美國(guó)通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(gòu)(ppt)
美國(guó)通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(gòu)
通用電氣公司簡(jiǎn)介
總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州，1878年由發(fā)明家托馬斯·愛迪生創(chuàng)辦；
是一家集生產(chǎn)、技術(shù)與服務(wù)為一體的多元化公司，其業(yè)務(wù)集團(tuán)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、塑料、金融服務(wù)、全國(guó)廣播公司（NBC）、工業(yè)系統(tǒng)、家用電器、運(yùn)輸系統(tǒng)等；
地域多元化--在全球100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，擁有34萬員工。


全球最大的電器公司。1998年，銷售收入1004億美元，利潤(rùn)92.96億美元，全球雇員29.3萬，被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為全球500強(qiáng)中第九位。1999年，實(shí)現(xiàn)銷售收入1110 億美元（全球第五），利潤(rùn)107美元（全球第一），1978年的5倍，利潤(rùn)為9倍。2000年8月15日的市值5629億美元，全球上市公司市值排名之冠。
龐大的企業(yè)規(guī)模，如此廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)多元化、地域多元化，GE仍然能夠富有效率、充滿競(jìng)爭(zhēng)力，得益于80年代以來的公司重構(gòu)。重構(gòu)為GE這百年歷史的經(jīng)濟(jì)巨人帶來了新的活力。

重構(gòu)前的通用電氣：繁榮中的隱患，環(huán)境改變的速度已經(jīng)超過企業(yè)反應(yīng)的速度
背景：60年代企業(yè)惡性膨脹，業(yè)務(wù)無序擴(kuò)張，核心競(jìng)爭(zhēng)力不明確
二十世紀(jì)80年代以來，世界與美國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境發(fā)生了重大變化，包括向知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的轉(zhuǎn)變，世界經(jīng)濟(jì)越來越具有服務(wù)經(jīng)濟(jì)的特征。
1980年初期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)顯得越來越蕭條。
通用電氣的潛在問題表現(xiàn)在：
　　首先，整個(gè)70年代通用的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化不大；
　　此外，通用大部分的事業(yè)都有經(jīng)營(yíng)上的問題，雖然有盈余，但投資報(bào)酬率卻偏低 ；
　　整體看來，通用是家沉悶而沒有生氣的公司，已缺乏成長(zhǎng)型公司的應(yīng)有的活力 。

業(yè) 務(wù) 重 構(gòu)
1、培育核心業(yè)務(wù)，放棄非核心業(yè)務(wù)，收縮和拓展業(yè)務(wù)鏈條，從而在公司整體上形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。


2、圍繞核心業(yè)務(wù)，大舉進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)的服務(wù)業(yè)。
20年前GE的產(chǎn)品銷售占75-80%、服務(wù)占20-25%，現(xiàn)在產(chǎn)品銷售占20-25%、服務(wù)占75-80%。

業(yè)務(wù)重構(gòu)：三個(gè)圈的概念與保留最強(qiáng)的事業(yè)
韋爾奇深刻地認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境的巨大變化。他于1982年初提出了所謂三個(gè)圈的概念。

　第一個(gè)圈包含了核心事業(yè)；

　第二個(gè)圈是高科技事業(yè)；

　第三個(gè)圈則是服務(wù)業(yè)。

（1）基于韋爾奇三個(gè)圈的認(rèn)識(shí)，通用電氣進(jìn)行了上百起并購(gòu)、剝離與置換，淘汰沒有前瞻性的業(yè)務(wù)，而在韋爾奇之前，公司一向是依靠“內(nèi)部資源”的成長(zhǎng)模式。

如剝離方面，第一次主動(dòng)的剝離業(yè)務(wù)是在1982年，在1983年終時(shí)，通用電氣已經(jīng)賣掉118個(gè)業(yè)務(wù)。
1982年：“白凡德礦業(yè)”、“中央空調(diào)系統(tǒng)”、及“礦業(yè)產(chǎn)物”等業(yè)務(wù)單位。其中“中央空調(diào)系統(tǒng)”擁有三個(gè)工廠和2300名雇員，規(guī)模并不大，盈利能力不高，以1.35億美元售給了特蘭尼公司(Trance Co.)；
1983年：“資料通訊產(chǎn)品”、“翠柏礦業(yè)”、“猶他國(guó)際”、“家庭理財(cái)服務(wù)”、“家用物品”、及八家廣播電臺(tái)和兩家小型電視臺(tái)。其中 “猶他國(guó)際”以24億美元賣給了布羅肯希爾（BHP）控股公司。
　
如并購(gòu)方面，1985年通用電氣以62.8億美元（66.5美元/股）買下美國(guó)無線電（RCA）所有的股份。

