戰(zhàn)略導向的績效管理體系(ppt)
戰(zhàn)略導向的績效管理體系
目錄
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前言
基于戰(zhàn)略的績效管理
實施過程應該注意的問題
前言
前言
前言
目錄
前言
基于戰(zhàn)略的績效管理
實施過程應該注意的問題
戰(zhàn)略導向的績效管理體系
業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉型聯(lián)系起來
業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕?jīng)營和管理模式
典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟
第一步: 進行診斷
1.A 診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系
業(yè)績理念調查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估
業(yè)績理念調查結構舉例－聯(lián)想電腦
1.B 根據(jù)業(yè)績理念調查的結果，確定業(yè)績管理的主要問題
第二步: 建立業(yè)績指標
建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟
2A. 如何確定價值驅動因素
2A. 基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將其逐級落實
2C.在為公司制定業(yè)績指標時應采用以下的設計原則
崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標
好的KPI應有以下幾個特點

可供選擇的KPI指標舉例
好的定性能力指標應有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門
定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績
定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性 總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例
關鍵業(yè)績指標的篩選
第三步: 設定業(yè)績目標
設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程
設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期
3A.總經(jīng)理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標
在展望討論會上, 總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標, 并細分到各業(yè)務部
3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究
在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標
參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具
3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿
3D.業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現(xiàn)目標
在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同*
第四步: 進行業(yè)績審核
進行業(yè)績審議的子步驟
4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用
4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法
4C. 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源
按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告
第五步: 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤
業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程
5A.關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤
公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績


5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤
5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關鍵業(yè)績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估

業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估
總體評級反應不同職務KPI和能力的權重 不同
5D.評估流程中的反饋機制
業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的
目錄
前言
基于戰(zhàn)略的績效管理
實施過程應該注意的問題
實施業(yè)績管理改革的要點
1. 清晰有序的實施過程是實現(xiàn)改革的關鍵
2. 總裁必須直接領導管理程序的實施工作
3. 主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施
4. 實施小組必須定期匯報進展，找出問題并予以解決
5. 溝通在推進過程中起著至關重要的作用
6. 通過標準化的信息流程跟蹤推進進程和效果
實施績效管理過程中的具體問題

戰(zhàn)略導向的績效管理體系(ppt)