企業(yè)預(yù)算管理(ppt)
企業(yè)預(yù)算管理
一、預(yù)算是什么
美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)的專家在分析我國(guó)企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀時(shí)指出：
中國(guó)企業(yè)在管理上普遍存在兩個(gè)半缺陷

● 一個(gè)是預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進(jìn)行
預(yù)算。
●一個(gè)是信用風(fēng)險(xiǎn)管理，目前幾乎是一片空白。
●半個(gè)是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是人
事管理，離人力資源管理還有一定距離。

從兩個(gè)故事說(shuō)起:
故事一:
H公司財(cái)務(wù)主管向總裁報(bào)告了公司近期費(fèi)用開(kāi)支失去控制,浪
費(fèi)現(xiàn)象增加,訴說(shuō)了自己的憂慮,并提出要用制度和預(yù)算來(lái)對(duì)各項(xiàng)
費(fèi)用的開(kāi)支實(shí)施控制的建議?？偛猛饬怂慕ㄗh，并授權(quán)財(cái)
務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)公司財(cái)務(wù)制度的修訂、執(zhí)行和預(yù)算的編制、執(zhí)
行。于是她沒(méi)日沒(méi)夜地拼命干，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門很快
就出臺(tái)了一系列制度并下達(dá)了各部門的費(fèi)用預(yù)算，然后就開(kāi)始
執(zhí)行。沒(méi)想到四處怨聲載道，投訴告狀紛至沓來(lái)，一時(shí)財(cái)務(wù)部
門成了萬(wàn)箭齊發(fā)的靶子，工作延誤、生產(chǎn)停工待料等等都?xì)w咎
于財(cái)務(wù)部門。這時(shí)總裁又把財(cái)務(wù)主管叫到辦公室去訓(xùn)了一通。
財(cái)務(wù)主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么錯(cuò)。
故事二：
F 公司是一個(gè)因?qū)嵭腥骖A(yù)算管理預(yù)算管
理而出了名的企業(yè)，媒體和政府有關(guān)部門對(duì)
此給予了特別關(guān)注。有一天有人問(wèn) F 公司的
財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，在公司的全面預(yù)算管理工作中
他感到不足的是什么?最難做的工作是什么？
他回答說(shuō)不足的是預(yù)算落不到實(shí)處,最難做的
就是由財(cái)務(wù)部門來(lái)執(zhí)行預(yù)算。
實(shí)行預(yù)算管理普遍存在的兩個(gè)問(wèn)題:





“我覺(jué)得預(yù)算、計(jì)劃對(duì)我來(lái)說(shuō)就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個(gè)感覺(jué)最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺(jué)、我的激情去做。
以一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也是這樣，我看過(guò)那些公司排排的計(jì)劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡(jiǎn)直是八桿子打不著。所以我覺(jué)得一個(gè)公司把它的方向和基本策略制定好，不要過(guò)分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒(méi)有意義。”

我國(guó)某公司的CEO在北京大學(xué)的演講

余緒纓教授在《管理會(huì)計(jì)》一書(shū)中表述：
經(jīng)營(yíng)決策所確定的具體標(biāo)，
通過(guò)有關(guān)數(shù)據(jù)集中而系統(tǒng)地反
映上來(lái)，就是預(yù)算。

