企業(yè)管理的基本要件(ppt)
企業(yè)管理的基本要件
(與環(huán)境和社會議題之關(guān)聯(lián)性)
內(nèi)容大綱
• 生產(chǎn)力、經(jīng)濟與人文觀念的變化
• 企業(yè)管理的源起
• 企業(yè)管理之理論
• 彼得杜拉克觀點
• 信息時代的知識管理
• 環(huán)境議題的融入
• 何去何從？
• 參考與建議讀本
1.生產(chǎn)力、經(jīng)濟與人文觀念的變化
企業(yè)的基本條件
早期英國工業(yè)革命引發(fā)的經(jīng)濟變化
西方社會的重大變革
• 十三世紀時，歐洲社會出現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，中產(chǎn)階級與實用主義興起
• 1455年古騰堡發(fā)明活字印刷，到1517年馬丁路德宗教改革，正是文藝復興的全盛時期
• 1776年美國獨立戰(zhàn)爭爆發(fā)，瓦特發(fā)明蒸汽機，亞當史密斯出版「國富論」；現(xiàn)代大學1809年出現(xiàn)于伯林、而猶太人開始得到解放、王族開始式微；1776到1815年這四十年之間，塑造出歐洲新文明。
• 1750年到1900年之150年間，資本主義和科技征服了全球
文明社會的發(fā)展
新教發(fā)展與資本主義
解構(gòu)─印刷產(chǎn)業(yè)為例
社會科學的典范
• 社會科學對事實有自成一套的基本假設而構(gòu)成了這門學科的典范(paradigms)
• 這個領(lǐng)域的所有人通常在下意識里將這些基本假設奉為圭臬
• 社會的宇宙里沒有「自然律」，它不斷變化
• 「一個正確組織形態(tài)」的假設站不住腳

工藝與技術(shù)之分野
• 1700年以前英國擁有手藝者必須發(fā)誓保密；一般人認定除非親自拜師學藝，無法接觸到任何一門手藝
• 法國的狄德羅(Denis Diderot)和達蘭貝爾(Jean d’Alembert)在1751年到1772年間編纂的「百科全書」─基本理論是，物質(zhì)世界的工具、流程和產(chǎn)品的有效成果，都是透過系統(tǒng)化分析以及有系統(tǒng)、有目的應用知識而得到的
• 他們把經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)橹R，把師徒相承轉(zhuǎn)變成教科書，把秘訣轉(zhuǎn)變?yōu)榉椒ㄕ?，把實作轉(zhuǎn)變?yōu)閼弥R，這些就是啟動「工業(yè)革命」的重要特性
• 現(xiàn)代史中，像英國、美國和德國等早期的經(jīng)濟強國，都是透過性技術(shù)的領(lǐng)導地位脫穎而出
銀行理論的創(chuàng)立
• 創(chuàng)業(yè)史上影響力最大的創(chuàng)新，是100年前把法國社會哲學家圣西門所提倡的設立銀行理論，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動的構(gòu)想
• 圣西門從賽伊先前提倡的實業(yè)家觀念得到靈感，以資本可能扮演的創(chuàng)造性角色為基礎，開始發(fā)展出一套哲學系統(tǒng)
• 今天未開發(fā)國家所設立的每一家以「開發(fā)銀行」為名的銀行，仍然是100年前動產(chǎn)銀行的翻版
百貨業(yè)的創(chuàng)立
• 17世紀中葉，三井家族在東京創(chuàng)辦全世界第一家百貨公司；所依據(jù)的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想是：批發(fā)商應該在經(jīng)濟領(lǐng)域中扮演委托人，而非中間人的角色─公司應該維持商品的固定價格，因此它不再是工匠、制造商的經(jīng)紀人，而是根據(jù)自己要求的規(guī)格向工匠、制造商的訂作標準化商品的委托人
• 1920年時西爾斯的四位創(chuàng)始人在營業(yè)初期的想法：農(nóng)人的購買力也可以和有錢人一樣；所以他們問：「如何才能讓農(nóng)夫變成零售事業(yè)的顧客？」。答案很簡單：「他們要確定自己以較低價格購買的商品，和都市居民所購買的商品具有相同質(zhì)量」
2. 企業(yè)管理的源起
企業(yè)管理的績效
管理的定義
• 人類社會之所以發(fā)生史無前例的結(jié)構(gòu)性改變，主要的媒介就是管理
• 每一種管理創(chuàng)新，其目的都是要以「做得更聰明」來取代「做的更賣力」。
• 凡是「吸引足夠多具備多樣化知識與技能的人，并把它們納入同一組織」的努力過程中，均可稱之為管理
• 管理的基本任務：提供工作者所需的共同目標、共同價值觀、適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，以及持續(xù)的訓練與發(fā)展，促成他們共同創(chuàng)造績效，并對變革作適切的回應
科學管理的先行條件
• 「到達一個程度之后，薪資對工作態(tài)度的影響幾乎是零」
• 過去貢獻技術(shù)就有權(quán)獲得相對的報酬；而技術(shù)是寶貴的，必須多年的養(yǎng)成
• 雇主可以剝奪工作，但不能夠奪走技術(shù)
• 雇主卻想如何找到某種方法取代技術(shù)？
─也許欠缺的只是科學的應用

