項目管理培訓(xùn)(ppt182)-項目管理十大步驟(ppt)

項目定義
在一定的時間、成本、品質(zhì)、范圍限制下，（短時期的）努力以創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)
項目管理成功的因素
必須就下列因素取得平衡：
范圍、時間、成本、品質(zhì)
沒有項目管理的特征
項目總是落后，或不能達(dá)到要求
技術(shù)與處理過程沒有標(biāo)準(zhǔn)
管理都是被動的，看不出價值
管理所需的資源、時間都不在計劃中
項目似乎還都算“成功”，只是壓力大，加班多
為什么不用“項目管理”
沒有規(guī)劃的習(xí)慣，不愿先期投資
公司、客戶文化重視“執(zhí)行”，而不是“管理”
知道要管理，不知如何管理
認(rèn)為項目管理只是工具，不是體系
為什么不用“項目管理”
被項目管理的繁瑣要求嚇到
成員怕被控制，失去創(chuàng)造樂趣
高層怕因授權(quán)而失去控制
建立項目管理體系，成本太高
項目管理
將知識、技巧、工具、技術(shù)應(yīng)用在項目的各種行動上，以獲得令人滿意或超出期望的項目成就
構(gòu)成期望的兩因素
項目應(yīng)交付的成果
項目管理的方法體系
項目管理的目的
項目管理的主要目的是有效運用下列資源：
人力
設(shè)備、設(shè)施
物資、金錢
資訊/技術(shù)/通訊
外界資源供應(yīng)
項目管理的目的
在下列條件下達(dá)到項目設(shè)定的目標(biāo)
預(yù)算內(nèi)
按時
客戶預(yù)期的質(zhì)量
能被客戶認(rèn)可、接受
合乎公司管理要求
滿足客戶其他的期望
項目管理的優(yōu)勢
更快地解決問題
不在項目范圍外耗資源
防范未來的風(fēng)險
更有效地與客戶、成員、相關(guān)人士溝通，并能管理“期望”
在第一次就產(chǎn)出高品質(zhì)的成果
項目管理常見的問題
項目各有特性，管理方法不盡相同
對項目管理不了解，不愿投資于培訓(xùn)
不注重項目管理的公司將逐漸被淘汰
上層領(lǐng)導(dǎo)沒時間管項目，又不肯授權(quán)
直線層級核準(zhǔn)，常導(dǎo)致項目進(jìn)度落后
項目管理常見的問題
項目被項目成員的部門耽擱
項目成員局限一處，公司內(nèi)了解該項目管理的，并知道管理成就的只有少數(shù)
項目管理經(jīng)驗累積不足，傳遞不順
成熟的項目管理特征
采用一套系統(tǒng)管理項目，貫徹使用
建立“追求成熟的項目管理”公司文化，并傳達(dá)給每位員工
項目一開始，就決心訂定有效的計劃
制定合乎現(xiàn)實的目標(biāo)，以減少項目內(nèi)容的變動
成熟的項目管理特征
明了成本管理與進(jìn)度管理是密不可分的
選擇適當(dāng)?shù)捻椖拷?jīng)理
為上層提供項目贊助者的利益訊息，而不是項目管理的細(xì)節(jié)
加強參與，支持一線經(jīng)理
成熟的項目管理特征
管理重點在“應(yīng)交付的成果”而非“資源的爭取”
建立有效的溝通、合作和信任以加速項目管理的成熟度
與基層管理及所有隊員分享成果
屏除無效益的會議
成熟的項目管理特征
盡早確認(rèn)問題，迅速有效解決
定期檢討進(jìn)度
采用項目管理軟件為工具，但不能以此替代規(guī)劃及人際管理技巧
正式建立所有員工培訓(xùn)制度，并定期檢討更新
項目管理的方法體系
自行發(fā)展
外購：
瀑布式、RAD、Agile，等
外購再個性化
不論何種方法體系，都管理九大領(lǐng)域
PMBOK項目管理五大階段
啟動
意識到必須開始一個項目，并愿意給予承諾
計劃 （開展）
為項目預(yù)定達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)訂出可行的行動計劃和時間表
執(zhí)行（實施）
協(xié)調(diào)相關(guān)人員及資源將計劃逐步實行
PMBOK項目管理五大階段
控制
對執(zhí)行過程實行監(jiān)控及評測，必要加以糾正，以確保項目目標(biāo)的達(dá)成
收尾
正式總結(jié)項目、接受成果
項目生命周期
依據(jù)管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項目階段
Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary
項目階段舉例
制造業(yè)
成型
加強
制造
淘汰
審計
項目階段舉例
電腦軟件業(yè)
概念形成
測試概念
規(guī)劃
定義、設(shè)計
實施
修改
項目階段舉例
工程/建筑業(yè)
計劃、收集資料
研究及基礎(chǔ)設(shè)計
審查
細(xì)部設(shè)計
細(xì)部設(shè)計可行性確認(rèn)
建造
驗收與使用
各階段注意事項
每一階段都像項目，有自己的生命周期
階段間有品質(zhì)確認(rèn)把關(guān)，確保應(yīng)有成果能按要求交付
確知是誰在控制生命周期
公司內(nèi)應(yīng)將生命周期標(biāo)準(zhǔn)化
PMBOK項目管理九大領(lǐng)域
項目管理十大步驟
明確各種工作的定義
制定工作計劃
工作計劃管理
外控難題管理
范圍管理
項目管理十大步驟
溝通管理
風(fēng)險管理
文檔管理
質(zhì)量管理
規(guī)律管理
項目與步驟（程序）
