全員生產(chǎn)維修管理--TPM(ppt)

目 錄
一、 全員生產(chǎn)維修(TPM)管理的發(fā)展進(jìn)程
二、 TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益
三、 全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)
四、 TPM與TQM、JIT的關(guān)系
五、 全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程
六、 全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制
七、 全員生產(chǎn)維修體制中的5S活動(dòng)
八、 實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制
九、 全員生產(chǎn)維修的零故障工程
十、 設(shè)備綜合效率
十一、TPM的精髓要義
十二、TPM在全世界的影響
十三、TPM的最新發(fā)展
一、全員生產(chǎn)維修(TPM)管理的發(fā)展進(jìn)程（1）
TPM起源日本,戰(zhàn)后日本的設(shè)備管理大體經(jīng)歷以下四個(gè)階段：事后修理階段；預(yù)防維修階段；生產(chǎn)維修階段和全員生產(chǎn)維修階段。
      1.事后修理(BM)階段(1950年以前）       日本在戰(zhàn)前、戰(zhàn)后的企業(yè)以事后維修為主。戰(zhàn)后一段時(shí)期，日本經(jīng)濟(jì)陷人癱瘓，設(shè)備破舊，故障多，停產(chǎn)多，維修費(fèi)用高，使生產(chǎn)的恢復(fù)十分緩慢。
      2.預(yù)防維修(PM）階段（1950～1960年）       50年代初，受美國(guó)的影響，日本企業(yè)引進(jìn)了預(yù)防維修制度。對(duì)設(shè)備加強(qiáng)檢查，設(shè)備故障早期發(fā)現(xiàn)，早期排除，使故障停機(jī)大大減少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業(yè)系統(tǒng)，效果尤其明顯。
      3.生產(chǎn)維修(PM)階段（1960～1970年）       日本生產(chǎn)一直受美國(guó)影響，隨著美國(guó)生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，日本也逐漸引入生產(chǎn)維修的做法。這種維修方式更貼近企業(yè)的實(shí)際，也更經(jīng)濟(jì)。生產(chǎn)維修對(duì)部分不重要的設(shè)備仍實(shí)行事后維修(BM），避免了不必要的過(guò)剩維修。同時(shí)對(duì)重要設(shè)備通過(guò)檢查和監(jiān)測(cè)，實(shí)行預(yù)防維修（PM）。為了恢復(fù)和提高設(shè)備性能，在修理中對(duì)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，隨時(shí)引進(jìn)新工藝、新技術(shù)，這也就是改善維修（CM）。      
一、全員生產(chǎn)維修(TPM)管理的發(fā)展進(jìn)程（2）
到了20世紀(jì)60年代，日本開(kāi)始重視設(shè)備的可靠性、可維修性設(shè)計(jì)，從設(shè)計(jì)階段就考慮到如何提高設(shè)備壽命，降低故障率，使設(shè)備少維修、易于維修，這也就是維修預(yù)防(MP)策略。維修預(yù)防的目的是使設(shè)備在設(shè)計(jì)時(shí)，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標(biāo)可達(dá)到無(wú)維修設(shè)計(jì)。日本在60年代到70年代是經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的10年，家用設(shè)備生產(chǎn)發(fā)展很快。為了使自己的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，他們的很多產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)無(wú)維修設(shè)計(jì)。
      4.全員生產(chǎn)維修(TPM)階段（1970年至今）       TPM (Total Productive Maintenance)又稱(chēng)全員生產(chǎn)維修體制，是日本前設(shè)備管理協(xié)會(huì)（中島清一等人）在美國(guó)生產(chǎn)維修體制之后，在日本的Nippondenso（發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)等電器）電器公司試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，于1970年正式提出的。       在前三個(gè)階段，日本基本上是學(xué)習(xí)美國(guó)的設(shè)備管理經(jīng)驗(yàn)。隨著日本經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，在設(shè)備管理上一方面繼續(xù)學(xué)習(xí)其它國(guó)家的好經(jīng)驗(yàn)，另一方面又進(jìn)行了適合日本國(guó)情的創(chuàng)造，這就產(chǎn)生了全員生產(chǎn)維修體制。這一全員生產(chǎn)維修體制，既有對(duì)美國(guó)生產(chǎn)維修體制的繼承，又有英國(guó)綜合工程學(xué)的思想，還吸收了中國(guó)鞍鋼憲法中工人參加、群眾路線(xiàn)、合理化建議及勞動(dòng)競(jìng)賽的做法。最重要的一點(diǎn)，日本人身體力行地把全員生產(chǎn)維修體制貫徹到底，并產(chǎn)生了突出的效果。

二、TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益（1）
為什么TPM在日本乃至全世界都得到承認(rèn)并不斷發(fā)展呢？這主要是因?yàn)閷?shí)行TPM,可以使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和廣告效應(yīng)，可以充分發(fā)揮設(shè)備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹(shù)立起良好的社會(huì)形象。       自從TPM在日本和世界各國(guó)企業(yè)中推行以來(lái)，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也增加了企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，下面列舉一些具體事例。       日本的西尾泵廠在實(shí)施TPM之前，每月故障停機(jī)時(shí)700多次。在TPM推行之后的1982年，已經(jīng)做到無(wú)故障停機(jī)，產(chǎn)品質(zhì)量也提高到100萬(wàn)件產(chǎn)品僅有11件次品，西尾泵廠被譽(yù)為“客廳工廠”。       日本尼桑汽車(chē)公司從1990年到1993年推行TPM的幾年里，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高50％，設(shè)備綜合效率從TPM前的64. 7％提高到82.4％，設(shè)備故障率從1990年的4740次減少到1993年的1082次，一共減少了70％。
加拿大的WTG汽車(chē)公司：1988年推行TPM，三年時(shí)間，其金屬加工線(xiàn)每月故障停機(jī)從10h降到2. 5h，每月計(jì)劃停機(jī)（準(zhǔn)備）時(shí)間從54h降到9h；其活動(dòng)頂生產(chǎn)線(xiàn)廢品減少68％，人員從12人減到6人。      
二、TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益（2）
      意大利的一家公司：推進(jìn)TPM三年，生產(chǎn)率增長(zhǎng)33. 9％，機(jī)器故障減少95.8％，局部停機(jī)減少78％，潤(rùn)滑油用量減少39％，維修費(fèi)用減少17.4％，工作環(huán)境大大改善，空氣粉塵減少90％。       目前推行TPM的企業(yè)已遍及北歐、西歐、北美洲、南美洲、亞洲、大洋洲、例如在韓國(guó)，在80年代初2267家公司已有800家開(kāi)始推行TPM管理。日本為表彰TPM推廣成果，設(shè)立PM獎(jiǎng)，除了日本和日本在海外的子公司外，從1991年以來(lái)，著名公司如簡(jiǎn)特、沃爾伏、貝爾時(shí)、皮埃里和福特汽車(chē)公司等42家公司獲得PM獎(jiǎng)。       國(guó)內(nèi)一些著名企業(yè)，如上海寶山鋼鐵集團(tuán)、廣東科龍電器集團(tuán)、上海光明乳業(yè)、天津新偉祥工業(yè)制品有限公司、遼寧鞍鋼集團(tuán)、青島海爾集團(tuán)、山東將軍（煙草）集團(tuán)也引進(jìn)了TPM管理模式，取得明顯成效。       TPM給企業(yè)帶來(lái)的效益體現(xiàn)在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、安全與環(huán)境保護(hù)以及職工的勞動(dòng)情緒等方面。

三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)（1）
TPM可以稱(chēng)為“全員參加的生產(chǎn)維修”或“帶有日本特色的美式生產(chǎn)維修”。TPM是以豐富的理論作基礎(chǔ)的，它也是各種現(xiàn)代理論在企業(yè)生產(chǎn)中的綜合運(yùn)用。其理論基礎(chǔ)如圖1-1所示。
三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)（2）
 1.全員生產(chǎn)維修(TPM)的定義       按照日本工程師學(xué)會(huì)(JIPE)，TPM有如下的定義：     （1）以最高的設(shè)備綜合效率為目標(biāo)。     （2）確立以設(shè)備一生為目標(biāo)的全系統(tǒng)的預(yù)防維修。     （3）設(shè)備的計(jì)劃、使用、維修等所有部門(mén)都要參加。     （4）從企業(yè)的最高管理層到第一線(xiàn)職工全體參加。     （5）實(shí)行動(dòng)機(jī)管理，即通過(guò)開(kāi)展小組的自主活動(dòng)來(lái)推進(jìn)生產(chǎn)維修。       2.全員生產(chǎn)維修的特點(diǎn)       日本的全員生產(chǎn)維修與原來(lái)的生產(chǎn)維修相比，主要突出一個(gè)“全”字，“全”有三個(gè)含義，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。       所謂的全效率，是指設(shè)備壽命周期費(fèi)用評(píng)價(jià)和設(shè)備綜合效率，本章后面還要展開(kāi)討論。全系統(tǒng)即指生產(chǎn)維修的各個(gè)側(cè)面均包括在內(nèi)，如預(yù)防維修、維修預(yù)防、必要的事后維修和改善維修。全員參加即指這一維修體制的群眾性特征，從公司經(jīng)理到相關(guān)科室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動(dòng)。
三、全員生產(chǎn)維修的基本概念和特點(diǎn)（3）