泰勒的科學管理
• 1829年法國的杜賓首創(chuàng)兩個新觀念：視工人為人力機器，將科學研究運用于工作1903年泰勒在「工廠管理」首度介紹他的研究方法
• 泰勒認為管理工人之道就是比工人更了解制造流程
• 他研究出最有效率的工作方式，并利用簡單的測量方法更能夠讓沒有技術(shù)的工人輕易上手
• 可以將個細部的時間加總起來，以制定論件的酬勞
• 將工作簡化后重新組合的活動生產(chǎn)在線造就出制造業(yè)的革命
• 科學管理徹底改變職場的風貌，身懷技術(shù)的工程師被標準化的機械操作取代，
• 泰勒認為至少要給工人高出平均30%的酬勞，才能讓他能甘心壓抑平常的工作節(jié)奏
• 第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，泰勒主義已經(jīng)席卷整個歐洲

福特T款車帶動的生產(chǎn)與消費革命(1/2)
• 1909年T款旅行車售價是950美元，以裝配工人在定點組合，一年制造十三萬輛
• 1913年福特公司在高地公園發(fā)電機廠裝設第一條移動性裝配線，將過去組成一個發(fā)電機的15分鐘縮短兩分鐘，隨后以輸送帶后縮短為5分鐘；但在線工人流動率在1913年為380％，同年底更高達900％
• 1914年以活動裝配線制造二十三萬多部T款車；1916年產(chǎn)量增加到五十八萬多部，每輛價格僅剩360美元
• 福特在1914年承諾將日薪提高到5美元，以三班制運轉(zhuǎn)取代原來的9小時兩班制；接受條件的工人犧牲個人以喚起家庭的物質(zhì)條件
福特T款車帶動的生產(chǎn)與消費革命(2/2)
• 對工人而言，從此他在工作時必須固定一處，工作之余他和家人卻可以駕著新的T款車四處遨游
• 這個自由是虛幻的，他們必須在固定時間到達工廠，用固定的速度裝配
• 福特的高薪水政策使得勞工階級擁有了消費主義的最大要素：經(jīng)濟學家所謂的「可支配收入」，消費社會于是誕生
• 福特是解放者，是個有遠見的人。他預見的汽車可以成為大眾商品，而不止是富人的專利

現(xiàn)代企業(yè)組織的觀念與結(jié)構(gòu)
• 1895至1905年之間德意志銀行的創(chuàng)辦人西門子，將管理階層首次與所有權(quán)分離，管理遂成為一項專門的職業(yè)與工作
• 1920年代初期皮爾杜邦率先重組其家族企業(yè)，隨后幾年史隆重新設計通用汽車公司逐漸形成，建立指揮控制型組織─其特色為一方面強調(diào)實施地方分權(quán)，另一方面成立總公司服務幕僚群、集中人事管理、統(tǒng)籌編列預算及控制財務，并嚴格劃分政策責任與作業(yè)責任
• 現(xiàn)在觀念的第三個時期，從指揮控制型組織或部門及事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛芍R專業(yè)人員組成的信息導向組織

杜蘭開創(chuàng)通用汽車
• 1910年杜蘭預見汽車工業(yè)會成為主要的工業(yè)
• 經(jīng)由并購小型、成功的汽車制造商開創(chuàng)了大型的通用汽車公司
• 幾年后開始逐一并購零配件廠商─為了確保零組件廠商的競爭力，各廠須把50%的產(chǎn)品賣給其它汽車制造商，以保持成本和質(zhì)量的競爭力。
• 杜蘭的觀念根植于：管理就是命令和控制(當時的成功，后來的失敗因素)