項目：該做的事
步驟：如何做到
項目的大小
步驟調(diào)整因素：重要性、經(jīng)驗、各階段的需求。。。
1。明確各種工作的定義
工作定義的好處
基于項目的定義，對于項目的目的、成果、范圍、風(fēng)險、成本、方法等，都有一致的認(rèn)識，并獲得同意
可以復(fù)查項目對企業(yè)是否仍然有意義
確認(rèn)資源可以及時供應(yīng)
有可供參考的盈虧標(biāo)準(zhǔn)
及早與客戶共同熟悉項目管理程序
需要清楚定義的工作
項目成立的明確核準(zhǔn)：尤其是未列入企業(yè)計劃的
項目的定義：目標(biāo)、范圍、需求、假設(shè)、成果、預(yù)算等
企業(yè)明確核準(zhǔn)項目正式開始：由項目保障人簽字，確認(rèn)項目定義
需要清楚定義的工作
項目工作計劃：包含檢查點，以確保項目可以適當(dāng)繼續(xù)
項目管理的程序：處理外控難題、溝通、風(fēng)險、品質(zhì)等程序
項目團(tuán)隊：所需人數(shù)、時間、技術(shù)
項目的特征
項目不是例行工作
項目有定義的起始日、終止日
每個項目有其特點
有范圍、預(yù)算、特定成果、特定資源等限制
項目經(jīng)理的素養(yǎng)
彈性、變通
主動、進(jìn)取
善于溝通
有整合能力
敢做決定
能解決問題
全盤認(rèn)識
鼓舞人心
談判協(xié)商
解決外控難題
以身教導(dǎo)
革新開放
項目經(jīng)理的素養(yǎng)
善于規(guī)劃、積極樂觀、永不言敗
銷售大師、心理導(dǎo)師。。。
專業(yè)知識、技術(shù)與人際關(guān)系技術(shù)的平衡
項目經(jīng)理
是項目綜合管理的焦點
對項目成敗負(fù)具體責(zé)任
獻(xiàn)身于項目而非部門
負(fù)責(zé)部門間的協(xié)調(diào)
必須善于運用跨部門的綜合計劃及綜合控制
PMI認(rèn)為項目經(jīng)理對所有的事負(fù)責(zé)
項目經(jīng)理的主要責(zé)任
在一定的時間、成本、品質(zhì)/技術(shù)要求下，產(chǎn)出該交付的成果，
負(fù)責(zé)管理預(yù)算、工作計劃及所有項目程序（范圍、風(fēng)險、難題等）
作出所有必要的決定，包括變通方案或終止項目
對項目損益（盈虧）的責(zé)任
項目經(jīng)理的主要責(zé)任
是客戶、高層、部門溝通的中心
負(fù)責(zé)與各相關(guān)部門商討“紀(jì)律”
盡可能解決所有外控難題
建立團(tuán)隊鼓舞士氣
為項目成員設(shè)定合理、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
項目經(jīng)理的困擾
對跨部門成員沒有權(quán)威
無權(quán)核準(zhǔn)預(yù)算、費用
人微言輕，無法決策
政治斗爭，非戰(zhàn)之罪。。。
為項目經(jīng)理責(zé)任下定義！
要知道誰有權(quán)、什么程序能有行動
項目保障人的責(zé)任
對外推展及談判的主要人物
建立、維持與高層的關(guān)系、溝通主要問題
保障項目的資金、核準(zhǔn)項目交付成果
對項目范圍變更予否有決定權(quán)
協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行規(guī)劃、招募工作
協(xié)助項目經(jīng)理找出并解決主要問題
項目保障人的責(zé)任
對項目主要活動進(jìn)展保持高度了解
參加項目指導(dǎo)委員會
處理合約主要事項
派定項目目標(biāo)優(yōu)先順序
為項目經(jīng)理闡釋公司政策
項目保障人的困擾
有項目管理經(jīng)驗的項目保障人，常親自參與細(xì)節(jié)，以致干擾其他成員工作
沒有項目管理經(jīng)驗的項目保障人，可能有強的專門的技術(shù)或政治背景，常見樹不見林
為其他角色責(zé)任下定義
項目團(tuán)隊隊員：
明白要做的工作
將分配的任務(wù)細(xì)節(jié)規(guī)劃出來
在期限內(nèi)，預(yù)算中完成合乎品質(zhì)要求的交付任務(wù)
隨時向項目經(jīng)理報告外控難題、變動和質(zhì)量問題
主動溝通進(jìn)度和期望
為其他角色責(zé)任下定義
客戶：項目的直接受益人、團(tuán)體
客戶項目經(jīng)理
部門經(jīng)理
綜合方案經(jīng)理
項目總監(jiān)、經(jīng)理
為其他角色責(zé)任下定義
項目相關(guān)人士
項目審查委員會
項目指導(dǎo)委員會
使用者、專家、顧問
為項目管理的組織結(jié)構(gòu)下定義
功能、部門結(jié)構(gòu)
項目成員由同一部門構(gòu)成，不足
純項目結(jié)構(gòu)
不同功能人員組成，重復(fù)
矩陣式結(jié)構(gòu)
專業(yè)的“項目管理中心”
矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理
管理結(jié)構(gòu)（報告結(jié)構(gòu)）復(fù)雜
項目成員必須很懂“時間管理”
很多矛盾
成員時間分配、優(yōu)先順序、政治、情緒
解決同樣的問題，需要更多人、部門、資源參與
需要主動的、高超的溝通技巧維護(hù)成員
矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理