財(cái)政部“關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)的通知”指出： （2002年4月10日）
預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各
部門、各單位的各種財(cái)務(wù)資源及非財(cái)
務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便
有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活
動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
預(yù)算：簡(jiǎn)單的說(shuō)就是對(duì)未來(lái)的預(yù)先 打算，是根據(jù)未來(lái)一定時(shí)期（階段）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源的取得以及科學(xué)有效配置、整合和運(yùn)用的具體安排。 預(yù)算管理就是對(duì)預(yù)算工作的管理。 財(cái)務(wù)資源是可用貨幣形式計(jì)量的企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。 非財(cái)務(wù)資源是不可用貨幣形式計(jì)量的企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。
財(cái)務(wù)資源:
◆資產(chǎn)：包括流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。
◆負(fù)債：包括流動(dòng)負(fù)債、長(zhǎng)期負(fù)債。
◆所有者權(quán)益：包括實(shí)收資本、資本公積、留存收益。
◆收入：主營(yíng)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營(yíng)業(yè)外收入。
◆成本費(fèi)用：主營(yíng)成本、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成
本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外支出、所得稅。
◆利潤(rùn)：凈利潤(rùn)
◆現(xiàn)金流量：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量、籌資活
動(dòng)現(xiàn)金流量。
非財(cái)務(wù)資源：
●人力資源 ●市場(chǎng)占有率
●客戶 ●營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)
●新品研發(fā) ●客戶滿意度
●流程 ●產(chǎn)業(yè)
●學(xué)習(xí)培訓(xùn) ●公共關(guān)系
●信用 ●品牌
●專利、技術(shù) ●等等……
二，為何要編制預(yù)算 古人說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。 首先，未雨綢繆，事先安排，總勝過(guò)倉(cāng)促應(yīng)付，臨時(shí)抱拂腳。 其次，洞察先機(jī)，預(yù)測(cè)未來(lái)。通過(guò)預(yù)算管理循環(huán)，提升管理者把握未來(lái)的能力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 再次，預(yù)先調(diào)度資源，綜合平衡，落實(shí)責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)創(chuàng)造條件。 最后，形成規(guī)矩，養(yǎng)成習(xí)慣，既規(guī)范對(duì)人、財(cái)、物的管理，又取信于有關(guān)各方。


集團(tuán)管理的“主線”？
1、總部定位與公司治理：
總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開(kāi)”? 扁平式結(jié)構(gòu)？
2、戰(zhàn)略與規(guī)劃：“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”與“開(kāi)拓創(chuàng)新”
3. 預(yù)算管理：“預(yù)算管理”時(shí)尚與“Beyond Budgeting ”論調(diào)？
4、資訊系統(tǒng)： “ERP”到底干什么？“R”與“P”是什么？
5、內(nèi)部控制：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向
6、業(yè)績(jī)管理與薪酬制度：KPI（Key Process Indication關(guān)鍵業(yè)績(jī)
指標(biāo)）的“K”是什么？“I”引導(dǎo)什么？

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，正確而且合理解決以下問(wèn)題，往往是其不斷發(fā)展壯大的保證：
如何有效地消除子公司等成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇問(wèn)題，從而確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；子公司等成員企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行狀況如何，怎樣才能確信子公司等成員企業(yè)的決策切實(shí)遵循了集團(tuán)的統(tǒng)一政策；
如何保障子公司等成員企業(yè)的決策管理?yè)碛谐浞值摹⒏哔|(zhì)量的信息予以支持；
就集團(tuán)整體而言，各項(xiàng)資源是否達(dá)到了最佳配置狀態(tài)；
支持總部實(shí)施重大決策而由子公司等成員企業(yè)提供的信息在質(zhì)量上是否有切實(shí)的保障。

全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制（體系） 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)
1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系

治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：
《公司法》
《公司章程》
《公司預(yù)算》

2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

3、與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系 （價(jià)值指標(biāo)為主體）
以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為
紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)
告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為
依據(jù)的企業(yè)管理模式。

4、與日常經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系
每月5日，是集團(tuán)公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)?
每逢這一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過(guò)去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作
出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到A，
心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)?
個(gè)季度還設(shè)置了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過(guò)嚴(yán)
格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考
核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目
標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