如置換方面，1987年通用電氣與法國(guó)湯笙（Thomson）集團(tuán)進(jìn)行了業(yè)務(wù)置換與相應(yīng)的資產(chǎn)置換。其中將其價(jià)值32億美元的消費(fèi)電機(jī)事業(yè)賣給法國(guó)湯笙集團(tuán)；相對(duì)地，通用電氣獲得了湯笙的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。


RCA案例
通過對(duì)RCA公司進(jìn)行并購(gòu)、分拆、置換等一系列交易，成功的給予了通用電氣一個(gè)巨大的電視網(wǎng)、一個(gè)國(guó)際化的醫(yī)療設(shè)備企業(yè)、一個(gè)占據(jù)重要地位的全球衛(wèi)星公司，以及數(shù)十億美元的現(xiàn)金。

1985年以63億美元收購(gòu)了RCA公司，獲得了航天、半導(dǎo)體和電視機(jī)制造業(yè)資源：

1995年同時(shí)將RCA的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)------包括錄音機(jī)、地毯和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)分拆---出售，回收13億美元。

1987年以電視機(jī)業(yè)務(wù)與湯姆遜公司的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)置換，同時(shí)還獲得10億美元現(xiàn)金和一筆專利使用費(fèi)收入。這一交易使GE在歐洲的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)三倍，提高到15%。

1992年，完成航天業(yè)務(wù)并購(gòu)交易，獲得馬丁-瑪麗埃塔公司25%的股份；1994年將該部分股票全部出售，獲得30億美元。

最近與RCA有關(guān)的交易是在2001年完成的，將RCA的衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)并入了GE金融服務(wù)集團(tuán)。






（2）基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識(shí)，通用電氣積極進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)和金融服務(wù)業(yè)

　　　1982年開始，通用開始大規(guī)模將資源投入高科技及高成長(zhǎng)服務(wù)業(yè)。
　　　 1986年，通用電器公司收購(gòu)著名的美國(guó)廣播公司（NBC），涉及傳媒業(yè)，其業(yè)務(wù)收達(dá)40億美元。
　　　在90年代后期，通用資本事業(yè)部開始涉足計(jì)算機(jī)服務(wù)和壽險(xiǎn)，并向海外投資數(shù)十億美元。
　　　正是在著力培育核心業(yè)務(wù)，放棄非核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方針指引下，GE的業(yè)務(wù)重構(gòu)取得了非凡的效果。到1989年，其14個(gè)“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”中，有12個(gè)是美國(guó)乃至全球的市場(chǎng)領(lǐng)先者。

（3）基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識(shí)，通用電氣大舉進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)的服務(wù)業(yè)。

　　 通用電氣下屬的飛機(jī)引擎公司同英國(guó)航空公司簽定了為期十年的維修合同，涉及利潤(rùn)高達(dá)23億美元

（4）基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識(shí)，保留最強(qiáng)的業(yè)務(wù)