在定義項目、分配資源時，取得支援部門領(lǐng)導(dǎo)書面承諾
將《項目定義書》、《工作計劃》事先送達(dá)隊員的部門領(lǐng)導(dǎo)
親自與對方領(lǐng)導(dǎo)對話，確認(rèn)資源會按時到達(dá)
再度提醒對方領(lǐng)導(dǎo)
矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理
敏銳覺察是否有延誤跡象
及時向項目保障人提出排序升級要求
必要時，按程序提出“外控難題”
即時擬訂、實行應(yīng)變方案，以減少影響
矩陣式結(jié)構(gòu)項目管理
確定單一溝通人、程序
一視同仁，重要活動不可遺漏
正確掌握項目進(jìn)展，注意借口
與對方部門領(lǐng)導(dǎo)主動聯(lián)系，多贊揚
工作計劃、定義必須更清楚、靈活
面對現(xiàn)實，及早修正
矩陣式結(jié)構(gòu)項目成員
你不可能同時做所有老板們的事
有組織地排定優(yōu)先順序，集中火力
按期限、公司內(nèi)部的重要性
與其他領(lǐng)導(dǎo)打招呼
取得部門領(lǐng)導(dǎo)支持
矩陣式結(jié)構(gòu)項目成員
與項目經(jīng)理單獨面對面會議，弄清要求及問題
減少猜測、改正時間浪費
不可因不明白而不理、不開始
與所有老板一同開會
可以組合、解決矛盾
不當(dāng)傳話人
提高士氣
授權(quán)與支持
外控、范圍、政治、更改承諾、增加風(fēng)險
及早參與項目重要決定
一起進(jìn)餐、笑、鬧、埋怨
偶爾出去一起活動，老板出錢
誠實對待員工
提高士氣
在外開會，要求隊員每人提出趕上進(jìn)度4-5對策
提供資訊，明白項目目標(biāo)及地位
注意人員變動的影響
注意個人關(guān)系變動對士氣的影響
不在外面批評隊員
提高士氣
不批評競爭對手（尤其是內(nèi)部的）
隊員共同制定紀(jì)律
維持紀(jì)律
提高隊員的技術(shù)水平
給隊員個人成功及受表揚的機會
獎、懲要及時
提高士氣
增加工作挑戰(zhàn)性
增加學(xué)習(xí)新技術(shù)機會
環(huán)境、設(shè)備、待遇、工作時間、方式的改進(jìn)
建立對項目的共識
停止指責(zé)，定義成功、職責(zé)，轉(zhuǎn)移焦點
提高士氣
經(jīng)常與每位隊員個別交流
確認(rèn)隊員明白任務(wù)及期限
每月至少一次
在“中性”的地點
要有準(zhǔn)備：
記錄、改進(jìn)事項、期望、下次復(fù)審的時間
下次要談的改進(jìn)事項
提高士氣
經(jīng)常與每位隊員個別交流
留一半時間給隊員發(fā)泄
不談項目經(jīng)理的難處，不談公司大事
讓隊員多說
提高士氣
換項目經(jīng)理
解釋、保衛(wèi)、指責(zé)的郵件增多
里程碑沒有按時達(dá)到
越來越多的小會議
項目進(jìn)度報告不清，更新不勤
紀(jì)律
紀(jì)律是保障項目成功的重要條件
紀(jì)律是團(tuán)隊的靈魂
紀(jì)律的目的是在鼓勵正當(dāng)行為
對目標(biāo)有益的紀(jì)律才值得推行
如何建立紀(jì)律
設(shè)定實際的目標(biāo)
對遵守紀(jì)律許下個人承諾
有跟蹤并嚴(yán)格執(zhí)行的紀(jì)律
強制承諾，從上到下，貫徹紀(jì)律
為項目下定義的程序
從以前相關(guān)項目的成果、客戶的可行性分析、成本/利益概算等報告、郵件、等收集資料
從項目保障人、領(lǐng)導(dǎo)那里了解核準(zhǔn)《項目定義》的流程
會見所有對項目有影響力的經(jīng)理、客戶，以了解他們的看法和定義
為項目下定義的程序
寫出《項目定義》草稿，特別描述“讀者” 而非“項目經(jīng)理”的利益
準(zhǔn)備《項目工作計劃》草稿，盡量詳細(xì)
書面記錄各種《項目管理程序》
將《項目定義》與《項目管理程序》發(fā)出，征求反饋、求得共識
為項目下定義的程序
根據(jù)反饋更新文檔
如時間允許，再一次送出已更新文檔，征求意見，并再次依反饋更新
依照已定義的核準(zhǔn)程序?qū)で蠛藴?zhǔn)
將核準(zhǔn)的《項目定義》與《項目管理程序》發(fā)到每一位有關(guān)人員
項目即將正式開始
為項目下定義的技巧
《項目工作計劃》與《項目定義》是互補的
將大項目分割成許多小項目
技術(shù)、環(huán)境變化，假設(shè)也跟著變化
越大、越遠(yuǎn)，越無法清楚描述
太長的延誤，有失去公司支持的風(fēng)險
為項目下定義的技巧
以“綜合方案” （Program）的方式管理相關(guān)的小項目
明確項目組織架構(gòu)所有角色的責(zé)任
為項目下定義的技巧
規(guī)劃適當(dāng)行動以加速正式取得核準(zhǔn)
必須取得項目保障人、主要參與人的書面核準(zhǔn)
其他相關(guān)人士，可以設(shè)定期限，取得默許
明白告訴其他關(guān)切本項目人士，文件只供參考
為項目下定義的技巧
客戶可能無法提供足夠資料
只定義你現(xiàn)在所能確定的項目
剩下的由下一個項目去定義
為項目的成果下定義
項目目的簡介：什么、為何
范圍：盡量詳細(xì)
所需時間估算：包含估算方法、假設(shè)
成本估算：人工、及其他費用
完成日期估算：啟始日、完成日
為項目的應(yīng)交付成果下定義
主要假設(shè)
主要風(fēng)險
主要方法