5、 與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系
預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問(wèn)題？制度安排 盈利模式 戰(zhàn)略體系 控制標(biāo)竿 考核標(biāo)準(zhǔn)
全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！
三，如何編制預(yù)算
◆預(yù)算編制的煩惱
●企業(yè)目標(biāo)未確定或不明確、不切合實(shí)際
●預(yù)算指標(biāo)單一，未建立科學(xué)的指標(biāo)體系
●認(rèn)為預(yù)算就是年度計(jì)劃，一年一定，年年加碼
●編制預(yù)算僅作為年度考核用，層層討價(jià)還價(jià)
●編制原則、方法不明確，相關(guān)部門人員無(wú)所是從
●預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事

◆如何解決煩惱？
●制定企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略
●建立預(yù)算制度
●建立預(yù)算組織體系
●確立預(yù)算指標(biāo)體系
●實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)管理
●預(yù)算考核結(jié)合薪酬計(jì)劃
●明確我是做什么？我應(yīng)怎么做？我準(zhǔn)備怎樣做？
◆預(yù)算編制的幾種組織形式
●結(jié)合企業(yè)具體情況/牽頭協(xié)調(diào)部門/全員參與
●董事會(huì)設(shè)預(yù)算委員會(huì)組織形式
●財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式
●總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式
●財(cái)務(wù)部門（經(jīng)理）主持下的組織形式
◆預(yù)算指標(biāo)體系
●財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：
◆杜邦體系：
總資產(chǎn)報(bào)酬率=主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
權(quán)益資產(chǎn)報(bào)酬率=總資產(chǎn)報(bào)酬率×權(quán)益資產(chǎn)率
（主營(yíng)收入、成本、費(fèi)用、稅金凈利潤(rùn)、資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益）
資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤(rùn)預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表



◆現(xiàn)金流量：（現(xiàn)金流量預(yù)算表）
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體
項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。
投資活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)投資活動(dòng)具體
項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。
籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)籌資活動(dòng)具體
項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。


沃爾比重評(píng)分法
  在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí),人們遇到的一個(gè)主要困難就是計(jì)算出財(cái)務(wù)比率之后,無(wú)法判斷它是偏高還是偏低。與本企業(yè)的歷史比較,也只能看出自身的變化,卻難以評(píng)價(jià)其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)劣地位。為了彌補(bǔ)這些缺陷,亞歷山大·沃爾在其于本世紀(jì)初提出了信用能力指數(shù)概念,將流動(dòng)比率、產(chǎn)權(quán)比率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資金周轉(zhuǎn)率等七項(xiàng)財(cái)務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來(lái),并分別給定各自的分?jǐn)?shù)比重,然后通過(guò)與標(biāo)準(zhǔn)比率進(jìn)行比較,確定各項(xiàng)指標(biāo)的得分及總體指標(biāo)的累計(jì)分?jǐn)?shù),從而對(duì)企業(yè)的信用水平作出評(píng)價(jià)。   原始意義上的沃爾分析法存在兩個(gè)缺陷:一是所選定的七項(xiàng)指標(biāo)缺乏證明力;二是當(dāng)某項(xiàng)指標(biāo)嚴(yán)重異常時(shí),會(huì)對(duì)總評(píng)分產(chǎn)生不合邏輯的重大影響。 　



預(yù)算編制的程序：
1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）
（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）
2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）
3） 自上而下、自下而上、自上而下
（上下搏弈、集權(quán)為主）

預(yù)算指標(biāo)確定中的三個(gè)重大問(wèn)題的把控： ① 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入）如何提出？由誰(shuí)提出？
原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)）
B，保本、保利是基礎(chǔ)
C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn)
D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵



目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算原理：
（一）順?biāo)惴ǎ?
收入（單價(jià)×銷量）—成本—費(fèi)用 ==利潤(rùn)
（二）倒算法：
股利分配額＋利潤(rùn)留存額＋經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)勵(lì)==利潤(rùn)
（三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法
利潤(rùn)==ROA× 經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)額
（四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法
利潤(rùn)= ROE × 凈資產(chǎn)額