1990年時(shí)，GE分離了價(jià)值90億美元的業(yè)務(wù)，包括電視設(shè)施、小型家電、礦山業(yè)務(wù)和計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，以240億美元購(gòu)并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有RCA，Roper（大型家電生產(chǎn)者）和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所Kidder Peabody。
組 織 重 構(gòu)
背景
60年代的分權(quán)管理，公司業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)多樣化。
70年代的戰(zhàn)略計(jì)劃制定，其重點(diǎn)是建立戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位，以及把各個(gè)下屬單位的戰(zhàn)略需要和公司的資源配置結(jié)合起來。
80年代早期，分部、集團(tuán)以及決策單位的建制使得公司出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫，部門、人員過多，缺乏統(tǒng)一指揮的問題。
　　
醫(yī)治大企業(yè)病、實(shí)行組織重構(gòu)
　　美國(guó)企業(yè)經(jīng)過20世紀(jì)60年代、70年代的過度擴(kuò)展，大企業(yè)病日漸嚴(yán)重。針對(duì)通用電氣公司龐大的組織結(jié)構(gòu)，杰克·韋爾奇犀利地指出：“多年以來，我們根據(jù)時(shí)代的特定性，根據(jù)商業(yè)管理學(xué)院的倡導(dǎo)營(yíng)造了這種管理模式。分部、集團(tuán)以及決策單位——它們的任務(wù)都是為了制定細(xì)致的、適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)決策并實(shí)現(xiàn)決策的順利溝通。這個(gè)系統(tǒng)的工作曾經(jīng)是那么的完美無缺，在70年代它是成功的，但在80年代它開始逐漸癱瘓，而到90年代它會(huì)把我們送入墳?zāi)埂?rdquo;


首先，通用電器公司致力于調(diào)整內(nèi)部組織體制，撤并內(nèi)部業(yè)務(wù)部門，實(shí)行組織重構(gòu)。
　　　在20世紀(jì)60年代末，通用電器有著龐大的管理層，共分成四層：最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，有著各自完整的企業(yè)組織系統(tǒng)；
　　　韋爾奇在1980年初期開始第一次變革。第一階段結(jié)束時(shí)，通用的350個(gè)事業(yè)單位被整合成13個(gè)事業(yè) ；
第二階段與“人”、“管理”有密切聯(lián)系，因而韋而奇稱之為“軟件階段”（software phase）。
　　　他把通用整個(gè)官僚體制大幅縮小，也減少組織的層極，他并購(gòu)其他的事業(yè)，也把一部分原來的事業(yè)賣掉 。
　　　
　　

案例中的案例：有退有進(jìn)、有加有減
1987年，將處于劣勢(shì)的家用電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給法國(guó)電動(dòng)制造商湯姆森公司；同時(shí)為獲得在世界醫(yī)療器械業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)，獲得了湯姆森公司的醫(yī)療業(yè)務(wù)部。
1990年時(shí)，GE分離了價(jià)值90億美元的業(yè)務(wù)，包括電視設(shè)施、小型家電、礦山業(yè)務(wù)和計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)。同時(shí)，花費(fèi)240億美元購(gòu)并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有RCA，Roper（大型家電生產(chǎn)者）和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所Kidder Peabody。
1970年GE放棄計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，將其賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——霍尼韋爾公司，30年后（2000年10月）GE以450億美元收購(gòu)霍尼韋爾 。這是由于兩家公司不僅業(yè)務(wù)部門互為補(bǔ)充，人力資源和管理方法也互為補(bǔ)充。
1970年放棄計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)將其賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
背景：
二十世紀(jì)七十年代，曾是IBM最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的GE在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)中的地位開始衰弱。公司計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的凈虧損達(dá)1.627億美元，產(chǎn)品的技術(shù)性能低于其他企業(yè)同類產(chǎn)品。公司處于財(cái)政緊張狀態(tài)之中。
原因：





出于這些考慮，GE決定脫離這個(gè)行業(yè)并出售計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)給霍尼韋爾公司。
傳奇領(lǐng)袖——CEO杰克·韋爾奇
近20年中，在董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場(chǎng)價(jià)值的公司。韋爾奇被稱為“全球頭號(hào)經(jīng)理”，1999年韋爾奇更被《財(cái)富》雜志稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”。
1935年11月生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程碩士和博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為GE副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。



全美上市公司中排名第10；到1999年，GE實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入和107億美元的盈利，市值居世界第二。
韋爾奇初掌GE時(shí)，銷售額為250億美元，盈利15億美元，市值在韋爾奇初掌GE時(shí)，僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部處于領(lǐng)先地位；如今有12個(gè)事業(yè)部在各自市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如單獨(dú)排名，GE有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。
在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，通用電氣連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首，同時(shí)，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》作出的調(diào)查結(jié)果也連續(xù)兩年將通用電氣排在全球最受尊敬公司的首位。

美國(guó)通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(gòu)(ppt)