TPM的主要目標(biāo)就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大損失：     （1）設(shè)備停機(jī)時(shí)間損失（停機(jī)時(shí)間損失）。     （2）設(shè)置與調(diào)整停機(jī)損失。     （3）閑置、空轉(zhuǎn)與暫短停機(jī)損失。     （4）速度降低（速度損失）。     （5）殘、次、廢品損失，邊角料損失（缺陷損失）。     （6）產(chǎn)量損失（由安裝到穩(wěn)定生產(chǎn)間隔）。       有了這三個(gè)“全”字，使生產(chǎn)維修更加得到徹底地貫徹執(zhí)行，使生產(chǎn)維修的目標(biāo)得到更有力的保障。這也是日本全員生產(chǎn)維修的獨(dú)特之處。       隨著TPM的不斷發(fā)展，日本把這一從上到下，全系統(tǒng)參與的設(shè)備管理系統(tǒng)的目標(biāo)提到更高水平，又提出：“停機(jī)為零！廢品為零！事故為零！”的奮斗目標(biāo)。
四、TPM與TQM、JIT的關(guān)系（1）
1. TPM全員生產(chǎn)維修體制       它是以設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以設(shè)備時(shí)間，空間全系統(tǒng)為載體，全體成員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)、維修體制。       設(shè)備是企業(yè)的骨骼、肌肉和脈管。TPM是企業(yè)人格化機(jī)體的自我保健和治療體系。是行之有效的一套科學(xué)體系。       2. TQM (TQC)—全面質(zhì)量管理體系       它是以顧客需求、工序要求為優(yōu)先，以預(yù)防為方針，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以PDCA循環(huán)為過(guò)程，以ISO為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)目標(biāo)的全面、有效的質(zhì)量管理體系。       有人說(shuō)質(zhì)量是企業(yè)的靈魂，那么TQM是企業(yè)（人格化）靈魂的凈化和陶冶過(guò)程，是企業(yè)升華、企業(yè)造福社會(huì)不可缺少的環(huán)節(jié)。       3. JUST IN TIME (JIT)—適時(shí)管理       也稱(chēng)為零庫(kù)存生產(chǎn)方式，或解釋成“在需要時(shí)才生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品或中間產(chǎn)品”。 如果企業(yè)是一個(gè)人，JIT就是人行動(dòng)的有效控制系統(tǒng)，讓人消耗最小的能量，完成最佳的工作。如果把企業(yè)比喻成一部車(chē)，則TPM是驅(qū)動(dòng)輪（后輪），TQM是前輪，JIT是離合器，而企業(yè)的文化則是方向盤(pán)。      
四、TPM與TQM、JIT的關(guān)系（2）
4.企業(yè)為什么需要這些管理模式       這是因?yàn)楫?dāng)代企業(yè)的效率越來(lái)越高，對(duì)設(shè)備和管理越來(lái)越依賴(lài)。例如一次性打火機(jī)生產(chǎn)線(xiàn)的速度是一秒鐘一個(gè)（3600個(gè)／h），小汽車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)的裝配速度為45～60s一臺(tái)（68～80臺(tái)／h）。如果一臺(tái)機(jī)器出了故障，一個(gè)小小的螺釘不能及時(shí)到位，一小時(shí)就有3600個(gè)打火機(jī)、60～80臺(tái)小汽車(chē)在生產(chǎn)線(xiàn)上進(jìn)退不得。       如果一個(gè)小小的螺釘質(zhì)量有問(wèn)題，一小時(shí)就有3600個(gè)打火機(jī)，60～80臺(tái)小汽車(chē)存在質(zhì)量隱患，不一定哪天會(huì)給顧客帶來(lái)麻煩。       如果沒(méi)有訂單就投入生產(chǎn)，下道工序還沒(méi)有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時(shí)就產(chǎn)生3600個(gè)打火機(jī)的中間產(chǎn)品庫(kù)存，60～80輛
小汽車(chē)中間產(chǎn)品的庫(kù)存。最后每小時(shí)就要有3600個(gè)打火機(jī)的最終庫(kù)存，60～80輛小汽車(chē)的最終庫(kù)存。庫(kù)存需要的建筑物、包裝、搬運(yùn)費(fèi)用，原材料流動(dòng)資金占有費(fèi)用浪費(fèi)，以及中間環(huán)節(jié)造成中間產(chǎn)品的損壞費(fèi)用是大大的浪費(fèi)。       所以當(dāng)代的世界級(jí)的企業(yè)需要TQM， TPM和JIT。越早認(rèn)識(shí)越早獲勝！

五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （1）
推行TPM就是要從三大要素的實(shí)現(xiàn)方面下功夫，這三大要素是：       （1）提高（操作、工作）技能。       （2）改進(jìn)（工作、精神）面貌。       （3）改善（企業(yè)、運(yùn)行）環(huán)境。
即使是在日本的企業(yè)里，推行全員生產(chǎn)維修也不是一件容易的事情，需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層下定決心，而且還要有一套較好的開(kāi)展程序。全員生產(chǎn)維修大體上分成4個(gè)階段和12個(gè)具體步驟，其開(kāi)展程序可歸納為表1-1
四個(gè)階段的主要工作和作用是：      （1）準(zhǔn)備階段  引進(jìn)TPM計(jì)劃，創(chuàng)造一個(gè)適宜的環(huán)境和氛圍，這就如同產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段一樣。      （2）開(kāi)始階段  TPM活動(dòng)的開(kāi)始儀式，通過(guò)廣告宣傳造出聲勢(shì)。這就相當(dāng)于下達(dá)產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)書(shū)一樣。      （3）實(shí)施、推進(jìn)階段  制定目標(biāo)，落實(shí)各項(xiàng)措施，步步深入。這就相當(dāng)于產(chǎn)品加工、組裝過(guò)程。      （4）鞏固階段  檢查評(píng)估推行TPM的結(jié)果，制定新目標(biāo)。這就相當(dāng)于產(chǎn)品檢查、產(chǎn)品改進(jìn)設(shè)計(jì)過(guò)程。
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （2）
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （3）
下面我們對(duì)TPM推進(jìn)的十二個(gè)步驟分別加以討論。        步驟1  宣布公司決定，全面引進(jìn)TPM        企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)推進(jìn)TPM充滿(mǎn)信心，下決心全面推進(jìn)TPM，在全體員工大會(huì)上宣布TPM活動(dòng)的開(kāi)始，講解TPM的基本概念、目標(biāo)、結(jié)果，并散發(fā)各種宣傳資料。        步驟2  發(fā)動(dòng)教育和培訓(xùn)戰(zhàn)役        教育和培訓(xùn)是多方面的，首先應(yīng)該讓企業(yè)的中下層職工認(rèn)識(shí)推進(jìn)TPM的好處，可以創(chuàng)造的效益；要沖破傳統(tǒng)觀念的影響，如打破操作工只管操作、不管維修，維修工只管維修、不管操作的習(xí)慣。另外，要從操作規(guī)范、5S做法、維修技能等多方面對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)。        在最早的設(shè)備兼修階段，操作工=維修工。那時(shí)是因?yàn)樵O(shè)備簡(jiǎn)單，操作工有能力對(duì)自己操作使用的設(shè)備進(jìn)行維修。后來(lái)隨著設(shè)備的技術(shù)進(jìn)步和日益復(fù)雜，發(fā)展為設(shè)備專(zhuān)修階段，操作工與維修工有了分工。為什么現(xiàn)在又出現(xiàn)操作工=維修工的新趨向呢？一方面是因?yàn)殡S著設(shè)備自動(dòng)化程度的提高，操作變得越來(lái)越簡(jiǎn)單，操作工人的勞動(dòng)強(qiáng)度減少、操作環(huán)境改善；另一方面，現(xiàn)代工人的受教育程度相應(yīng)提高，有時(shí)間、有條件學(xué)習(xí)和掌握一定程度的設(shè)備維修技術(shù)。
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （4）
步驟3  建立組織機(jī)構(gòu)，推進(jìn)TPM        TPM的組織機(jī)構(gòu)是從企業(yè)最高TPM推進(jìn)委員會(huì)直到各分廠、車(chē)間、工段推進(jìn)委員會(huì)，直到PM小組，層層指定負(fù)責(zé)人，賦予權(quán)利、責(zé)任。企業(yè)、部門(mén)、分廠級(jí)的推進(jìn)委員會(huì)應(yīng)該是專(zhuān)職和脫產(chǎn)的。同時(shí)還應(yīng)成立各種專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目組，對(duì)TPM推行進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場(chǎng)推行困難問(wèn)題。因此，這是一個(gè)縱橫交錯(cuò)的矩陣式結(jié)構(gòu)。 TPM推動(dòng)的組織架構(gòu)也可以在公司層次的基礎(chǔ)上加以改造而完成。從公司最高領(lǐng)導(dǎo)人——董事長(zhǎng)開(kāi)始，一層層建立TPM推進(jìn)委員會(huì)。上一層的推進(jìn)委員會(huì)成員即是下一層次推進(jìn)委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。        TPM的組織又像一個(gè)金字，從上到下，涉及各個(gè)不同部門(mén)。        步驟4  建立基本的TPM策略和目標(biāo)        TPM的目標(biāo)表現(xiàn)在三個(gè)方面：①目的是什么（What）；②量達(dá)到多少(how much)；③時(shí)間表，即何時(shí)(when)。也就是說(shuō)：什么時(shí)間在哪些指標(biāo)上達(dá)到什么水平？這一階段所考慮的問(wèn)題順序是：外部要求→內(nèi)部問(wèn)題→基本策略→目標(biāo)范圍→總目標(biāo)。在總目標(biāo)里包括故障率、非運(yùn)行操作時(shí)間、生產(chǎn)率、廢品率、節(jié)能、安全及合理化建議等。
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （5）
步驟5  建立TPM的主計(jì)劃        所謂主計(jì)劃，即從企業(yè)全局考慮建立起來(lái)的中心計(jì)劃，其主要內(nèi)容為：      （1）通過(guò)減少六大損失，改進(jìn)設(shè)備效率（由專(zhuān)業(yè)性的項(xiàng)目小組協(xié)助推進(jìn)）。      （2）建立操作工人的自主維修程序。      （3）質(zhì)量保證。      （4）維修部門(mén)的工作計(jì)劃時(shí)間表。      （5）教育與培訓(xùn)，提高認(rèn)識(shí)和技能。        步驟6  抓好TPM的啟動(dòng)，舉行TPM的“誓師會(huì)”        誓師會(huì)雖然是一個(gè)形式，但可以起到鼓舞人心，宣傳廣告的作用。在誓師會(huì)上，企業(yè)總經(jīng)理要作報(bào)告，介紹TPM的準(zhǔn)備情況、主計(jì)劃、組織機(jī)構(gòu)、目標(biāo)和策略。因?yàn)門(mén)PM是從上到下從參加的活動(dòng)，在會(huì)上應(yīng)有部門(mén)負(fù)責(zé)人特別是工人表決心。這個(gè)大會(huì)還應(yīng)邀請(qǐng)客戶(hù)、相關(guān)協(xié)作公司甚至有關(guān)媒體參加。       