所需核準(zhǔn)人名單
項目管理程序
為項目的目標(biāo)下定義
主要目標(biāo)（Goal）
宏觀描述項目想要得到的成就
可能需要很大改動才能成功
應(yīng)該與企業(yè)利益結(jié)合
難測量
綜合多個項目應(yīng)該可以達(dá)成
為項目的目標(biāo)下定義
一般目標(biāo)（Objectives）合乎SMART
Specific-simple：簡單、明確
Measurable：量化、可量
Achievable：實際可行
Reward-related：與賞罰有關(guān)
Time-bounded：與時間捆綁
2。制定工作計劃
制定工作計劃的程序
細(xì)讀《項目定義》確實了解各項要求、條件
采用WBS（Work Breakdown Structure）將工作逐層分解：
從大塊工作著手，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準(zhǔn)
檢查所有細(xì)塊，試著估算。有超過基準(zhǔn)的，再分解
制定工作計劃的程序
繼續(xù)分解至沒有任何工作細(xì)目超過估算基準(zhǔn)
估算所有工作細(xì)目的工作量
產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)分析圖（工作順序圖）
在工作細(xì)目中，大致排序
檢查排序，找出邏輯關(guān)聯(lián)重新排序
制定工作計劃的程序
將所有活動及依存度錄入軟件
結(jié)束-開始：活動B開始前活動A必須結(jié)束
買了硬件、安裝軟件；
開始-結(jié)束：活動B結(jié)束前活動A必須開始
很少；連續(xù)的煙火；新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品生命周期
開始-開始：活動B開始前活動A必須開始
空中與地面攻擊；
結(jié)束-結(jié)束：活動B結(jié)束前活動A必須結(jié)束
客人結(jié)帳、餐廳打烊
制定工作計劃的程序
錄入已知日期限制
分派資源
就已知工作量、資源及性質(zhì)條件，由軟件計算項目總體時間表
檢查每人工作量，盡量將工作量平均分派
計算項目完成日期、人工成本
制定工作計劃的程序
調(diào)整各項變數(shù)，以期準(zhǔn)時完工
訂定里程碑
如果滿意，保存這份工作計劃為日后對照基礎(chǔ)
決定是否跟蹤實際工時
估算工作計劃
開始前：
清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作
找當(dāng)事人、有經(jīng)驗的人幫忙
找出所有的限制、條件
用至少兩種方法估算、驗算
估算工作量：
越精確的估算，需要越多的工作細(xì)節(jié)
應(yīng)用估算方法做出初算
如果確知某資源價錢，用實際數(shù)目
單獨另條加上不確定因素的緩沖時間（10-50%）
估算工作量：
單獨另條加上項目管理時間（15%）
別忘了加上間接幫手的時間
考慮重做的時間
將上述所有工作量相加
太高？太低？調(diào)整。。。
將所有假設(shè)記錄留底
估算工作期：
描述工作期必須加上完成目標(biāo)日
估算每日有效工時
檢查人數(shù)，注意加人與效率的衰退
祛除假期、培訓(xùn)等事先可知的日子
估算工作期：
檢查兼職人員時間素質(zhì)
計入延遲、等待時間
找出所有可同時進(jìn)行的工作，調(diào)用資源
將所有假設(shè)記錄留底
估算人工成本：
工作量乘鐘點工錢，找出公司政策
計入其他費用：軟、硬件、出差、培訓(xùn)、設(shè)施、團(tuán)隊建設(shè)、維護(hù)（15%）、客戶支持等
將所有假設(shè)記錄留底
估算WBS基準(zhǔn)：
沒有硬性標(biāo)準(zhǔn)，將工作細(xì)分至有意義的最小單位是起目的
大型項目中，工作細(xì)目不該超過80小時，中型項目40小時，小型20
對長期將來的工作可能無法估計，分成數(shù)個連續(xù)項目，實在不行，可以大過WBS基準(zhǔn)，但增加了風(fēng)險
估算WBS基準(zhǔn)：
將工作細(xì)分至小單位能幫助成員了解任務(wù)
工作細(xì)目的工期不應(yīng)超出項目工作報告的周期
估算方法
歷史經(jīng)驗：最好的方法
類比：接近的方法，包括比率計算
專家意見：常得到行業(yè)內(nèi)其他同業(yè)的資料
專家群意見：多位專家的意見，試者找出一致性
WBS：細(xì)目容易估算
估算方法
PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權(quán)平均
（P+4M+O）/6
參數(shù)模型法：參照模式變動參數(shù)加以計算
估算的其他考慮
分階段估算
變動成本與固定成本
時間限制型、資源限制型
會議及管理
以范圍或不準(zhǔn)度表示
加權(quán)風(fēng)險：蒙地卡羅模型
估算的其他考慮
團(tuán)隊變動時，要復(fù)算
是否加上客戶的成本、工時？
不可期望一切都會順利
客戶說你估的太高
有無我不知的因素
功能及需求可以降低嗎
不確定因素降低了嗎
有更多細(xì)節(jié)可以精確估算了嗎
估算的其他考慮
除數(shù)字外，給客戶完整的估算報告
你所了解的工作內(nèi)容
你的估算程序
用的方法
估算的實際工作量、工作期、成本
詳細(xì)的估算資料
所有的假設(shè)
