管理干部如何做好異常管理(ppt)
管理干部如何做好異常管理
1、何謂異常？
應該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實績比管制基準不好。發(fā)生異常時，應立刻進行異常分析。
2、異常管理的不合理現(xiàn)象
2-1擔當單位劃分不當
作異常分析處理的單位，非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術單位作原因分析，并下處理對策，然后責任單位實施，而責任單位則以應付的心態(tài)處理。
2-2異常處理與改善混為一談
將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法打開異常真因。
2、異常管理的不合理現(xiàn)象
2-3異常反應單只由品管填發(fā)
制程異常的發(fā)現(xiàn)好象只是品管單位的責任，與制造現(xiàn)場等其他單位無關。
2-4未能掌握時效
發(fā)生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。
2-5找理由、找藉口
未依據事實
2、異常管理的不合理現(xiàn)象
2-6未能追根究底
只有找到源頭（根本）原因，并采取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應時間縮短為5‘。為什么會如此？須再深入調查以找出根本原因。
2-7未追蹤確認效果
經異常處置后，沒有進一步確認措施是否有效？
2、異常管理的不合理現(xiàn)象
2-8僅采治標措施
沒有進一步采限消除造成異常的根本原因之措施。
2-9缺乏過程的記錄
異常分析時無法深入。
3、如何迅速反應異常？
3-1明確管制點


3-2表單有明確的管制基準
使表單不是只有記錄統(tǒng)計的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能。
3-3管理的結果與過程能透過看板、圖表、燈號、顏色……等充分顯在化。
3-4明確的異常反應處理制度
3、如何迅速反應異常？
3-5鼓勵基層人員提問題
基層人員若能提出問題，應多加贊賞。
3-6培養(yǎng)部屬數據觀念
3-7基層干部于下班前或后召集部屬檢討當日的作業(yè)狀況。
4、異常分析的概念
4-1過　 　 程　 　結果　　　說　明
　



4-2異常真因[最多2-3個]、[通常為1個]。
4、異常分析的概念
4-3

5、異常分析的思考步驟
5-1以層別想法多說明異?，F(xiàn)象
例：異常是





(1)觀察：三現(xiàn) 　K.K.D　層別想法
(2)統(tǒng)計手法：層別
5、異常分析的思考步驟
5-2[異常現(xiàn)象]與[正?，F(xiàn)象]比較，以找出兩者間之差異特徵。
5-3找出有關的變化—即過程(4M1E）中，新的或與以往不同的作法。
5-4將

　
　結合，以推演，并調查，最可能之根本原因。
5、異常分析的思考步驟
5-5查證
以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。
例1：銷售量降低了
某公司銷售部門主管于6/3接到總經理電話，指責5月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想5月份所發(fā)生的事情：
競爭廠家于5月中旬全面進行促銷宣傳，他曾建議總經理采取同樣步驟，但被否決了。
5/5北區(qū)營業(yè)所2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到5/25才補足缺額。
5/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。
5、異常分析的思考步驟
除了以上3點外，他想不出還有什么重大變化，于是他下了個結論：5月份銷售異常的原因為:
競爭廠家進行PR，而公司未行動。
人員離職補充太慢。
請問您同意經理的結論嗎？為什么？
6/4有個朋友A君于聽完主管分析后，建議如下：
5、異常分析的思考步驟
(1)作地區(qū)別推移圖
5、異常分析的思考步驟
(2)作南區(qū)5月份銷售量的推移圖
5、異常分析的思考步驟
(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖(從略)各銷售員于5/26以后普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。
由以上分析，請推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什么?理由如何？
當然，下一步主管就須根據各位扒演的最可能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。
為查證最可能的原因，6/5該主管趕到南區(qū)營業(yè)所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對于新從銷售員升上來的銷售助理不滿，于是再深入分析探討如下：
5、異常分析的思考步驟
銷售量降低
　　　WHY？
銷售員發(fā)牢騷而不售貨
　　　WHY？
銷售員對銷售助理懷恨
　　　WHY？
銷售助理擺威風
　　　WHY?
銷售助理奉命兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經明確，你會建議該主管如何做好異常處置？
5、異常分析的思考步驟
例2：抱怨次數異常
某大工程與電子公司在一次改組后，管理部門從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當月份(4月)抱怨次數異常，課長分析如下：
(1)從抱怨項目層別比較
5、異常分析的思考步驟
(2)從業(yè)人員層別