3. 企業(yè)管理之理論
放諸四海皆準的組織原則
• 組織應當透明化
• 一定要有人全權(quán)做最后決定，同時權(quán)力與責任應該相當
• 每個人應該只有一個老板（古羅馬律法里面有它的智慧─有三個主人的奴隸即成為自由人）
• 組織越扁平越好(每次接力傳話，都是噪音加倍，內(nèi)容減半)

巴納德的理念基礎
• 巴納德特別強調(diào)領(lǐng)導的心理和行為層面─管理的權(quán)威其實來自于說服他人的能力，而不是單靠發(fā)號施令
• 管理者的挑戰(zhàn)是如何在個別員工的需求與組織的目標之間取得平衡
• 組織的創(chuàng)造潛能其實藏身于非正式的網(wǎng)絡之中，而不是正式的階級里
• 企業(yè)管理最核心的挑戰(zhàn)在于，如何平衡組織的技術(shù)面和人性面
• 在組織中，人是個復雜的要素，因此應著重于「人類行為的心理因素」，并且從行為的角度來管理復雜的人類行為以及因應人的種種限制
霍桑實驗
• 霍桑工廠占地兩百英畝員工約三萬人，為西方電氣的母公司美國電報電話公司制造電話設備
• 實驗從1924年到1927年，哈佛商學院教授梅由(Elton Mayo)參與實驗
• 梅由認為當一個人被當作人看待時，什么潛能都能夠發(fā)揮出來；需要的是被重視、被需要、團結(jié)一體的感覺
• 霍桑實驗是對泰勒主義的反撲，提醒大眾：人不是機器
• 經(jīng)過八年與一百五十萬美元的經(jīng)費，總結(jié)一句名詞「霍桑效應」：只要給他們尊重和愛，淡淡的燈光下女工也能夠發(fā)揮高效率
• 霍桑實驗長期來被譽為動機研究的重要里程碑，但是對于生產(chǎn)在線的管理者幾乎沒有說服力
人性化色彩的觀點
• 從霍桑研究的時代到今天，工業(yè)界一直努力克服的最大的挑戰(zhàn)，就是提升人力資源的素質(zhì)，并且最終達到提升生產(chǎn)力的目的
• 由于每天面對的都是單調(diào)的工作，工人很容易陷入懷有敵意的幻想中，累積成對社會的怨恨，可以透過工業(yè)研究找出并解決影響生產(chǎn)力的不理性因素，讓工人在耽于幻想和專心工作之間找到平衡
• 梅育最早的實驗，讓工人每隔幾小時休息一下，證明了這種短暫的休息將某些部門的生產(chǎn)力提升了30%
• 我們的社會是一個不斷適應的社會，但是盡管在科技和商業(yè)上進步神速，卻忽略了社會技能，尤其是合作的技巧
麥納瑪拉的數(shù)字管理理念
• 二次大戰(zhàn)和戰(zhàn)后的十年間，麥納瑪拉大力推動復雜的計量技巧和財務控制
• 亨利福特二世在1945年引進麥納瑪拉率領(lǐng)的「聰明小子」，進行福特公司數(shù)十年來第一次的稽核作業(yè)，首度了解公司花了多少錢、賺了多少錢，還能預估未來的成本和盈收
• 麥納瑪拉重新定位審計人員的工作，他們變成為企業(yè)作量化分析的人員，包括預測未來并預先規(guī)劃
• 1960年麥納瑪擔任國防部長，把系統(tǒng)分析方法帶進五角大廈
• 麥納瑪拉將同一套財務分析方法引進其它企業(yè)，將所有活動轉(zhuǎn)換為一致的成本與利潤考慮，忽略了企業(yè)文化
財務數(shù)字管理的盲點─全錄的故事
• 60年代末期全錄公司出現(xiàn)了從復印機發(fā)明以來最偉大的科技創(chuàng)新－早在蘋果計算機和IBM還未能生產(chǎn)出個人計算機之前，就已經(jīng)開發(fā)出名叫阿爾圖(Alto)的個人計算機
• 反科技創(chuàng)新的財務管理態(tài)度成為致命的弱點─全錄扼殺阿爾圖計算機的決策反映出當時由財務考慮主導的企業(yè)文化
• 79年末期，全錄發(fā)現(xiàn)日本的復印機的售價竟然比全錄復印機的造價還要低，而且的質(zhì)量也比較好
• 起初美國制造商把一切歸咎于國外低廉的工資、強勢的美元和不平等的貿(mào)易待遇；后來才逐漸醒悟由于沈迷在數(shù)字的迷陣中，逐漸看不清管理的核心價值
馬斯諾的人性管理
• 馬斯諾針對工作與心理健康的關(guān)系寫了「馬斯諾人性管理經(jīng)典」(Maslow on Management) ，就需求層級事項作初步的探討
• 馬斯諾認為當最基本的生理需求滿足后，人們便轉(zhuǎn)而關(guān)心安全的問題，然后是愛的需求（包括他人的關(guān)心與接納），以及別人認可的尊敬、贊賞與不受外力干預的工作自由等，最高的等級是自我實現(xiàn)，以及發(fā)覺并實現(xiàn)內(nèi)在的需求
麥格瑞格的X與Y理論
• 麥格瑞格研究工作的控制與組織
• 1960年的「企業(yè)的人性面」提出「X理論」假設一般人天生不喜歡工作，必須加以勸誘才會工作
• 之后又提出「Y理論」假定人們對工作沒有天生的惡感，工作與游戲休息一樣自然，而且當人們用心投入一件事時，絕對有自我控制與自我導引的能力