目標(biāo)銷售額的測(cè)算：
（一）增長(zhǎng)率法 ：
（增長(zhǎng)率/上年銷售額）
（二）銷售利潤(rùn)率法：
（目標(biāo)利潤(rùn)/銷售利潤(rùn)率）
（三）盈虧臨界點(diǎn)法：
（固定成本費(fèi)用＋目標(biāo)利潤(rùn)）/ 邊際貢獻(xiàn)率
（四）市場(chǎng)占有率法：
市場(chǎng)占有率×行業(yè)銷售額
（五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：
預(yù)計(jì)總資產(chǎn)× 目標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入 產(chǎn)出要求 B.市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) C.戰(zhàn)略考慮,營(yíng)業(yè)周期
②總部確定的目標(biāo)如何下達(dá)
公平： 鞭打快牛
減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝
恩威并重： 我的心太軟


③集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù)
算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào)
♦矛盾起因：子公司獨(dú)立
♦業(yè)務(wù)往來(lái)的獨(dú)立
♦以治理結(jié)構(gòu)解決問(wèn)題

××公司 預(yù)算利潤(rùn)
預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。



四，預(yù)算管理
◆預(yù)算管理是什么？
預(yù)算管理是指對(duì)預(yù)算工作的動(dòng)態(tài)管理。它包括預(yù)算管理組織體系、指標(biāo)體系、編制原則、編制程序、編制方法、編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行與控制、信息反饋、檢查分析預(yù)算的調(diào)整、考核激勵(lì)、總結(jié)提高和預(yù)算管理工作循環(huán)。

集團(tuán)公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇
1、目標(biāo)利潤(rùn)模式（經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)）
山東華樂(lè)集團(tuán)“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式”
2、現(xiàn)金流量（FCF,資金鏈）模式
集團(tuán)資金收支預(yù)算
3、KPI預(yù)算模式（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）
KPI考評(píng)——企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)
企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組
織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)
效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可
操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使
部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員
的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)
效管理的關(guān)鍵。
4、戰(zhàn)略指標(biāo)模式
5、VBM(以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理）模式
6、EVA預(yù)算模式
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）
＝稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－加權(quán)資本成本率 ×投資資本
其中：稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)＝息稅前利潤(rùn)×（1—所得稅率）
＝ EBIT × （1 —T）
EBIT = 利息 ＋ 所得稅 ＋ 凈利潤(rùn)
投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)＋負(fù)債）



7.標(biāo)桿（benchmarking）預(yù)算模式


◆預(yù)算管理工作循環(huán) 為使預(yù)算管理更具科學(xué)有效，不斷提高預(yù)算管理水平，根據(jù)預(yù)算的長(zhǎng)期性和連續(xù)性的特點(diǎn)，必須實(shí)行預(yù)算管理工作循環(huán)。
預(yù)算成功的關(guān)鍵因素：
高層持續(xù)重視（一把手工程）
預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度
全員的參與和認(rèn)同
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整
先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持
預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性
考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤

預(yù)算執(zhí)行管理要點(diǎn)：
①分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 橫行分解 ； 縱向分解；時(shí)間分解
②強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。
③按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算外的各項(xiàng)開(kāi)支
④建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系
⑤ 推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度
⑥定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通





預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn)：
① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。
②預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。
③ 先奏后斬
④調(diào)整頻率不宜太快


案例一：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加
預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。
●預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)
務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。







某公司是財(cái)務(wù)部門預(yù)算的預(yù)警控制：

通過(guò)“外部采購(gòu)申請(qǐng)單”，每次定時(shí)將各部門的申請(qǐng)單輸入電腦，根據(jù)不同需要（部門或費(fèi)用性質(zhì)）進(jìn)行匯總，并與職能部門的預(yù)算對(duì)比。當(dāng)部門費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當(dāng)費(fèi)用使用達(dá)到預(yù)算的90%時(shí)，就向該職能部門發(fā)出警告，進(jìn)一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報(bào)銷任何費(fèi)用。并報(bào)有關(guān)部門處理。




謝 謝

企業(yè)預(yù)算管理(ppt)