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （6）
步驟7  提高設(shè)備效率        關(guān)于如何減少六大損失、提高設(shè)備效率以及設(shè)備綜合效率的計(jì)算，我們?cè)诘谄吖?jié)還要詳細(xì)介紹。這里，我們主要強(qiáng)調(diào)如何發(fā)揮專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目小組的作用。項(xiàng)目小組應(yīng)該是由維修工程部、生產(chǎn)線(xiàn)機(jī)調(diào)員（施工員）和操作班組的成員組成的技術(shù)攻關(guān)小組組成。這種項(xiàng)目小組有計(jì)劃地選擇不同種類(lèi)的關(guān)鍵設(shè)備，抓住典型，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行推廣，起到以點(diǎn)帶面的作用。在TPM實(shí)施的初期，這種攻關(guān)小組的作用尤其明顯。他們可以幫助基層操作小組確定設(shè)備點(diǎn)檢和清理潤(rùn)滑部位，解決維修難點(diǎn)，提高操作工人的自主維修信心。在解決問(wèn)題時(shí)，可以采用PM分析方法。PM分析方法的要點(diǎn)是：        (1) 定義問(wèn)題。        (2) 對(duì)問(wèn)題進(jìn)行物理分析。        (3) 找出產(chǎn)生問(wèn)題的所有條件。        (4) 找出造成或影響條件的設(shè)備、材料和操作方法。        (5) 做出調(diào)查計(jì)劃。        (6) 調(diào)查異常缺陷。        (7) 制定改進(jìn)計(jì)劃。

五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （7）
步驟8  建立操作者的自主、自動(dòng)維修程序        首先應(yīng)克服“我操作，你維修”或“我維修，你操作”的分工。從宣傳到項(xiàng)目小組的具體工作，要幫助操作工人樹(shù)立起“操作工人能自主維修，每個(gè)人對(duì)設(shè)備負(fù)責(zé)”的信心和思想。在操作者小組大力推行55活動(dòng)(5S活動(dòng)的具體內(nèi)容將在第五節(jié)展開(kāi)敘述)。在5S的基礎(chǔ)上推行下列自主維修七步法：        (1)初始清潔  清理灰塵，搞好潤(rùn)滑，緊固螺釘。        (2)制定對(duì)策  防止灰塵、油泥污染，改進(jìn)難以清理部位的狀況，減少清潔困難。        (3)建立清潔潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)  逐臺(tái)設(shè)備、逐點(diǎn)建立合理的清潔潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)。        (4)總檢查  小組長(zhǎng)按照領(lǐng)導(dǎo)制定的檢查手冊(cè)檢查設(shè)備狀況。首先是小組長(zhǎng)接受培訓(xùn)，由小組長(zhǎng)引導(dǎo)小組成員學(xué)會(huì)各種檢查項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)。        (5)自檢  建立自檢標(biāo)準(zhǔn)，按照自檢表進(jìn)行檢查，并與維修部門(mén)的檢查結(jié)果進(jìn)行對(duì)照，逐步改進(jìn)小組的自檢標(biāo)準(zhǔn)，樹(shù)立新的目標(biāo)。維修部門(mén)要?jiǎng)澢宀煌瑱z查范疇的界限，避免重疊和責(zé)任不明。        (6)整頓和整理  要做到每個(gè)工作場(chǎng)所的控制范圍標(biāo)準(zhǔn)化。要有清潔潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)清潔標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)記錄標(biāo)準(zhǔn)、工具部件保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)等。        (7)全自動(dòng)、自主維修  到這一階段，工人應(yīng)該是更自覺(jué)、更純熟、更有自信心地進(jìn)行自主維修，因此也就更有成就感。        由工段長(zhǎng)與高層管理人員對(duì)自主維修所進(jìn)行的循環(huán)檢查，對(duì)這一活動(dòng)的開(kāi)展有著重要意義。檢查人員必須熟悉現(xiàn)場(chǎng)情況，而且對(duì)小組活動(dòng)的每一步給以肯定。
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （8）
 引導(dǎo)自主維修體系共有七個(gè)步驟，如圖1-1所示。
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （9）
步驟9  維修部門(mén)的日程化維修        維修部門(mén)的日程化維修必須與生產(chǎn)部門(mén)的自主維修小組活動(dòng)協(xié)同配合，就如同汽車(chē)的兩個(gè)輪子一樣。直到總檢查變成操作工人日常的習(xí)慣性做法之前，維修部門(mén)的工作量可能會(huì)比實(shí)行TPM時(shí)還要大。這一狀況如圖1-2所示。
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （10）
值得指出的是，與傳統(tǒng)生產(chǎn)維修中的計(jì)劃維修不同的是，實(shí)行TPM的維修部門(mén)，應(yīng)隨時(shí)結(jié)合小組活動(dòng)的進(jìn)展對(duì)備件、模具、工具、檢測(cè)裝置及圖樣進(jìn)行評(píng)估和控制，對(duì)維修計(jì)劃進(jìn)行研究和調(diào)整。這一體制的又一明顯特征是：每天早晨召開(kāi)的生產(chǎn)線(xiàn)上經(jīng)理與維修工程負(fù)責(zé)人的工作例會(huì)。這個(gè)例會(huì)將隨時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，隨時(shí)安排和調(diào)整每周的維修計(jì)劃、每月的維修計(jì)劃或更長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。        TPM所實(shí)施的是有特色的預(yù)防維修，其特色在于強(qiáng)化設(shè)備的基礎(chǔ)保養(yǎng)，其總體框架如圖1-3所示。        步驟10  改進(jìn)維修與操作技能的培訓(xùn)        在日本，不少企業(yè)設(shè)有配備良好的培訓(xùn)中心，但也有一些企業(yè)低估培訓(xùn)的作用。其實(shí)，培訓(xùn)是一種多倍回報(bào)的投資。實(shí)施TPM的企業(yè)，不但應(yīng)對(duì)操作人員的維修技能進(jìn)行培訓(xùn)，而且要使他們的操作技能更加完善。培訓(xùn)教師應(yīng)像醫(yī)生對(duì)待病人，懂得對(duì)癥下藥一樣知道如何因材施教。        培訓(xùn)可以采取外請(qǐng)教師在企業(yè)內(nèi)安排上課，必要時(shí)創(chuàng)造模擬訓(xùn)練條件，結(jié)合本企業(yè)設(shè)備實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)。        TPM的培訓(xùn)與教育是從基本概念的開(kāi)發(fā)，直到設(shè)備維修技術(shù)的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)與教育是步步深入的，分層次、對(duì)象的。        TPM的培訓(xùn)，可以引導(dǎo)員工從無(wú)知轉(zhuǎn)為出色。        TPM通過(guò)教育與培訓(xùn)，可以使員工由不自覺(jué)的無(wú)能力達(dá)到不自覺(jué)的有能力。
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （11）
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （12）
步驟11  發(fā)展設(shè)備前期管理程序        設(shè)備負(fù)荷運(yùn)行中出現(xiàn)的不少問(wèn)題，往往在其設(shè)計(jì)、研制、制造、安裝、試車(chē)階段就已隱藏了。圖1-4顯示出設(shè)備壽命周期費(fèi)用在設(shè)計(jì)階段已決定了95％。        設(shè)備前期管理應(yīng)充分集中生產(chǎn)和維修工程師的豐富經(jīng)驗(yàn)，盡可能考慮維修預(yù)防（MP）和無(wú)維修設(shè)計(jì)。這一目標(biāo)體現(xiàn)在設(shè)備投資規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研制、安裝、試車(chē)及負(fù)荷運(yùn)行各階段，隨時(shí)根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果和出現(xiàn)的問(wèn)題，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)工程師的經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)設(shè)備。其目標(biāo)是：        (1)在設(shè)備投資規(guī)劃期所確定的限度內(nèi)，盡可能爭(zhēng)取達(dá)到最高水平。        (2)減少?gòu)脑O(shè)計(jì)到穩(wěn)定運(yùn)行的周期。        (3)爭(zhēng)取不打破工作負(fù)荷，以最少的人力進(jìn)行有效的推進(jìn)。        (4)保證設(shè)計(jì)在可靠性、維修性、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行及安全方面都達(dá)到最高水平。
五、全員生產(chǎn)維修的開(kāi)展過(guò)程 （13）
步驟12  全面推進(jìn)TPM,向更高目標(biāo)前進(jìn)         最后一個(gè)步驟是使TPM活動(dòng)更加完善，建立更高的目標(biāo)。日本設(shè)立了PM獎(jiǎng)，鼓勵(lì)推行TPM優(yōu)秀的企業(yè)，贏得PM獎(jiǎng)就意味著新的奮斗的開(kāi)始。
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（1）