4. 彼得杜拉克觀點
管理者定義之轉(zhuǎn)變
• 二次大戰(zhàn)期間，一般人對管理者的定義是「負責部屬工作的人」
• 1950年代初期，管理者的定義已經(jīng)改變成「負責員工績效的人」
• 現(xiàn)在的定義應是「負責知識的應用和績效的人」─我們已經(jīng)把知識視為主要資源
經(jīng)營假說內(nèi)容
• 對于組織外部的假設：社會及結(jié)構(gòu)、市場、顧客及科技
• 對組織特定使命的假設。一次世界大戰(zhàn)前后西爾斯公司(Sears, Roebuck and Company)將該公司的使命界定為—「對美國家庭善盡告知義務的采購者」；默克制藥廠(Merck)的創(chuàng)辦時，即制定了「僅專注于研發(fā)能一舉突破技術(shù)瓶頸、且能為公司賺取高額利潤之專利性藥品」的策略
• 對核心競爭力的假設：為了達成既定使命，組織應該建立什么樣的能力
IBM與個人計算機
• 計算機發(fā)展初期，IBM公司上下的信條：「未來計算機發(fā)展將會走上電力公司的路子」
• 個人計算機興起，大多數(shù)主機型計算機制造商應都嗤之以鼻
• IBM立刻接受個人計算機而成立兩個互相競爭的開發(fā)團隊，要求設計出更簡單的個人計算機─兩年后IBM變成全世界最大的個人計算機制造商。
• 數(shù)年后公司卻陷在主機型計算機事業(yè)和個人計算機事業(yè)孰重孰輕的泥沼中而不能自拔
• 1950年幫助IBM取得競爭優(yōu)勢的經(jīng)營假說：「設計出能夠大量制造，并具有實用價值的新型計算機」，30年后卻成為阻礙公司成長的絆腳石
• ─主機型計算機與個人計算機，互相成為對方的主要競爭對手；主機型計算機將信息視為記憶；而沒有大腦的個人計算機，卻將信息視為軟件
通用汽車的經(jīng)營假說
• 1920年代通用汽車假設，美國汽車市場中買主對汽車價值看法的同構(gòu)型甚高─可依不同等級的汽車價位，以及各價位所對應、所得非常穩(wěn)定的不同客人層作明顯區(qū)隔
• 通用汽車唯一需要掌控的變量，就是年份很新的二手車之收購價格─能夠提供誘人的二手車收購價格，就可以鼓勵車主升級購買更高一級的車種
• 公司的做法是連續(xù)大量生產(chǎn)同款式的汽車，每年僅做小幅度的改款
• 1970年代末期，汽車市場已經(jīng)細分為高流動性的「生活型態(tài)」區(qū)隔；在此同時，逐漸流行的精實生產(chǎn)(lean manufacturing)模式，也創(chuàng)造出了小量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟
• 為了修補不符合時代需求的部份，通用汽車讓顧客、經(jīng)銷商、公司員工，甚至管理當局更加困惑
領(lǐng)導者與變革
• 應該將變革視為機會：
1.塑造未來的政策
2.尋找和預期變革的有系統(tǒng)方法
3. 在機構(gòu)外引進變革的正確方式
4.在變革和延續(xù)之間求取平衡