(3)從地點層別
抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但并非在此房子的所有女秘書皆有怨言。
5、異常分析的思考步驟

[有怨言的]與[無怨言的]比較

有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室

女秘書認為地位降低而懷恨。

5、異常分析的思考步驟
例3：不良率升高了
某金屬加工廠，3/18領班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持于1%以下；但3/17的不良卻高達5%，且有增加的趨勢。請各位建議領班甲如何進行異常分析。
層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。
抽取少數樣品，比較良品與不良品的差異處，必要時分解樣品作比較（個體）
5、異常分析的思考步驟
將收集的數據劃成直方圖，并與前的直方圖比較（整體）
調查發(fā)生異常前4M1E有何變化。
將變化與差異特征結合，以推演最可能原因。
查證。
6、異常分析正確的態(tài)度
6-1分析者應有的態(tài)度
客觀地自我檢討才會進步。
找原因、非找藉口、理由。
根據數據、事實、而非猜測、假設。
鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。
不可為分析而分析。
統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象
可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。
6、異常分析正確的態(tài)度
6-2上司對異常應有的態(tài)度
(1)[異常解決]重于[責任追究]
　若部屬于日常業(yè)務發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于[善意實施]下的異常，最好不要太計較責任的追究。
　若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。
(2)訓練部屬以[邏輯思考步驟]報告異常處理過程。
7、異常處置
7-1何謂異常處置？
7、異常處置
7-2處置方式分為：
(1)應急措施
　消除[異常現(xiàn)象]、緊急[應變]、[調整]、為[臨時性]、[治標]。
(2)再發(fā)防止
　消除[異常真因]，使不重復發(fā)生[治本]。
7-3應急措施的具體作法
(1)明確發(fā)生異常時的尸體
(2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關單位，并要求其參與處理?！?
7、異常處置
(3)對過程處置措施，使異?，F(xiàn)象暫進控制而不再惡化。
(4)將異常尸體選別，對不良品修理，調整或對人員作教育訓練。
(5)將處置內容記入異常報告書。
7-4再發(fā)防止的具體作法
針對異常真因進行下列動作；
(1)檢討相關標準
　標準有否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準？
7、異常處置
標準遵守否？若遵守標準而結果又不好，則修改標準。
標準了解否？若不了解則須教育標準。
(2)對策愚巧化
若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。
(3)再發(fā)防止防患未然
橫向作水平展開
縱向作源流管理
使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重復發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重復發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。
7、異常處置
7-5愚巧法
(1)意義：疏忽也不致造成不好結果，或外行人也不會做錯的方法。
(2)效果　　作業(yè)變輕松　　作業(yè)沒危險
　　 　　　　作業(yè)不靠技術　作業(yè)不靠判斷
(3)方式
　接觸式：利用產品（形狀、大?。┡c設定裝置是否接觸， 　　以測知有無異常。
　定數式：利用實際動作次數與規(guī)定動作次數作比較，以 　　 測知有無異常。
　動作的步驟式：利用實際動作步驟與規(guī)定步驟比較漢測 　　　　　知有無異常。
　發(fā)生異常時可用“引起注意方式”，“停止運轉方式”與“區(qū)別不良品方式”
7、異常處置
(4)范圍
顏色管理
目視管理
視、聽、嗅、觸等感官的應用
治具
自動化
7、異常處置
(5)愚巧法例子：
保險絲
跳動路面
駝峰路面
平交道自動警示系統(tǒng)
熒火貼紙
瓦斯臭味
電梯載重管制
電梯門未關妥無法啟動
異常處理流程


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