新的經營領域。在政策允許條件下，
積極在綜合化經營上尋找突破方向和新的增長點
新的收入和利潤。
預作布局、戰(zhàn)略儲備、適當投入、勇于創(chuàng)新。
戰(zhàn)略重點
到2005年

－－適應市場競爭和業(yè)務發(fā)展的需要，健
全風險管理機制、優(yōu)化網點布局、改
進機構設置、調整組織結構、提高員
工素質。

－－實現與其他商業(yè)銀行跨區(qū)域的資產重
組與業(yè)務合作。

－－兩年之內，使上海銀行達到上市公司
的審核標準。


戰(zhàn)略重點
1、強化對都市經濟綜合金融服務功能
2、完善風險管理與內控建設
3、加快科技和人力資源開發(fā)
4、明確改革重點

戰(zhàn)略的進展情況
2年的結果如何？
財務指標達到預期目標；
市場拓展基本達到
組織結構調整滯后
各項改革展開，有得有失
跨地區(qū)進展中
以四項標準看：－

五 思考與討論
1、前向還是后向？
前向：前瞻性計劃－必要和不可能；
后向：戰(zhàn)略實施的靈活性，態(tài)勢、調整
戰(zhàn)略分析與反饋；SBU的的自主權。
五 思考與討論
2、戰(zhàn)略管理的主體
洞察力來自何方？數據、直覺、經驗，
科學還是藝術？
決策者與計劃人員（咨詢顧問）的作用和關系
直接經營者（一線經理）的作用。


五 思考與討論
3、整體與局部
整體戰(zhàn)略與局部（業(yè)務）戰(zhàn)略的連接

4、激活戰(zhàn)略規(guī)劃－怎樣使戰(zhàn)略管理有效
五 思考與討論
5、幾點體會
戰(zhàn)略是一個不斷演化的動態(tài)過程，以孤立的、
靜止的、局部的觀點去操作不會成功；
戰(zhàn)略的形成和發(fā)展與組織建設、人力資源開發(fā)
有密切的復雜關系，絕不是獨立的市場
競爭行為

五 思考與討論
銀行成功戰(zhàn)略的支柱：洞察力、執(zhí)行
力、學習力、整體力；
戰(zhàn)略要素：遠見、資源（品牌、客戶、
員工、信息能力、其他）、組織；
計劃人員是戰(zhàn)略管理的參謀，要在職業(yè)
技能上幫助決策者和補充其不足，同時要
起到溝通和推動一線經理參與戰(zhàn)略管理的作用

五 思考與討論
戰(zhàn)略管理不能和運作管理分離，又要超越之；
直接經營者的經驗對計劃的方向十分重要，
一線經理的參與是戰(zhàn)略管理成敗的關鍵
之一。
不要過分依靠數據

戰(zhàn)略管理的重點和難點--上海銀行的案例(ppt)