拋棄過去
• 把投注到無效、沒有效果領(lǐng)域的資源釋放出來─「有系統(tǒng)地放棄」
• 很認真的問這樣的問題：「假如我們沒有做這件事，以今天我們所知，還會不會做？」
現(xiàn)代組織的特質(zhì)
• 組織不像動物，組織只是社會的器官之一，要透過對外的貢獻來實現(xiàn)自我
• 我們常談企業(yè)內(nèi)部的「利潤中心」，其實組織內(nèi)部只有「努力中心」
• 沒有責任，權(quán)力必然會退化到毫無績效的地步
• 組織文化抵觸社群的價值觀，必須以組織為先─組織的績效能力在于能夠自治、夠?qū)I(yè)、全然專注于本身的使命、愿景、價值觀，而不是考慮社會和社群的因素
• 組織愈邁向知識工作者的組織，成員的流動性就會越高(無法以薪資贏得員工的忠誠)
將決策變得簡單的方針
• 如果效益大幅超過成本風險，就采取行動
• 采取行動或不采取行動，但不要回避問題或折衷讓步
• 高效能決策者與其它經(jīng)驗豐富的人都已經(jīng)學會注意傾聽內(nèi)在的聲音─蘇格拉底所說的「精靈」，是否在低聲提醒他們「小心」
5. 信息時代的知識管理
快速變化是信息時代的本質(zhì)
信息導向組織
• 管理當局應制定明確、簡單的共同目標，可讓組織成員將之轉(zhuǎn)化為具體行動
• 幾百位音樂家能夠在一位指揮家的帶領(lǐng)下合作無間的演奏，因為他們有一本共同的樂譜
• 醫(yī)院的專業(yè)人員也有一個共同使命：照顧及治療病患，診斷報告就是他們的樂譜
• 組織內(nèi)的每個成員都要負責傳遞信息─管弦樂團低音部的巴松管即負責協(xié)調(diào)樂曲的演出節(jié)奏；醫(yī)院的醫(yī)生及護理人員必須按時赴各樓層的護理站填寫病歷表
信息導向組織─殖民印度的例子
• 英國統(tǒng)治印度前后大約200年，它的公務人員數(shù)始終未曾超過一千人(當時的中國政府大約十五萬)
• 政府體制提供執(zhí)行公務的信息─地區(qū)官員每個月花一天的時間撰寫工作報告
• 報告內(nèi)容只有四大項，必須詳述這四大項的執(zhí)行情形及其預期目標、上個月進度、執(zhí)行差異的原因、下個月的工作目標
• 對可能發(fā)生問題的處理原則、征詢相關(guān)政策規(guī)定、提出他對未來長期趨勢可能出現(xiàn)的機會、威脅與需要的看法
知識經(jīng)濟時代對產(chǎn)業(yè)的「解構(gòu)」
提升附加價值之知識經(jīng)濟策略
知識服務取代實體為核心能力(快捷公司)
信息導向組織的關(guān)鍵管理問題
• 專業(yè)人員的報酬、績效認定及生涯規(guī)劃─升遷機會將相對減少，未來激勵方式必然要大幅改變原有的價值觀和薪資制度
• 如何為專業(yè)人員描繪出共同愿景─一個能讓所有成員縱觀全局的觀點
• 如何設計出能充分發(fā)揮任務團隊績效的管理組織結(jié)構(gòu)─經(jīng)常必須透過任務編組方式來動員人力資源
• 如何確保高階管理人才的來源、養(yǎng)成及篩選
6. 環(huán)境議題的融入
生產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展之方向
產(chǎn)業(yè)永續(xù)發(fā)展之趨勢
環(huán)境管理系統(tǒng)與企業(yè)環(huán)保工作的關(guān)系
全球自然資源之使用效率
• 全球所投入的自然資源，93%未轉(zhuǎn)變成市場銷售的成品
• 80%商品在使用過一次后就被丟棄(其余20%則并未維持到該產(chǎn)品應有的壽命期)
• 大部分的成品與在生產(chǎn)過程中所投入的原料，在六周之內(nèi)就會被丟到垃圾桶
效率提升與極限─汽車
• 1973-1986美國新車種的效率，平均增加兩倍(每100哩耗費的汽油，從17.8公升下降到8.7公升)