不確定因素（風(fēng)險）程度、加成范圍
撰寫項目簡介
項目簡介是《項目定義書》里必要的一章
為沒時間、或不了解項目的人描述《項目工作計劃》
可以從組織、環(huán)境對項目的影響說起，序時介紹項目有關(guān)里程碑的活動
將內(nèi)容與讀者的利益綁在一起
撰寫項目簡介
可以討論公司其他戰(zhàn)略對本項目的影響
表出預(yù)算、工作量、時間、品質(zhì)等的限制對本項目的影響
指出任何會影響本項目的公司標(biāo)準(zhǔn)
說明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實踐對本項目的影響
說明在許多方案中，你為何選中本方案
撰寫項目簡介
說明將來如何維護(hù)、客戶支持，又是如何將這些考慮在項目中
討論其他相關(guān)的已完成、正進(jìn)行或暫停的項目與本項目的關(guān)系
指出任何新科技的應(yīng)用及進(jìn)展
說明任何外界資源的需要及應(yīng)用情形
3。工作計劃管理
工作計劃管理程序
每星期檢討《工作計劃》一次
在管理軟件上更新完成的活動、成本、時間
檢查、記錄該完成卻未完成的活動，與責(zé)任人確認(rèn)原因及對策，修正相關(guān)《工作計劃》
執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時完成項目
工作計劃管理程序
檢查有無其他原因影響進(jìn)度，將更新版《工作計劃》與原始版比較，檢查導(dǎo)致不同的原因
檢查預(yù)算耗用與項目進(jìn)度的關(guān)系，有無計劃外的活動在進(jìn)行
檢查有無其他不好的跡象：
項目早期就出現(xiàn)超支、進(jìn)度落后
有變數(shù)在項目早期就異常，而且加大
工作計劃管理程序
檢查有無其他不好的跡象：
有已完成的活動還在進(jìn)行
需要加班才能趕上進(jìn)度
士氣逐漸低落
應(yīng)交付成果或服務(wù)品質(zhì)下降
品管、測試、管理時間縮水
交到“風(fēng)險管理”程序處理
工作計劃管理程序
檢查項目PERT關(guān)鍵路徑，找出任何影響關(guān)鍵路徑的活動，迅速制定對策
調(diào)整其他活動《工作計劃》，確保項目執(zhí)行遵循原有估算
對無法遵循的估算作好修正的準(zhǔn)備，立即與客戶、保障人、領(lǐng)導(dǎo)溝通，準(zhǔn)備應(yīng)變
每月至少一次，修正《工作計劃》，給予更多細(xì)節(jié)和接近事實的估算
將進(jìn)度拉回正軌
更多地加班
增加關(guān)鍵路徑資源
重新檢查所有活動的依存性
檢查受限于時間的活動
調(diào)換人力、資源
改進(jìn)流程
將進(jìn)度拉回正軌
增加總體資源
改變設(shè)計，增加并行活動
嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍
鼓舞隊員，重新振作
提高士氣
縮減范圍
控制費用
不再支付加班費
換低成本資源
減少其他花費
改善流程
嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍
鼓舞隊員，重新振作
啟用備用預(yù)算
交付任務(wù)
活動名稱
說明
開始及完成的日期
估算的工時
估算的成本
應(yīng)交付的成果
與其他活動的依存
其他資源的協(xié)調(diào)
隊員抗拒《工作計劃》管理
程序笨拙，影響個人工作
怕因報告壞消息而受處罰
不認(rèn)為《工作計劃》管理的有效
對任何“控制”，出于自然的抗拒
程序不完整，無意義，別人不重視
項目經(jīng)理自己不遵守
沒有處罰或不良后果
《工作計劃》管理的依據(jù)
依據(jù)完成百分比管理
問“什么時候完成”
依據(jù)要求完成日管理
成本是否按小時計算
按里程碑管理
可以整體對照進(jìn)度，找出問題
突發(fā)任務(wù)
突發(fā)任務(wù)（Action Item）：
不在規(guī)劃內(nèi)的、需要跟蹤的工作
沒有必要修改《項目定義》
突發(fā)任務(wù)管理
任何隊員都可提出
項目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入記錄
分派給隊員，簡單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄
如果發(fā)現(xiàn)需要許多工作，立即知會項目經(jīng)理
在項目會議中追蹤
4。外控難題管理
外控難題
外控難題（Issue）：
是項目管理出現(xiàn)的重大問題
不解決會傷害項目的進(jìn)行
必須借團(tuán)隊及項目經(jīng)理以外的力量才能解決
外控難題管理
鼓勵任何對項目有關(guān)人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書面提出
項目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入正式記錄
分派給隊員調(diào)查，提出各種解決方案對項目預(yù)算、時間表的影響，如果解決問題需要變更項目范圍，關(guān)閉此案，另行提交范圍管理程序
外控難題管理
將外控難題、各種解決方案、對項目預(yù)算、時間表的影響一并提交項目保障人及其他適當(dāng)人，尋求解決
記錄解決方案或方向列入記錄
對《工作計劃》、預(yù)算、《項目定義》做必要調(diào)整