日本的小組自主活動(dòng)最早是從60年代初期引進(jìn)美國(guó)的“質(zhì)量控制”，即QC小組活動(dòng)開(kāi)始的，不過(guò)QC是非正式的小組活動(dòng)。根據(jù)問(wèn)題自主選擇題目，與公司的管理無(wú)關(guān)。1962年又學(xué)習(xí)美國(guó)的 “零缺陷”(ZD),即ZD是與公司總目標(biāo)相一致的“正式組織”。70年代初期開(kāi)展全員生產(chǎn)維修以來(lái)，QC，ZD和PM三者結(jié)合起來(lái)，加上有些企業(yè)實(shí)行的“準(zhǔn)時(shí)”(just in time)管理，形成了TPM的“小組自主管理活動(dòng)”。TPM小組活動(dòng)完全納入有組織的系統(tǒng)框架之中。這一活動(dòng)的內(nèi)容更加豐富，它包括“無(wú)廢品、無(wú)故障、無(wú)事故、無(wú)工作差錯(cuò)”等內(nèi)容。日本小組自主活動(dòng)體現(xiàn)了全員生產(chǎn)維修中的全員參加特征，把以前由專(zhuān)人或少數(shù)人做的事情變成全體人員的自覺(jué)行動(dòng)。
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（2）
一、小組的組成及活動(dòng)方式        小組是車(chē)間屬下的基層組織，一般為3～10人，組長(zhǎng)由民主選舉產(chǎn)生。小組每周一次例會(huì)，時(shí)間約0.5～1h。公司的TPM大會(huì)每年召開(kāi)兩次，對(duì)優(yōu)秀的小組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金可作為小組會(huì)議、圖書(shū)和娛樂(lè)活動(dòng)基金。        日本的小組活動(dòng)基本上是自覺(jué)、自發(fā)進(jìn)行的。這一方面反映了日本企業(yè)的管理模式，即以行為科學(xué)作為基本，把企業(yè)辦成全體職工的家，充分發(fā)揮企業(yè)職工的集體觀念和團(tuán)隊(duì)作風(fēng)；另一方面，這也和日本民族的傳統(tǒng)觀念有關(guān)，日本工人被企業(yè)辭掉，本人認(rèn)為是一種恥辱，甚至被家里的父母兄弟姐妹責(zé)怪。因此，不少工人一進(jìn)入企業(yè)，就把它看成自己的家，兢兢業(yè)業(yè)努力工作。
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（3）
二、小組活動(dòng)的主要內(nèi)容        (1)根據(jù)企業(yè)TPM的總計(jì)劃，制定本小組的努力目標(biāo)。        (2)提出減少故障停機(jī)的建議和措施，提出個(gè)人完成的目標(biāo)。        (3)認(rèn)真填寫(xiě)設(shè)備狀況記錄，對(duì)反映出的設(shè)備實(shí)際狀況進(jìn)行分析，相互切磋研究。        (4)定期開(kāi)會(huì)，評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。一旦完成，經(jīng)小組研究可向上級(jí)匯報(bào)。        (5)評(píng)價(jià)成果并制定新的目標(biāo)。        TPM小組活動(dòng)在各個(gè)階段有所側(cè)重。TPM實(shí)施初期，以清潔、培訓(xùn)為主；中期以維修操作為主；后期以小組會(huì)議、檢查和自主維修為主。企業(yè)的管理人員從步驟6起就有計(jì)劃地引導(dǎo)小組活動(dòng)。從步驟7起，工人就應(yīng)能夠獨(dú)立、自主地進(jìn)行維修。
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（4）
三、指導(dǎo)小組活動(dòng)的行為科學(xué)思想        小組活動(dòng)的目標(biāo)要與公司的目標(biāo)一致，就應(yīng)把完成公司的目標(biāo)變成每一員工的需要。這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。能否做好，主要看管理思想。行為科學(xué)家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書(shū)中指出：有兩種典型的管理模式，一種為“權(quán)威型”，在管理中只注意生產(chǎn)變量（如利潤(rùn)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等），習(xí)慣以“規(guī)則”、“命令”管理企業(yè)，員工對(duì)上級(jí)有懼怕心理。在這種管理模式下，生產(chǎn)率的提高是暫時(shí)的。還有另一種“參與型”模式，比較注重中間變量（人力資源），注意人的利益、成就感、上進(jìn)心。在管理中注意搞好人際關(guān)系，注意處理問(wèn)題的公正性。在這種管理模式下，生產(chǎn)率的提高是長(zhǎng)期的。一個(gè)好的管理應(yīng)該是上述兩種管理模式的綜合，但應(yīng)以“參與型”為主。        企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在小組活動(dòng)中的主要作用是注重動(dòng)機(jī)管理，培養(yǎng)職工能力和創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。這也是能否搞好小組活動(dòng)的三個(gè)條件。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用如圖1-1所示。
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（5）
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（6）
 現(xiàn)代社會(huì)與現(xiàn)代人需要現(xiàn)代化的管理。在日本的TPM活動(dòng)中，越來(lái)越提倡以行為科學(xué)、行為動(dòng)力學(xué)作好對(duì)人的管理。在用行為科學(xué)管理時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：        (1)人的行為是從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的，因此管理要從動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)開(kāi)始。        (2)批評(píng)、處罰與激勵(lì)相比，人更需要激勵(lì)，因此領(lǐng)導(dǎo)要多給下級(jí)鼓勵(lì)。        (3)用“公平理論”指導(dǎo)工作。人們喜歡橫向比較，公平則平靜，不公平則不滿(mǎn)，因此領(lǐng)導(dǎo)處理問(wèn)題一定要公平。        (4)承認(rèn)“無(wú)形組織”。所謂“無(wú)形組織”是非企業(yè)組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團(tuán)體”、“群眾領(lǐng)袖”、“哥們”等，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)，也不可能解散這些“無(wú)形組織”，應(yīng)把它們引導(dǎo)到與“有形組織”同一目標(biāo)上來(lái)。        不良好的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，可能會(huì)完全葬送小組活動(dòng)，因而也葬送了TPM。在現(xiàn)代管理中，好的領(lǐng)導(dǎo)行為
和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，越來(lái)越注重權(quán)利的下放
和責(zé)任的上移。        好的領(lǐng)導(dǎo)，還應(yīng)重視領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的
培養(yǎng)，圖1-2顯示了不同層次的領(lǐng)導(dǎo)
所具有的不同素質(zhì)的比例。
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（7）
 按照日本模式，一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備：        (1)十項(xiàng)品德。使命感、責(zé)任感、信賴(lài)感、積極性、忠誠(chéng)老實(shí)、進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣。        (2)十項(xiàng)能力。思維決策能力、判斷能力、創(chuàng)造能力、洞察能力、勸說(shuō)能力、對(duì)人理解能力、解決問(wèn)題能力、培養(yǎng)下級(jí)能力、調(diào)動(dòng)積極性能力。        優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)兼顧工作和關(guān)心職工生活兩個(gè)方面。圖1-3中三個(gè)圖分別為管理四分圖、管理方格圖和領(lǐng)導(dǎo)管理模式圖。這些圖以不同方式表明了管理方面應(yīng)把對(duì)人的關(guān)心、群體精神的維護(hù)與工作目標(biāo)完成有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（8）
圖1-3 不同方式表示的領(lǐng)導(dǎo)管理圖     a)管理四分圖 b)管理方格圖 c)領(lǐng)導(dǎo)管理模
M—維持群體職能 P—完成目標(biāo)職能 PM—強(qiáng)群體目標(biāo)職能 pm—弱群體目標(biāo)職能
六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制（9）
 四、小組活動(dòng)的評(píng)價(jià)        評(píng)價(jià)小組活動(dòng)是否成熟，主要看四個(gè)方面：        (1)自我發(fā)展階段—自覺(jué)要求掌握技術(shù)，有自信心。        (2)改進(jìn)提高階段—不斷改進(jìn)工作及技術(shù)，有成就感。        (3)解決問(wèn)題階段—小組目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)互補(bǔ)，活躍地解決問(wèn)題。        (4)自主管理階段—設(shè)定小組更高目標(biāo)，獨(dú)立自主工作。        小組是TPM的細(xì)胞，小組活動(dòng)的三個(gè)臺(tái)階如圖1-4所示。
七、全員生產(chǎn)維修體制中的5S活動(dòng)（1）
5S也是全員生產(chǎn)維修的特征之一。所謂的5S是5個(gè)日語(yǔ)詞匯的拼音字頭。這5個(gè)詞是：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)。這些看起來(lái)有些重復(fù)繁瑣的單詞，恰恰是TPM的基礎(chǔ)和精華。        一、整理        首先，把要與不要的事、物分開(kāi)，再將不需要的事、物處理掉。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備等。最后把有用的物品按一定秩序擺放好。 對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行整理之后有如下好處：        (1)可以使現(xiàn)場(chǎng)無(wú)雜物，道路通暢，改善、增大了作業(yè)面積，提高了工作效率。        (2)減少了碰撞，保障了生產(chǎn)安全，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。        (3)消除了混料差錯(cuò)。        (4)有利于減少庫(kù)存，節(jié)約資金。        (5)使心情舒暢，提高工作情緒。
二、整頓        把有用的物品加以定量、定位，按照其使用頻率和目視化準(zhǔn)則，科學(xué)、合理地布置，擺放整齊，以便快速取用。整頓時(shí)注意以下三點(diǎn)：        (1)固定地點(diǎn)，一般不要經(jīng)常變動(dòng)。        (2)使用頻率高的靠近操作者，使用頻率低的遠(yuǎn)離操作者，擺放合理。        (3)目視化、色彩標(biāo)記化，即擺放得使操作者容易尋找，一目了然。