• 效率提升之原因，4%歸功于車體內(nèi)部改良，90%歸功于輕省、優(yōu)良的汽車底盤結(jié)構(gòu)(重量減輕而減少的能源耗費，占36%)
• 從1986年起，汽車耗油的效率只提升10%
企業(yè)環(huán)保相關(guān)領(lǐng)域之解構(gòu)
7. 何去何從？
全世界產(chǎn)能過剩
• 今天主要的經(jīng)濟問題，便是全球的大部分產(chǎn)業(yè)都面臨了產(chǎn)能過剩的窘境
• 問題并不是出在供應面，而是出在需求面
• 工業(yè)革命所呼喊的「這是我生產(chǎn)的東西，你難道不愿意購買嗎？」，將會讓位給消費革命所宣稱的「這是我需要的東西，你難道生產(chǎn)不出來嗎？」
新的管理理念
• 企業(yè)已逐漸透過與其它事業(yè)建立聯(lián)盟、合作及合資達成成長模式，完全顛覆了經(jīng)理人認為自己必須擁有、或控制資源與市場的傳統(tǒng)觀念。
• 要提高生產(chǎn)力，你必須把這些自成系統(tǒng)的活動外包出去
• 當組織以信息為中心進行再造工程時，大多數(shù)管理階層將變成累贅
• 企業(yè)主管必須同時扮演好兩種角色：一種是專業(yè)人員的經(jīng)理人；另一種是不同領(lǐng)域知識的整合者。
• 組織的事業(yè)階梯已經(jīng)不存在了對未來的職場將如同蔓藤植物，你必須攜帶自已的開山刀逐步向上攀爬
經(jīng)濟活動之不同尺度
終生學習的意義
• 意大利作曲家威爾第在1893年所寫的最后一出歌劇「法爾斯塔夫」。
• 只要繼續(xù)不斷的追求，一個人就能夠成熟卻不老化
• 尊重工作的完整性而不甘流于平庸，是顯示一個人的自尊
• 有效能的人把終身學習融入生活之中
知識工作者對自已的了解
• 自己屬于「閱讀者」或「傾聽者」
• 掌握自己的學習方法─有的人要像丘吉爾一樣用寫作來學習，有人要像貝多芬一樣，用大量手稿而學習；有人需要用不斷開會來學習；有些人具有用不斷的發(fā)表來學習
• 適合于與人共事，還是一個人單打獨斗？
• 問自己：我的價值觀是什么？我應該貢獻什么？
8. 參考與建議讀本
注：大部分書籍均出自天下文化或時報出版
管理相關(guān)經(jīng)典─杜拉克相關(guān)著作
• 杜拉克精選─個人篇、管理篇、社會篇
• 21世紀的管理挑戰(zhàn)
• 經(jīng)理人的專業(yè)與挑戰(zhàn)
• 巨變時代的管理
• 大師的軌跡─探索杜拉克的世界
管理相關(guān)經(jīng)典─管理綜合經(jīng)典
• 競爭策略─波特
• 啟動革命、競爭大未來─哈默爾
• 第五項修練─圣吉
• 變動的年代、大象與跳蚤─韓第
• 總經(jīng)理的內(nèi)衣、總經(jīng)理的外衣─葉匡時
• 新世紀管理大師─Andrea Gabor
• 企管大師報到─科雷納


管理相關(guān)經(jīng)典─信息時代管理
• 位風暴─Philip Evans & Thomas S. Wurster
• iO聯(lián)網(wǎng)組織—知識經(jīng)濟的經(jīng)營之道─施振榮
• 看不見的新大陸－知識經(jīng)濟的是大策略─大前研一
• 數(shù)位革命─Nicholas Negroponte
• 信息地球村─Yoneji Masuda
管理相關(guān)經(jīng)典─營銷新觀念及其它
• 價值營銷時代─by Sandra Vandermerwe
• 科特勒：新世紀營銷宣言─Philip Kotler, Dipak C. Jain and Suvit Maesincee
• 知識經(jīng)濟時代─梭羅
• 新商業(yè)革命─Stan Davis and Christopher Meyer


企業(yè)管理的基本要件(ppt)