透過溝通管道與隊員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài)
外控難題管理技巧
盡快處理以降低影響
項目經(jīng)理或責(zé)任人必須負(fù)責(zé)尋求解決到底
難以解決常是因為難得到允許或難做取舍
延遲解決可能造成比找更好方案更大損失
根除原因，而不只解決現(xiàn)象
鼓勵隊員提出難題時，也提出個人解決建議
外控難題管理技巧
按程序處理，盡早讓客戶參與
設(shè)法將非常大的難題分割
難題常接踵而至，如相關(guān)，先解決看似禍根的；如不相關(guān)，則先解決負(fù)面影響大的
分析難題的技巧
魚骨圖分析法
以箭頭畫出不同類別原因
思維沖擊創(chuàng)出許多原因
找出或投票選出最可能的原因
禍根分析法
一直問“為什么”
Pareto法
統(tǒng)計發(fā)生次數(shù)用以決定順序
5。范圍管理
范圍
描述項目疆界
定義項目將交付什么，不交付什么
大項目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等
范圍管理
項目失敗的兩大原因：
沒有作好《范圍管理》
沒有作好《項目定義》
就算項目經(jīng)理做好了《項目定義》，難的是“把項目管成那個范圍”
范圍管理
如果《項目定義》沒作好，絕對無法作好《范圍管理》
如果《項目定義》模糊，或需要再解釋，客戶會認(rèn)為“改變”在范圍內(nèi)，項目經(jīng)理很難拒絕
《范圍管理》意在“保護(hù)”現(xiàn)有經(jīng)大家同意的《項目定義》
范圍管理
通常項目經(jīng)理認(rèn)為《范圍管理》就是對客戶說“不”
有效的《范圍管理》是讓項目保障人說“不”
范圍管理的程序
鼓勵任何對項目有關(guān)人員書面提出可能需要的、潛在的范圍變動
項目經(jīng)理列入正式《范圍變動記錄》
派隊員研究“調(diào)查變動所需時間”
如果所需時間會耽誤原定時間表，則這調(diào)查必須先由項目保障人核準(zhǔn)
如果項目保障人不準(zhǔn)，則記錄、結(jié)案
范圍管理的程序
如果“調(diào)查變動所需時間”不超過WBS基準(zhǔn)，且項目仍可在原定成本、工作量、工期內(nèi)完成，則項目經(jīng)理即可以核準(zhǔn)
如果項目經(jīng)理不準(zhǔn)，則呈給項目保障人審核，依第4點處理
記錄解決方案或方向列入記錄
對《工作計劃》、預(yù)算、《項目定義》做必要調(diào)整
透過溝通管道與隊員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài)
定義范圍
如果不清楚要交付什么，不知項目的界限，則根本無機會成功
范圍管理是項目管理中最重要的一步
定義越多方面越好
定義范圍
應(yīng)交付的成果與不在內(nèi)的舉例（企業(yè)需求、現(xiàn)狀評估）
在內(nèi)的與不在內(nèi)的，各程序的主要生命周期（分析、設(shè)計、測試）
在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料種類（財務(wù)、銷售、員工）
定義范圍
在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料來源或資料庫（帳務(wù)、會計、薪資）
在內(nèi)的與不在內(nèi)的組織（人力資源部、制造商、供應(yīng)商）
在內(nèi)的與不在內(nèi)的主要功能（決策支持、資料錄入、管理報表）
定義范圍
項目得到資金時，必有一些定義了的目標(biāo)、成果
從項目保障人處尋求資料
定義“在內(nèi)的”然后從最相關(guān)的定義“不在內(nèi)的”
定義受影響的、需要的、允許的。。
范圍管理的技巧
累積小變動，一起提出
項目經(jīng)理來決定小的范圍變動要求
不可用備用估算的資源來應(yīng)允范圍變動
適時凍結(jié)范圍變動的請求
是項目保障人核準(zhǔn)而不是客戶核準(zhǔn)
范圍管理的技巧
老答應(yīng)客戶范圍變動要求并不是“注重客戶”
項目保障人對說“不”通常沒有問題
范圍管理，人人有責(zé)，杜絕徇私
可以設(shè)立范圍變動管理中心
6。溝通管理
什么是溝通
讓對方明白自己的意思
讓自己明白對方的意思
確定對方明白自己，并達(dá)到自己設(shè)定的目的
確定自己明白對方，并充分明白對方設(shè)定的目的
溝通的重要
溝通不良造成期望不同
產(chǎn)生矛盾常由于溝通不足，而非事件本身
所有項目溝通都要了解進(jìn)度、狀態(tài)
項目狀態(tài)溝通以進(jìn)度會議、進(jìn)度報告為主
溝通管理的程序
進(jìn)度會議：
客戶應(yīng)派代表出席
采用標(biāo)準(zhǔn)會議議程
是交換進(jìn)度狀態(tài)情報
不是解決問題的地方
每星期或兩星期依次
每次不超過一小時
溝通管理的程序
進(jìn)度狀態(tài)報告：
每月項目經(jīng)理應(yīng)送進(jìn)度狀態(tài)報告給客戶及相關(guān)人士
內(nèi)容應(yīng)包括財務(wù)現(xiàn)狀
隊員應(yīng)每周或每雙周交項目經(jīng)理狀態(tài)報告
通常星期一、二開進(jìn)度會，星期五上午交狀態(tài)報告
溝通計劃種類
公司或法律規(guī)定的：