七、全員生產(chǎn)維修體制中的5S活動(dòng)（2）
三、清掃        把工作場(chǎng)所周?chē)驋叩酶筛蓛魞簟Ｇ鍜呋覊m、鐵屑、垃圾，擦去油污，創(chuàng)造明快舒暢的環(huán)境。在清掃時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：        (l)自己掃，不依賴(lài)清潔工。        (2)把設(shè)備的點(diǎn)檢、保養(yǎng)、潤(rùn)滑結(jié)合起來(lái)。        (3)邊清掃，邊改善設(shè)備狀況。        四、清潔        清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項(xiàng)的深入。        五、素養(yǎng)        工人應(yīng)有良好的個(gè)人衛(wèi)生、禮貌和作風(fēng)，遵守制度，是一種精神“清潔”。        5S活動(dòng)能否搞好，主要靠組織管理、規(guī)章制度，檢查考核和堅(jiān)持不懈四個(gè)環(huán)節(jié)。在日本也有一些企業(yè)出現(xiàn)一緊、二松、三垮臺(tái)、四重來(lái)的現(xiàn)象，主要是沒(méi)有抓住以上四個(gè)環(huán)節(jié)。5S活動(dòng)的核心是素養(yǎng)，即形成制度，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，5S之間的關(guān)系如圖1-1所示。
八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（1）
一、設(shè)備點(diǎn)檢制的醫(yī)學(xué)內(nèi)涵        人類(lèi)為了身體健康，發(fā)展了一整套完善的醫(yī)學(xué)理論、方法和技術(shù)。例如，現(xiàn)代的預(yù)防醫(yī)學(xué)包括日常預(yù)防、健康檢查和早期治療。與之相對(duì)應(yīng)的設(shè)備預(yù)防維修，也包括日常維修保養(yǎng)、設(shè)備檢查和預(yù)防修理。為了防止因突發(fā)故障造成的停機(jī)損失，應(yīng)像人身體的定期檢查一樣，對(duì)設(shè)備進(jìn)行早期檢查、診斷和早期維修。健康醫(yī)療所發(fā)展起來(lái)的那些醫(yī)療檢測(cè)手段，如心電圖、血壓計(jì)、X光、CT等，也應(yīng)發(fā)展擴(kuò)充到設(shè)備診斷領(lǐng)域中?，F(xiàn)代設(shè)備振動(dòng)監(jiān)測(cè)儀器、油分析設(shè)備即是這種從醫(yī)療向設(shè)備診斷的擴(kuò)展。        二、設(shè)備點(diǎn)檢制的具體內(nèi)容和特點(diǎn)        所謂的點(diǎn)檢制，是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)、一定周期、對(duì)設(shè)備規(guī)定的部位進(jìn)行檢查，以便早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障隱患，及時(shí)加以修理調(diào)整，使設(shè)備保持其規(guī)定功能的設(shè)備管理方法。值得指出的是，設(shè)備點(diǎn)檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。日本企業(yè)設(shè)備點(diǎn)檢有一整套細(xì)致、標(biāo)準(zhǔn)的程序。 設(shè)備點(diǎn)檢制的特點(diǎn)是：        (1)定人。設(shè)立設(shè)備操作者兼職的和專(zhuān)職的點(diǎn)檢員。        (2)定點(diǎn)。明確設(shè)備故障點(diǎn)，明確點(diǎn)檢部位、項(xiàng)目和內(nèi)容。        (3)定量。對(duì)劣化傾向的定量化測(cè)定。        (4)定周期。不同設(shè)備、不同設(shè)備故障點(diǎn)，給出不同點(diǎn)檢周期。        (5)定標(biāo)準(zhǔn)。給出每個(gè)點(diǎn)檢部位是否正常的依據(jù)，即判斷標(biāo)準(zhǔn)。
八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（2）
(6)定點(diǎn)檢計(jì)劃表。點(diǎn)檢計(jì)劃表又稱(chēng)作業(yè)卡，指導(dǎo)點(diǎn)檢員沿著規(guī)定的路線(xiàn)作業(yè)。        (7)定記錄。包括作業(yè)記錄、異常記錄、故障記錄及傾向記錄，都有固定的格式。        (8)定點(diǎn)檢業(yè)務(wù)流程。明確點(diǎn)檢作業(yè)和點(diǎn)檢結(jié)果的處理程序。如急需處理的問(wèn)題，要通知維修人員，不急處理的問(wèn)題則記錄在案，留待計(jì)劃?rùn)z查處理。        點(diǎn)檢管理的要點(diǎn)是：實(shí)行全員管理，專(zhuān)職點(diǎn)檢員按區(qū)域分工管理。點(diǎn)檢員本身是一貫制管理者。點(diǎn)檢是按照一整套標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的軌道進(jìn)行的。點(diǎn)檢是動(dòng)態(tài)的管理，它與維修相結(jié)合。        按照點(diǎn)檢內(nèi)容細(xì)分，可以歸納為12個(gè)環(huán)節(jié)、6點(diǎn)要求，如圖1-1和圖1-2所示。
                                                    
八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（3）
八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（4）
 三、點(diǎn)檢制        點(diǎn)檢制是以點(diǎn)檢為中心的設(shè)備維修管理體制。雖然各個(gè)企業(yè)根據(jù)各自特點(diǎn)推行不盡相同的點(diǎn)檢制，實(shí)行TPM的一些企業(yè)所推行的“三位一體”點(diǎn)檢制和“五層防護(hù)線(xiàn)”的做法仍可以借鑒。所謂“三位一體”是指：崗位操作工人的日常點(diǎn)檢，專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢員的定期點(diǎn)檢和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢三位一體。“五層防護(hù)線(xiàn)”是把崗位操作工人的日常點(diǎn)檢作為第一層防護(hù)線(xiàn)；把專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢和定期點(diǎn)檢作為第二層防護(hù)線(xiàn)；專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢作為第三層防護(hù)線(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)上述點(diǎn)檢中出現(xiàn)的問(wèn)題，再進(jìn)一步利用技術(shù)診斷和傾向管理探明因果，做出對(duì)策，這也就是第四層防護(hù)線(xiàn)。第五層防護(hù)線(xiàn)是每半年或一年一次的精密檢測(cè)。
四、點(diǎn)檢活動(dòng)模型        1.點(diǎn)檢工作模型        首先應(yīng)該考慮按照作業(yè)流程劃分或按照設(shè)備布局劃分的點(diǎn)檢區(qū)域劃分問(wèn)題。點(diǎn)檢員還應(yīng)設(shè)計(jì)優(yōu)化的點(diǎn)檢路線(xiàn)圖。要有一個(gè)包含計(jì)劃-實(shí)施-檢查-反饋四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的點(diǎn)檢作業(yè)業(yè)務(wù)流程，即計(jì)劃（作業(yè)表）→實(shí)施（確認(rèn)設(shè)定點(diǎn)的狀態(tài)，結(jié)果記錄，異?，F(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)、處理）→檢查（計(jì)劃表執(zhí)行情況，信息傳遞，研討整理）→反饋（核對(duì)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)）。        2.點(diǎn)檢計(jì)劃模型        點(diǎn)檢計(jì)劃模型由點(diǎn)檢作業(yè)卡、定期點(diǎn)檢計(jì)劃表、長(zhǎng)期點(diǎn)檢計(jì)劃表這三部分構(gòu)成。表1-3給出一個(gè)企業(yè)周點(diǎn)檢作業(yè)卡的一部分。定期點(diǎn)檢計(jì)劃表、長(zhǎng)期點(diǎn)檢計(jì)劃表可以參考其他有關(guān)資料。
八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（5）
八、實(shí)行設(shè)備點(diǎn)檢制（6）
 3.實(shí)績(jī)管理與分析        包含各種檢修記錄管理，如日常點(diǎn)檢記錄、給脂加油記錄、定期檢查記錄、維修報(bào)告書(shū)、改進(jìn)維修記錄以及設(shè)備臺(tái)賬等。另外，對(duì)上述記錄和點(diǎn)檢中發(fā)現(xiàn)的異常，通過(guò)小組或?qū)I(yè)人員、組長(zhǎng)級(jí)的分析會(huì)，適當(dāng)?shù)貞?yīng)用排列圖、傾向分析等手段分析故障原因，制定對(duì)策。        五、點(diǎn)檢員的工作方法        點(diǎn)檢員的工作可以概括為七步工作法，如圖1-3所示。        點(diǎn)檢員還可以按照PDCA管理循環(huán)的方式指導(dǎo)自己的活動(dòng)。
九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（1）
一、故障的基本概念        所謂故障，是指設(shè)備喪失規(guī)定的功能。故障的種類(lèi)可按以下方式劃分：        (1)功能停止型故障  設(shè)備突發(fā)性停止的故障。        (2)功能降低型故障  雖可以動(dòng)作，但加工能力下降或?qū)е缕渌麚p失的故障。        二、故障是冰山的頂峰        我們說(shuō)故障是冰山的頂峰，也就是說(shuō)故障是設(shè)備暴露出的問(wèn)題，而大量的問(wèn)題是隱蔽的、潛在的、尚未形成功能故障。就像冰山藏在水中的部分。 中國(guó)有句俗話(huà)：“螻蟻雖小，可以毀掉萬(wàn)里長(zhǎng)堤”。日本的一些“無(wú)人”工廠也提出“無(wú)人始于無(wú)塵”。濟(jì)南卷煙廠在設(shè)備上一直開(kāi)展“清潔—清潔—再清潔”的三個(gè)清潔活動(dòng)。這是因?yàn)閴m土就可以導(dǎo)致故障的發(fā)生。其演變過(guò)程如下：        塵土→劃痕→存水→電化學(xué)反應(yīng)→銹蝕→松動(dòng)→振動(dòng)→疲勞→微裂紋→裂紋→斷裂→最終故障
九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（2）
 三、減少故障損失的對(duì)象        減少故障損失要從初始的清潔開(kāi)始，逐步深入到點(diǎn)檢、潤(rùn)滑保養(yǎng)和維修各個(gè)環(huán)節(jié)，其對(duì)策如圖1-1所示。
