供應鏈管理(ppt)
供應鏈管理
自制或購買決策的考慮
自制的原因

低生產成本
供應商不合適
保證充足的供應
利用剩余勞動力和設備創(chuàng)造更多的利潤
獲得滿意的質量
消除與供應商的摩擦
保持工廠的優(yōu)勢以避免員工被解雇
保護專門設計和質量
增加或保護公司的規(guī)模
外購的原因

低獲取成本
保持與供應商的聯(lián)系
獲得技術或管理能力
生產能力不足
減少庫存成本
保證可替換資源
互惠互利
產品受專利或貿易保護
精力投入到公司的主要產品上
兩種管理模式
縱向一體化(Vertical Integration)
擴大自身規(guī)模
參股供應商企業(yè)，所屬關系
大而全，小而全
橫向一體化(Horizontal Integration)
利用企業(yè)外部資源，快速響應市場需求
核心內容：產品方向和市場
傳統(tǒng)運作模式存在的問題
企業(yè)生產經(jīng)營系統(tǒng)的設計沒有考慮供應鏈的影響
產供銷系統(tǒng)沒有形成鏈
部門主義障礙
信息系統(tǒng)落后
庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應鏈管理的要求
沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制
系統(tǒng)協(xié)調差
沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)
與供應商缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系
供應鏈
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式
設 施
工廠
儲存系統(tǒng)
分銷中心
服務中心
零售店

發(fā)送方式
鐵路
公路
船運
空運
計算機網(wǎng)絡
郵電
電話
人員
供應鏈管理的作用
預測需求
選擇供應商
訂購原材料/零部件
庫存控制
生產進度計劃
企業(yè)間資金流管理
基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等

供應鏈中的不穩(wěn)定因素
需求的波動
錯誤的預測
延遲的交貨
低質量水平
設備故障
取消的訂單
錯誤信息
供應鏈概覽
采購界面
采購程序
采購部門收到正式請求
尋求報價
采購部門選擇供應商
采購部門向供應商訂貨
監(jiān)督訂單
接受訂貨

美國《財富》報道
$5000萬元以上公司，普遍開展業(yè)務外包
$5000萬元以上公司1998年業(yè)務外包開支上升27%，比1997年業(yè)務外包總開支增至近2350億美元。
與傳統(tǒng)自制-外購(make-buy)的區(qū)別
傳統(tǒng)外購概念偏重于零部件、產品的外購。而外包不僅僅是零部件、產品的外購，更強調企業(yè)的次要業(yè)務、服務、原材料等資源的外向配置（外購）。
業(yè)務外包的項目和比例
信息技術/信息系統(tǒng)（40%）
固定資產/工廠（15%）
物流（15%）
管理
人力資源
用戶服務
財政金融
市場營銷
銷售
運輸
其中后7項共計30%
業(yè)務外包的原因
長遠來看：
釋放企業(yè)資源
分擔風險
加速重構優(yōu)勢
短期來看：
企業(yè)難以管理或失控的輔助職能
使用企業(yè)不擁有的資源
降低和控制成本
節(jié)約資本資金
業(yè)務外包的主要形式
臨時服務(Temporary Service)和臨時工(Contract Labor)
子網(wǎng)(Subsidiary Networks)
與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)
除核心競爭力之外的完全業(yè)務承包(Outsourcing All but the 'Core' Advantage)

確定價格
發(fā)報價單
已經(jīng)訂了價的或事先約好了的價格
競標定價
如，政府對標準物品或勞務的采購
協(xié)商定價
互利互惠的業(yè)務關系
集中與分散采購
集中采購
所有采購任務都由一個專門部門負責

分散采購
各部門或獨立單位自行滿足其采購需求
供應商
選擇供應商
評價供應源
供應商審核
供應商認證
供應商伙伴
供應商合作伙伴關系
供應商的建議可能提高買方的競爭優(yōu)勢
降低購買成本
降低運輸成本
降低生產成本
提高產品質量
改進產品設計
減少產品面世時間
提高顧客滿意度
降低庫存成本
引進新產品或新工藝
供需關系的建立
供應商評價
建立評價標準





供應商的ABC分析
ABC分析的原則是大約占總采購金額的80%物品是從占總數(shù)20%的供應商（A類）那里采購，然而占總數(shù)60%的供應商（C類）只提供占總價值額5%的供應品。



供應鏈管理的措施
產品流：
1、按照用戶的要求來設計儲運系統(tǒng)
2、盡可能在接近最終用戶時才使產品差異化
3、從戰(zhàn)略的高度管理好供應源，從而全面降低材
料和服務成本
信息流：
4、以市場需求為導向來制定計劃
5、在整個供應鏈建立分層次、全方位的技術戰(zhàn)略
6、在供應鏈建立統(tǒng)一的評價指標來達到滿足用戶
需求這一根本目標
措施1：細分用戶需求并根據(jù)用戶需求設計儲運網(wǎng)絡
措施2：盡可能在接近最終用戶時才使產品差異化，使整個供應鏈的轉換速度加快
延緩策略
盡可能在供應鏈的末端才使產品產生差別
措施3：從戰(zhàn)略的高度管理好供應源，從而全面降低材料和服務成本
減少供應商的成本構成以降低供應鏈的總成本
長期合同戰(zhàn)略性供應商關系
取消多余的環(huán)節(jié)（如雙重檢驗）
單一供應商以擴大規(guī)模
外包
指數(shù)定價
使用共同運輸服務企業(yè)--增加批量，
降低成本
分享節(jié)余資金
加速供應速度
相互連接的信息系統(tǒng)
在增加速度上投資
措施4：根據(jù)市場需求進行相應的計劃
措施5：在整個供應鏈進行有層次決策，從而建立全方位的技術戰(zhàn)略
措施6：為供應鏈建立統(tǒng)一的評價指標來評估是否滿足用戶需求這一共同目標
價格

成本
定量
效率

庫存
資金周轉
空間

共同測量指標：
增大批量
增加利潤
按時交貨（從用戶角度看）
縮短生產周期
減少庫存時間
加快資金周轉
進行供應鏈總成本核算


供應鏈管理(ppt)