進(jìn)度狀態(tài)報告
進(jìn)度狀態(tài)語音信箱式報告
進(jìn)度狀態(tài)會議
項目指導(dǎo)委員會會議
財務(wù)報表
政府要求的各種報表
溝通計劃種類
參考消息：
說明會
自由索取的項目說明資料
網(wǎng)上的項目說明資料
溝通計劃種類
市場公關(guān)式的溝通：
項目新聞信
與重要相關(guān)人士的一對一會議
路演式的說明會
比賽節(jié)目、倒數(shù)計時
慶祝活動
為項目打出名聲
創(chuàng)造項目品牌形象：
為項目取正面的響亮的名稱
設(shè)計、創(chuàng)造一個“商標(biāo)”圖案
將名稱、圖案以紀(jì)念品方式推廣
面對面、一對一的會議
午餐會、廣告辭、客戶答謝。。。
溝通管理技巧
進(jìn)度狀態(tài)會議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風(fēng)險
會議的重要目的是
肯定個人、團(tuán)隊成果
表揚特殊貢獻(xiàn)
維護(hù)紀(jì)律
讓隊員互相了解現(xiàn)況
不是解決問題的地方
掌握項目狀態(tài)會議要素
有議程，事先發(fā)給參會人員
有主席、召集人
事先通知參會人員需要帶到的資料或準(zhǔn)備
只邀請有關(guān)人員
準(zhǔn)時開始、結(jié)束
掌握項目狀態(tài)會議要素
主持人明確說明開會目的及期望結(jié)果
依照議程，注意時間控制，不要遺漏
有會議記錄
結(jié)束前，總結(jié)所有任務(wù)分派，包括內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、期限
溝通管理技巧
使用標(biāo)準(zhǔn)格式報表、標(biāo)準(zhǔn)時間表
進(jìn)度狀態(tài)報告，報告期間內(nèi)發(fā)生的：
根據(jù)《工作計劃》完成的成績
說明該完成而未完成工作的原因
遭遇的困難、影響及對應(yīng)措施
變更范圍的要求、新證實的風(fēng)險
其他對讀者有用的資料、訊息
不要煩瑣、冗長
溝通管理技巧
使用附件說明細(xì)節(jié)，只發(fā)給有興趣的人
越向高層報告，越少細(xì)節(jié)
項目經(jīng)理綜合隊員報告，提出概要
選用最佳中介工具
創(chuàng)造鼓勵報告真實狀態(tài)的環(huán)境
溝通管理技巧
使用狀態(tài)指示警示符號
管理溝通就是管理期望
明定完成溝通的期限日
選造項目品牌
管理期望技巧
建立共識
管理范圍變動
照共識的期望交付成果
主動、防范未然的溝通
避免“意外”出現(xiàn)
情愿先告訴客戶，不要客戶先告訴你
管理期望技巧
定期檢討表現(xiàn)
必要時，調(diào)整期望，重新建立共識
與客戶一起檢查，確定完成所有期望事項，協(xié)商解決不能按期作到的事項
7。風(fēng)險管理
風(fēng)險定義
將來的條件或環(huán)境下，可能存在外控的，如果發(fā)生了，會對項目有不利影響的難題
是潛在的、將來的、尚未發(fā)生的
風(fēng)險管理是防止?jié)撛陔y題發(fā)生的藝術(shù)，目的是增加項目的成功率
風(fēng)險管理的程序
在定義項目時，就做風(fēng)險評估
對每項風(fēng)險加上發(fā)生等級
分為高、中、低
依影響的嚴(yán)重性及發(fā)生的可能性綜合判定
發(fā)生的可能性又分極可能、可能、和不大可能
風(fēng)險管理的程序
風(fēng)險管理的程序
為每一項高等級的風(fēng)險，制定一個防范計劃
列出防范步驟、責(zé)任人、完成日、和定期檢查日
對風(fēng)險的五種反應(yīng)：
不理、監(jiān)視、避免、轉(zhuǎn)移至第三者、減低風(fēng)險
風(fēng)險管理的程序
為每一項中等級的風(fēng)險，檢討是否需要制定一個防范計劃
為每一項低等級的風(fēng)險，檢討是否該將其改成“假設(shè)”
將防范計劃內(nèi)的活動列入《項目工作計劃》，并密切監(jiān)督
風(fēng)險管理的程序
項目經(jīng)理必須監(jiān)督風(fēng)險防范計劃，確定計劃被執(zhí)行而且成功，如果效果不佳，應(yīng)立即加上新的防范計劃
項目經(jīng)理必須定期就現(xiàn)有狀況重新評判風(fēng)險，加以修正
假設(shè)
假設(shè)基本上是極低的風(fēng)險
“要求的資源會在需要時到位”是假設(shè)但
有風(fēng)險
容易被推翻的假設(shè)應(yīng)被列為風(fēng)險
低可能、負(fù)面影響的事項為假設(shè)；高可能、正面影響的，也是假設(shè)
事項沒有“不定性”，則為事實或空想
風(fēng)險管理
客戶并不期望“零風(fēng)險”
風(fēng)險不可怕，是項目的天性
風(fēng)險與原因及后果有別，例：
在全國各分支機構(gòu)一同安裝升級
全國一同安裝？
有些地方不需要？不喜歡？
不能按時完成？
有些地方失敗？
風(fēng)險管理
為“未知風(fēng)險”列預(yù)算 – 5%
“已知風(fēng)險”的管理費用應(yīng)列入原始預(yù)算內(nèi)
風(fēng)險識別是全體的責(zé)任
檢測風(fēng)險與風(fēng)險對策成本孰大
風(fēng)險管理
風(fēng)險管理失敗時可用的借口：
事先準(zhǔn)備替罪羔羊
說明自己忙于追求成果，無心之過，尋求寬恕