九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（3）
四、向零故障的目標(biāo)前進(jìn)        1.改變觀念        要改變傳統(tǒng)心智模式，確定：        (1)設(shè)備是人使它故障的。        (2)人的觀念和行動(dòng)改變了，能使設(shè)備故障為零。        (3)要從“設(shè)備一定會(huì)發(fā)生故障”轉(zhuǎn)變成“不使設(shè)備發(fā)生故障”和“故障可以達(dá)到零”的新觀念。        2.劣化原因分析        (1)劣化原因的結(jié)構(gòu)。劣化原因可能是單一因素、多因素或復(fù)合因素。        (2)劣化原因的漸變過(guò)程。劣化是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，其發(fā)展進(jìn)程如圖1-2所示。
九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（4）
 3.達(dá)到零故障的六個(gè)步驟        (1)使?jié)撛诘墓收厦黠@化（即找出潛在的故障）。        (2)使人為劣化轉(zhuǎn)變?yōu)樽匀涣踊?       自然劣化：由于設(shè)備的運(yùn)動(dòng)、負(fù)荷、時(shí)間等物理、化學(xué)原因而引起的壽命降低和性能劣化。        人為劣化：使用不當(dāng)、保養(yǎng)不善、損壞性維修或其他人為原因引起的性能降低和壽命降低。        要通過(guò)根除劣化，強(qiáng)化清潔、緊固、潤(rùn)滑等保養(yǎng)環(huán)節(jié)，保持設(shè)備基本狀態(tài)來(lái)避免人為劣化，保持其自然劣化狀態(tài)。        (3)改善設(shè)計(jì)。通過(guò)不拘泥于原設(shè)計(jì)的改善維修，主動(dòng)維修方式，使劣化徹底根除，反饋到設(shè)計(jì)部門(mén)，改善設(shè)計(jì)，提高新設(shè)備的可靠性，達(dá)到維修預(yù)防的目標(biāo)。        (4)徹底的預(yù)防維修。設(shè)備可分六大系統(tǒng)：①氣動(dòng)系統(tǒng)；②潤(rùn)滑系統(tǒng)；③液壓系統(tǒng)；④驅(qū)動(dòng)、傳遞系統(tǒng)；⑤變速系統(tǒng)；⑥電氣控制系統(tǒng)。        對(duì)這六大系統(tǒng)進(jìn)行定期的檢查，看是否有異常，并研究其自然劣化的周期，及時(shí)予以修理、更換是十分必要的。  鑒于各系統(tǒng)及系統(tǒng)內(nèi)元器件、部件的劣化并不一定同步，可用項(xiàng)修、小修代替大修，并適當(dāng)延長(zhǎng)其修理周期，以降低維修成本。
九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（5）
 良好的預(yù)防維修實(shí)踐要點(diǎn)為：        ①研究零部件自然劣化周期，確定其使用壽命；        ②配備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)表格，定期點(diǎn)檢；        ③設(shè)定劣化基準(zhǔn)，以便及時(shí)取代劣化零部件；        ④提高維修方法技能。        (5)走向預(yù)知維修和狀態(tài)維修。        預(yù)知維修是通過(guò)監(jiān)測(cè)設(shè)備狀態(tài)來(lái)確定維修時(shí)間的方法。其程序如圖1-3所示。
在計(jì)算機(jī)軟件、檢測(cè)手段不斷進(jìn)步的條件下，設(shè)備管理即從預(yù)知維修轉(zhuǎn)入狀態(tài)維修。狀態(tài)維修應(yīng)該是預(yù)知維修發(fā)展的結(jié)果，是更高階段的預(yù)知維修。
九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（6）
（6)提高人的可靠性。        ①人的行為來(lái)自知識(shí)、規(guī)則和技能。        ②人的失誤是必然的。        心理：忘記，忽略、漏掉，沒(méi)注意，記錯(cuò)，不關(guān)心，誤解。        行為：過(guò)多，過(guò)少，過(guò)大，過(guò)小，反向，過(guò)快，過(guò)慢，無(wú)反應(yīng)。        損失：操作失誤，維修失誤，無(wú)對(duì)策，對(duì)策不力，對(duì)策錯(cuò)誤。        ③減少人的失誤靠管理。        內(nèi)容：合理分工，用人得當(dāng)；定置、目視化、標(biāo)記化管理；行為規(guī)范。        訓(xùn)練：良好的工作氛圍和心理、物理環(huán)境。        目標(biāo)：讓容易失誤的事情難于發(fā)生，讓難于正確的做法易于實(shí)現(xiàn)。        TPM的零故障是一個(gè)嚴(yán)格、細(xì)致、實(shí)在的工作過(guò)程，是不斷找出問(wèn)題，進(jìn)行分析研究，制定對(duì)策和技術(shù)攻關(guān)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，沒(méi)有什么驚天動(dòng)地的大事，就是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累過(guò)程。
十、設(shè)備綜合效率（1）
影響設(shè)備綜合效率的主要原因是停機(jī)損失、速度損失和廢品損失。它們分別由時(shí)間開(kāi)動(dòng)率、性能開(kāi)動(dòng)率和合格品率反映出來(lái)，故得到下面設(shè)備綜合效率公式：        設(shè)備綜合效率=時(shí)間開(kāi)動(dòng)率×性能開(kāi)動(dòng)率×合格品率




                       
 這里，負(fù)荷時(shí)間為規(guī)定的作業(yè)時(shí)間除去每天的停機(jī)時(shí)間，即負(fù)荷時(shí)間=總工作時(shí)間－計(jì)劃停機(jī)時(shí)間        工作時(shí)間則是負(fù)荷時(shí)間除去那些非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間，如故障停機(jī)、設(shè)備調(diào)整和更換刀具、工夾具停機(jī)等。
十、設(shè)備綜合效率（2）
【例1】若總工作時(shí)間為8h，班前計(jì)劃停機(jī)時(shí)間是20min，而故障停機(jī)為20min，安裝工夾具時(shí)間為20min，調(diào)整設(shè)備時(shí)間為20min。于是 負(fù)荷時(shí)間=480-20=460min 開(kāi)動(dòng)時(shí)間=460-20-20=400min 時(shí)間開(kāi)動(dòng)率=速度開(kāi)動(dòng)率×凈開(kāi)動(dòng)率


            
       這里，理論加工周期是按照標(biāo)準(zhǔn)的加工進(jìn)給速度計(jì)算得到的，而實(shí)際的加工周期一般要比理論加工周期長(zhǎng)。開(kāi)動(dòng)時(shí)間即是設(shè)備實(shí)際用于加工的時(shí)間，也就是工作時(shí)間減去計(jì)劃停機(jī)和非計(jì)劃停機(jī)所得時(shí)間，或是負(fù)荷時(shí)間減去非計(jì)劃停機(jī)所得時(shí)間。 實(shí)際上
  
   
     
       從計(jì)算上看，用簡(jiǎn)化了的公式也可以得到同樣的結(jié)果。之所以用速度開(kāi)動(dòng)率和凈開(kāi)動(dòng)率共同表示性能開(kāi)動(dòng)率，是因?yàn)閺挠?jì)算過(guò)程更容易看出性能開(kāi)動(dòng)率的損失原因。
十、設(shè)備綜合效率（3）
【例2】有400件零件加工，理論加工周期為0.5min，實(shí)際加工周期為0.8min。則                  凈開(kāi)動(dòng)率=0.8×400/400=80%                  速度開(kāi)動(dòng)率=0.5/0.8=62.5%                  性能開(kāi)動(dòng)率=80%×62.5%=50%







     【例3】如果仍延用上面的例子，假如設(shè)備合格品率為98％，則        設(shè)備綜合效率（全效率）=87％×50％×98％=42. 6％        我們把上面的公式和例子總結(jié)成以下的序列，得到      （A）每天工作時(shí)間=60×8=480min。      （B）每天計(jì)劃停機(jī)時(shí)間（生產(chǎn)、維修計(jì)劃、早晨會(huì)議等）＝20min。      
十、設(shè)備綜合效率（4）
    （C）每天負(fù)荷時(shí)間=A－B=460min。      （D）每天停機(jī)損失=60min（其中故障停機(jī)=20min，安裝準(zhǔn)備=20min，調(diào)整=20min）。      （E）每天開(kāi)動(dòng)時(shí)間=C－D=400min。 （F）每天生產(chǎn)數(shù)量=400件。      （G）合格品率=98％。      （H）理論加工周期=0. 5min／件。      （I）實(shí)際加工周期= 0. 8min／件。      （J）實(shí)際加工時(shí)間=I×F=０. 8×400=320min。      （K）時(shí)間開(kāi)動(dòng)率＝(E/C) ×100％＝（400/460）×100％=87％。      （L）速度開(kāi)動(dòng)率＝（H／I）×100%= (0. 5/0.8)×100％=62．5％。      （M）凈開(kāi)動(dòng)率＝(J／E)× 100％＝(320/400)×100％＝80％。      （N）性能開(kāi)動(dòng)率=L×M×100％＝0. 625×0. 80 ×100％＝50％。
最后得  設(shè)備綜合效率（全效率）=K×N×G×100％=0.87×0.50×0.98×100％＝42．6％ 日本全員生產(chǎn)維修體制中，要求企業(yè)的設(shè)備時(shí)間開(kāi)動(dòng)率不低于90％，性能開(kāi)動(dòng)率不低于95％，合格品率不低于99％，這樣設(shè)備綜合效率才不低于85％。這也是TPM所要求達(dá)到的目標(biāo)。
十、設(shè)備綜合效率（5）
如前所述，提高設(shè)備綜合效率主要靠減少六大損失。圖1-1就把全效率的計(jì)算和減少六大損失聯(lián)系起來(lái)。        
十、設(shè)備綜合效率（6）
由于不同資料，對(duì)設(shè)備綜合效率中英文單詞的譯法不盡相同。為了便于對(duì)照參考，現(xiàn)給出以上計(jì)算中出現(xiàn)各種術(shù)語(yǔ)的英文原文。        總工作時(shí)間——total available time        計(jì)劃停機(jī)時(shí)間——planned down time        負(fù)荷時(shí)間——loading time        工作時(shí)間——operation time
停機(jī)時(shí)間——down time        時(shí)間開(kāi)動(dòng)率——availability        性能開(kāi)動(dòng)率——performance efficiency        凈開(kāi)動(dòng)率——net operation rate        速度開(kāi)動(dòng)率——operating speed rate        理論加工周期——theoretical cycle time        實(shí)際加工周期——actural cycle time        加工數(shù)量——processed amount        合格品率——rate of quality products        設(shè)備綜合效率——overall equipment efficiency (effectiveness)
十、設(shè)備綜合效率（7）
設(shè)備綜合效率(OEE)的計(jì)算結(jié)果，可以作為設(shè)備管理水平評(píng)估的依據(jù)。更重要的是，它之所以展開(kāi)為復(fù)雜乘積的形式，目的在于幫助我們分析影響設(shè)備綜合效率的因素，我們也可以結(jié)合魚(yú)骨分析來(lái)分析影響OEE的因素，如圖1-2所示。 圖1-2  利用魚(yú)骨分析尋找影響OEE的因素
十、設(shè)備綜合效率（8）
進(jìn)一步，我們還可以利用PM分析，向更深層搜尋，找出影響OEE的深層次原因，如圖1-3所示。圖1-3所示計(jì)算中，如果時(shí)間開(kāi)動(dòng)率不高（用方框框出部分），意味著可能的因素是設(shè)備故障。工模具更換或調(diào)整停機(jī)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)是故障停機(jī)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。再向下分析，發(fā)現(xiàn)既不是軸承，又不是推進(jìn)器的原因，而是密封泄漏。為什么會(huì)發(fā)生密封泄漏呢？檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)是旋流器損壞影響所致。

十、設(shè)備綜合效率（9）
如此一層層向下分析，直到找出可以解決的答案。減少六大損失應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：      （1)故障與短暫停機(jī)是一個(gè)障礙，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的檢查，從小處做起。例如前面曾提到的日本西尾泵廠就提出：無(wú)人（化）管理起始于無(wú)塵。       (2)防止設(shè)備劣化。螻蟻雖小，能決萬(wàn)里之堤，設(shè)備劣化往往從塵土開(kāi)始。塵土粘附在設(shè)備上，產(chǎn)生劃痕，容易腐蝕，逐漸松動(dòng)，繼而又造成振動(dòng)，這就是劣化的開(kāi)始。除了日常的緊固螺釘之外，還要注意預(yù)防維修。圖1-4展示了預(yù)防維修與預(yù)防醫(yī)療之間的關(guān)系。
十、設(shè)備綜合效率（10）
圖1-5上半部分是設(shè)備故障率浴盆曲線(xiàn)，下半部分則展示了不同時(shí)期的主要故障原因和處理對(duì)策。       (3)零故障的處理對(duì)策。故障是冰山的頂峰，消除故障應(yīng)從小做起。如：①?lài)?yán)格保持設(shè)備原始基本狀態(tài)（靠清潔、潤(rùn)滑和緊固螺釘）；②遵守操作規(guī)程；③及時(shí)根除劣化；④改進(jìn)設(shè)備設(shè)計(jì)缺陷；⑤改進(jìn)操作與維修技能。
十、設(shè)備綜合效率（11）
 圖1-6介紹了五類(lèi)控制故障的措施和防止?jié)撛诠收习l(fā)展為功能故障的措施及相關(guān)部門(mén)。        計(jì)算設(shè)備綜合效率不是目的，目的是通過(guò)計(jì)算明確損失來(lái)源，采取對(duì)策，提高設(shè)備效率。設(shè)備綜合效率也可以作為衡量、評(píng)估設(shè)備管理水平的重要指標(biāo)。
十一、TPM的精髓要義（1）
1. TPM的定義       TPM是全員生產(chǎn)維修英文縮寫(xiě)，即全體人員參加的生產(chǎn)維修、維護(hù)體制。TPM要求從領(lǐng)導(dǎo)到工人，包括所有部門(mén)都參加，并以小組活動(dòng)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)維修活動(dòng)。TPM涉及到設(shè)備終生、各部位的維護(hù)保養(yǎng)及整個(gè)工作環(huán)境的改善，目的是提高設(shè)備的綜合效率。  2. TPM的五大支柱    （1）最高的設(shè)備綜合效率。    （2）設(shè)備終生全系統(tǒng)的預(yù)防維修。    （3）所有部門(mén)都參加。    （4）從最高管理層到工人全體參加。    （5）實(shí)行動(dòng)機(jī)管理，即通過(guò)小組活動(dòng)推進(jìn)生產(chǎn)維修。  3. TPM的三個(gè)“全”       全員、全系統(tǒng)、全效率。三個(gè)“全”之間的關(guān)系是：全員是基礎(chǔ)；全系統(tǒng)是載體；全效率是目標(biāo)。還可以用一個(gè)順口溜來(lái)概括：TPM大行動(dòng)，空間、時(shí)間、全系統(tǒng)，設(shè)備管理靠全員，提高效率才成功。
4. TPM要達(dá)到的三個(gè)目的    （1）提高設(shè)備的綜合效率。    （2）建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的、規(guī)范化的設(shè)備管理模式。    （3）樹(shù)立全新的企業(yè)形象。  5.設(shè)備的“六大損失”       設(shè)備的“六大損失”為設(shè)備故障、安裝與調(diào)整、閑置、空轉(zhuǎn)與短暫停機(jī)、減速、加工廢品、試運(yùn)行減產(chǎn)。
十一、TPM的精髓要義（2）
  6.TPM的“5S”    （1）整理—取舍分開(kāi)，取留舍棄。    （2）整頓—條理擺放，取用快捷。    （3）清掃—清掃垃圾，不留污物。    （4）清潔—清除污染，美化環(huán)境。    （5）素養(yǎng)—形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。       7.優(yōu)秀TPM小組活動(dòng)的標(biāo)志    （l）每個(gè)成員都能積極地提出合理化建議。    （2）每個(gè)成員都能自覺(jué)、自主地參加"5S"活動(dòng)。    （3）每個(gè)成員都能熟練地掌握設(shè)備管理現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序。    （4）每個(gè)成員都能自覺(jué)地進(jìn)行自我檢查和評(píng)估。    （5）小組具有自主維修能力。       8.TPM的三圈閉環(huán)循環(huán)      TPM活動(dòng)通過(guò)對(duì)現(xiàn)行狀態(tài)的評(píng)估，找出問(wèn)題不足，制定改善措施，建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，從而使設(shè)備狀態(tài)不斷改進(jìn)，形成狀態(tài)循環(huán)圖。TPM通過(guò)設(shè)備綜合效率的計(jì)算，度量管理的進(jìn)步，形成度量循環(huán)圖。TPM分析六大損失的程序和專(zhuān)題技術(shù)攻關(guān)，以求減少六大損失，達(dá)到設(shè)備最佳運(yùn)行狀態(tài)，形成改善措施循環(huán)圖。      以上三個(gè)循環(huán)形成一個(gè)閉環(huán)，使TPM進(jìn)入一個(gè)良性發(fā)展，循序漸近。
十二、TPM在全世界的影響（1）
TPM雖然產(chǎn)生于日本,但實(shí)際上它是設(shè)備管理工程發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。日本在提出TPM思想時(shí)，除了以美國(guó)的生產(chǎn)維修體制為基礎(chǔ)以外，還自覺(jué)或不自覺(jué)地吸收了美國(guó)后勤工程學(xué)、中國(guó)鞍鋼憲法里群眾參與管理的思想。日本實(shí)施TPM，以其優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力取信于全世界，使世界各國(guó)看到，實(shí)行TPM的確是有效的。實(shí)施TPM使日本的企業(yè)既取得可觀的經(jīng)濟(jì)效益，又難以計(jì)量的無(wú)形資產(chǎn)。       一、TPM更高標(biāo)準(zhǔn)的要求       新一代TPM活動(dòng)得到一定發(fā)展之后，又提出了更高標(biāo)準(zhǔn)的要求，它體現(xiàn)在TPM的五個(gè)特征上：       (1)以建立生產(chǎn)系統(tǒng)的最高效率（綜合效率化）企業(yè)素質(zhì)的目標(biāo)。       (2)通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和實(shí)物，建立起以生產(chǎn)系統(tǒng)的壽命周期全過(guò)程為對(duì)象，使“災(zāi)害為零、廢品為零、故障為零”，防止所有損失于未然的組織結(jié)構(gòu)。       (3)從生產(chǎn)部門(mén)開(kāi)始，遍及到開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理等所有部門(mén)。       (4)從領(lǐng)導(dǎo)到第一線(xiàn)職工全員參加。       (5)通過(guò)重復(fù)的小組活動(dòng)，達(dá)到“損失為零”。       這五個(gè)特征與早期提出的特征比較，增加了更高標(biāo)準(zhǔn)的要求。上述的“三個(gè)為零”，也有的翻譯成為“事故為零、缺陷為零、故障為零”。
十二、TPM在全世界的影響（2）
從1964年開(kāi)始，日本設(shè)立PM優(yōu)秀單位獎(jiǎng)，由日本設(shè)備維修協(xié)會(huì)(Japan Institute of Plant Maintenance)評(píng)選出生產(chǎn)維修優(yōu)秀的企業(yè)。直到1971年，才把TPM的推行實(shí)績(jī)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。到目前為止，在日本實(shí)行TPM的大公司已超過(guò)400家。從1971年到1988年，獲得PM獎(jiǎng)的企業(yè)已達(dá)138家。其中包括一些外國(guó)公司，如Volvo Cars Europe Industry等。參加TPM活動(dòng)的企業(yè)從一開(kāi)始的汽車(chē)、家電、組裝工業(yè)，向集成電路、大規(guī)模集成電路、煉油、石化、一般化工、鋼鐵、造紙、水泥、食品、醫(yī)藥、燃?xì)庋b置等整個(gè)制造業(yè)普及。 二、TPM在全世界的推廣和影響       日本在本國(guó)推行TPM的同時(shí)，還注意了對(duì)外交流和宣傳。雖然PM產(chǎn)生于美國(guó)，1987年，當(dāng)中島清一率代表團(tuán)訪(fǎng)問(wèn)美國(guó)辛辛那提參加第四屆國(guó)際維修會(huì)議，在匹茲堡的TPM專(zhuān)題會(huì)議上宣講TPM時(shí)，有80多個(gè)美國(guó)公司的150多名代表參加會(huì)議，美國(guó)企業(yè)對(duì)TPM表現(xiàn)出極大的熱情。       1987年12月，在巴西的圣保羅和阿雷格里港舉辦了“TPM管理干部培訓(xùn)班”，TPM隨后在巴西和墨西哥等發(fā)展中國(guó)家推行，并取得一定成效。
十二、TPM在全世界的影響（3）
在意大利，大約15％～20％的企業(yè)在推行TPM，也有的企業(yè)遇到工會(huì)的抵制，使推行工作深入不下去。       在英國(guó)和斯堪的那維亞地區(qū)，還成立了“TPM中心”，“TPM俱樂(lè)部”。       到目前為止，在挪威、意大利、馬來(lái)西亞、巴西、葡萄牙、西班牙、韓國(guó)、美國(guó)、中國(guó)、印度和新加坡等國(guó)都舉行過(guò)TPM研討班。       TPM的國(guó)際會(huì)議也頻繁召開(kāi)，如1991年在日本東京召開(kāi)"TPM91世界大會(huì)”。1992年4月在比利時(shí)的布魯塞爾舉行“歐洲公司最高領(lǐng)導(dǎo)人TPM會(huì)議”。1992年6月在英國(guó)伯明翰召開(kāi)一次TPM會(huì)議。1992年9月在美國(guó)芝加哥召開(kāi)另一次TPM會(huì)議。       1995年TPM世界大會(huì)在日本東京召開(kāi)，參加會(huì)議的代表約800多人，其中有300多人來(lái)自北美、拉丁美洲、歐洲和亞洲各國(guó)，這次會(huì)議受到國(guó)際維修界的矚目。       總之，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前世界上引入TPM的國(guó)家和地區(qū)有美國(guó)、南美地區(qū)、墨西哥、韓國(guó)、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、中國(guó)、法國(guó)、挪威、瑞典、芬蘭、英國(guó)、意大利、葡萄牙、西班牙等。TPM在全世界產(chǎn)生了較大的影響。
十三、TPM的最新發(fā)展(1)
日本人在1971年提出TPM。這一整套理論和規(guī)則，其實(shí)是日本的企業(yè)在吸收了國(guó)際上的先進(jìn)維修策略及自身的實(shí)踐之后產(chǎn)生的新體會(huì)和新發(fā)展。TPM在國(guó)際維修界已不僅僅是某種做法，而且逐漸變成了一種維修文化。       一、新一代TPM的基本原則       日本在原有TPM的原則基礎(chǔ)上，又提出了更高的目標(biāo)。日本近年提出的TPM基本原則是：     （l）建立盈利的公司文化。推行TPM的公司應(yīng)該通過(guò)減少16大損失，優(yōu)化質(zhì)量、成本和交貨期來(lái)最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)要求。     （2）推進(jìn)預(yù)防哲學(xué)(MP→PM→CM)。從維修預(yù)防到預(yù)防維修到改進(jìn)維修，按照“現(xiàn)場(chǎng)-實(shí)物”原則防止損失，達(dá)到損失為零。     （3）全體員工參與。各級(jí)員工組成小組，制定如零故障、零廢品的更高目標(biāo)，參與解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。人人參與管理，注重人的價(jià)值，滿(mǎn)足人成長(zhǎng)的要求，讓員工感受成功和成就，感受生活的意義。     （4）現(xiàn)場(chǎng)與實(shí)物。推動(dòng)TPM的企業(yè)實(shí)行“現(xiàn)場(chǎng)-實(shí)物”落實(shí)到人的檢查方式，實(shí)行視野控制，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。     （5）在8大支柱下推進(jìn)TPM。     （6）爭(zhēng)取4S (CS，ES，SS，GS)。     （7)自動(dòng)化與無(wú)人化工廠的運(yùn)行。創(chuàng)造一個(gè)無(wú)人的、對(duì)人友好或者靈活的工作環(huán)境。
十三、TPM的最新發(fā)展(2)
二、新一代TPM的目標(biāo)       新的TPM以減少16大損失為基礎(chǔ)，力爭(zhēng)達(dá)到如下目標(biāo)：       (1)檢查和弄清本企業(yè)的總損失情況。       (2)弄清本企業(yè)的利潤(rùn)損失。       (3)搞好本企業(yè)的維修基準(zhǔn)4M。       (4)建立短、中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。       (5)優(yōu)化PQCDSM（產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期、安全與勞動(dòng)情緒）。       (6)進(jìn)行盈利企業(yè)的變革，生產(chǎn)減少而利潤(rùn)增加。       (7)明確觀念，即對(duì)企業(yè)、生產(chǎn)線(xiàn)、設(shè)備及人員制定3到5年或進(jìn)人21世紀(jì)的明確目標(biāo)，而且用數(shù)字表明。       (8)管理者的思維變革；改進(jìn)管理能力，如領(lǐng)導(dǎo)、行動(dòng)、決策和邏輯能力。       (9)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的變革，即操作工人的思想變革。       (10)取得IS09000，14000的認(rèn)證。       把上述的結(jié)果歸納成三句話(huà)，即：改進(jìn)和加強(qiáng)企業(yè)文化；建立21世紀(jì)新型企業(yè)；建成有魅力的企業(yè)。
十三、TPM的最新發(fā)展(3)
三、原來(lái)的5S變成現(xiàn)在的4S       4S與以前提出的5S或6S有所不同。以前提出的5S（整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)），相當(dāng)于現(xiàn)在4S中的GS，即內(nèi)部、現(xiàn)場(chǎng)的滿(mǎn)意狀態(tài)，另外三個(gè)S的內(nèi)容是：客戶(hù)滿(mǎn)意、雇員滿(mǎn)意及社會(huì)滿(mǎn)意(CS、ES、SS)。       1. CS——客戶(hù)滿(mǎn)意       即滿(mǎn)足客戶(hù)的不同要求，取得客戶(hù)的信任。體現(xiàn)在       (1)強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，減少開(kāi)發(fā)時(shí)間。       (2)使小批量的各類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)具有較高的生產(chǎn)率。       (3)高質(zhì)量。 (4)低成本。 (5)短交貨期。       2. ES——雇員滿(mǎn)意       人道、適意、富裕、工作場(chǎng)所和生產(chǎn)線(xiàn)的改進(jìn)。       (1)工作環(huán)境（如切削粉塵、漏油、溫度、濕度、發(fā)熱、噪聲、空氣和安全）的改善。       (2)工作內(nèi)容和方法（如緊張程度、浪費(fèi)、變動(dòng)、姿勢(shì)、簡(jiǎn)單操作等）的改進(jìn)。       (3)效率改進(jìn)和激勵(lì)，如培訓(xùn)教育、小組活動(dòng)和合理化建議等。       (4)勞動(dòng)條件（如工時(shí)、工作狀態(tài)）改進(jìn)。       (5)成就感。       (6)尊重人，把人放到第一位。       3. SS——社會(huì)滿(mǎn)意，社會(huì)貢獻(xiàn)       (1)對(duì)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的貢獻(xiàn)。 (2)與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的和諧。 (3)環(huán)境保護(hù)。
十三、TPM的最新發(fā)展(4)
四、減少六大損失擴(kuò)展到減少十六大損失        新的TPM關(guān)于十六大損失敘述如下：        (1)設(shè)備故障。        (2)安裝調(diào)整。        (3)更換刀具、夾具。        (4)開(kāi)工試運(yùn)行。        (5)其他停機(jī)：清理、檢查、等待材料、等待人員安排、質(zhì)量認(rèn)可。        (6)短暫停機(jī)與空轉(zhuǎn)。        (7)速度損失。        (8)廢品與返工。        (9)管理?yè)p失：等待指示或等待材料。        (10)操作損失：設(shè)備停機(jī)、運(yùn)行、方法、工藝、技能、和勞動(dòng)情緒影響。        (11)生產(chǎn)線(xiàn)組織損失：生產(chǎn)線(xiàn)安排組織、自動(dòng)化及失效損失。        (12)后勤損失。        (13)測(cè)量和調(diào)整損失。        (14)產(chǎn)量損失：廢品、開(kāi)工、切削、重量、超負(fù)荷損失。        (15)能源損失：?jiǎn)?dòng)、過(guò)載、溫度損失。        (16)模具、工具、夾具本身?yè)p失。        顯然新的TPM較之原來(lái) TPM指出的六大損失又?jǐn)U展了一些內(nèi)容，但仍以六大損失為主。只不過(guò)從產(chǎn)生損失的原因上又作了重復(fù)和細(xì)致的劃分。
十三、TPM的最新發(fā)展(5)
五、新一代TPM給企業(yè)帶來(lái)深遠(yuǎn)的變革        (1)狹窄定義的工作被廣泛定義的工作所代替。        (2)按工作內(nèi)容的報(bào)酬被按技能水平的報(bào)酬所代替。        (3)由上級(jí)的檢查評(píng)估被小組自主評(píng)估所代替。        (4)由上級(jí)的監(jiān)督被自我監(jiān)督所代替（要我做→我要做）。        (5)有限的進(jìn)步被不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)所代替。        (6)個(gè)體工作被小組群體工作所代替。        (7)不關(guān)心經(jīng)營(yíng)被小組關(guān)心公司發(fā)展所代替。        (8)有限的投入工作被廣大職工的主動(dòng)參與所代替。        六、新一代TPM五大支柱的新解釋        (1)追求企業(yè)綜合效益最大化。        (2)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)系統(tǒng)壽命周期損失最小化：零事故，零缺陷，零故障。        (3)涉及所有功能，包括生產(chǎn)，開(kāi)發(fā)，銷(xiāo)售和管理。        (4)全員參與；從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線(xiàn)工人。        (5)通過(guò)活躍的小組活動(dòng)實(shí)現(xiàn)損失為零。        七、給TPM賦予新的意義        什么是TPM?其新的意義由新的英文表達(dá)詞組所賦予。即        Total Profit Management－全面效益管理：為了挽救公司        Total Production Management－全員生產(chǎn)管理，ISO,TQM，JIT等        Total Perfect Manufacturing－完善生產(chǎn)，減少損失        Total Production Maintenance and Management －全員生產(chǎn)維修與管理
十三、TPM的最新發(fā)展(6)
 八、新一代TPM的文化內(nèi)涵        任何管理都以一定的文化內(nèi)涵為背景。TPM的文化內(nèi)涵就是由不斷地調(diào)動(dòng)人的資源和潛力開(kāi)始，達(dá)到團(tuán)隊(duì)的合作精神。團(tuán)隊(duì)的合作是一種氛圍，也是企業(yè)的文化，是人們追求的公司愿景。廣義的說(shuō)，也是人類(lèi)生存的一種生態(tài)環(huán)境。        九、新一代TPM的八個(gè)原則        新一代TPM由原來(lái)的五個(gè)原則發(fā)展成為八個(gè)原則，由圖1－1所示。


全員生產(chǎn)維修管理--TPM(ppt)