證明自己不是算命的，無從預(yù)測
裝作輕松：“麻煩總是會發(fā)生的，沒啥好愁的”
風(fēng)險因素
如果項目落入“高風(fēng)險”群，不代表項目會失敗 – 你必須有防范計劃
風(fēng)險因素只是參考，經(jīng)驗可以降低風(fēng)險
個別公司應(yīng)累積過去風(fēng)險因素，提供給所有項目經(jīng)理參考
8。文檔管理 （略）
9。質(zhì)量管理
質(zhì)量
質(zhì)量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度
最好的、無缺點的并不代表好質(zhì)量
質(zhì)量管理是一種程序，是過程，是心態(tài)
質(zhì)量管理是盡早發(fā)現(xiàn)錯誤、缺點以避免更大損失，生產(chǎn)時，不是“后”
質(zhì)量控制
去檢測生產(chǎn)中交付成果是否在客戶可接受的范圍內(nèi)的行動
是持續(xù)的努力
由全體隊員及項目經(jīng)理負(fù)責(zé)
質(zhì)量確保
關(guān)心產(chǎn)生交付成果的程序是否合格
與產(chǎn)品無直接關(guān)系
質(zhì)量確保，才能較好地控制質(zhì)量
項目經(jīng)理、客戶、第三方負(fù)責(zé)考核
質(zhì)量管理的程序
制定質(zhì)量管理計劃，定義應(yīng)交付成果的完整及正確的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制的行動、質(zhì)量確保的實施程序，證明、驗證方法
記錄所有活動在《項目工作計劃》內(nèi)
在執(zhí)行項目中，確認(rèn)所有質(zhì)量控制、確保的行動都付諸實施 - 做產(chǎn)品查核
累積質(zhì)量有關(guān)程序、規(guī)律，做日后參考
產(chǎn)品（應(yīng)交付成果）查核
組織適當(dāng)人選參加
定義查核階段的完整及正確標(biāo)準(zhǔn)
如果可能，會前先送樣品給查核員
執(zhí)行查核
控制在一小時內(nèi)
查核員應(yīng)多問問題、關(guān)切和提建議
產(chǎn)品《應(yīng)交付成果》查核
執(zhí)行查核
情況復(fù)雜時，另會討論，不必在此尋求共識
查核產(chǎn)品，不是查核人
如果生產(chǎn)程序或人有問題，另案討論
記錄突發(fā)任務(wù)
產(chǎn)品（應(yīng)交付成果）查核
做結(jié)論
通過 – 合乎所有標(biāo)準(zhǔn)或雖有小瑕疵，可以改正而不需要復(fù)檢
不通過 – 不合標(biāo)準(zhǔn)，無法接受，需要改正而且復(fù)檢。記錄并加入《項目工作計劃》追蹤。安排復(fù)檢
將結(jié)果與所有有關(guān)人士溝通
質(zhì)量管理
對事不對人
質(zhì)量是習(xí)慣、信念，不是事件
質(zhì)量是每個人的事
質(zhì)量控制技巧舉例
產(chǎn)品《應(yīng)交付成果》抽查
同僚檢查 / 技術(shù)檢討 / 細(xì)則檢查
重用驗證過的軟件
完整徹底的測試（單元、系統(tǒng)、整合、驗收測試）
制訂標(biāo)準(zhǔn)、方法體系
10。規(guī)律管理（略）
11。項目的開幕大會
項目的開幕大會
項目正式開始前，已有許多活動
有關(guān)人員還未正式見面、討論，關(guān)系甚至?xí)崦粒巳藢椖空J(rèn)知不同
項目經(jīng)理利用開幕大會
統(tǒng)一步調(diào)、口徑
顯示上層意志、意義、支持
定義規(guī)則、建立團(tuán)隊。。。
項目的開幕大會
大會應(yīng)包含的內(nèi)容：
介紹參會人員
概要介紹《項目定義》
項目目的、范圍、主要“應(yīng)交付成果”、成果驗收標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險、假設(shè)、估算的工作量、預(yù)算、期限、項目成功標(biāo)準(zhǔn)
項目的開幕大會
各種角色與責(zé)任、義務(wù)介紹
介紹項目準(zhǔn)備工作進(jìn)展、近期的項目展開工作時間表
對團(tuán)隊的期望、管理理念（規(guī)則、紀(jì)律另會討論）
問題與解答
明確宣布項目正式開始
12。項目的結(jié)束
項目結(jié)束的工作
項目經(jīng)理應(yīng)把項目結(jié)束工作在《項目工作規(guī)劃》里訂好

結(jié)束工作包括：
評價項目成功或失敗 – 按項目開始時訂的標(biāo)準(zhǔn)，先自行評定，征求客戶、項目保障人、相關(guān)人士的意見
項目結(jié)束的工作
舉行項目總結(jié)大會，全體隊員、項目保障人、相關(guān)人士參加，正式宣布結(jié)論：
項目記錄回顧
正確與錯的事件、教訓(xùn)
項目及項目管理的強項與弱點
最佳、最差技術(shù)、程序
項目結(jié)束的工作
轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品（客戶）支持階段
支持工作是持續(xù)的
知識的轉(zhuǎn)移
培訓(xùn)支持人員，應(yīng)包含在工作計劃內(nèi)
交出所有文檔
隊員考核
隊伍解散
隊員考核
考核系統(tǒng)通常作用不好，原因：
考核系統(tǒng)設(shè)計不佳，說明不清
項目經(jīng)理與項目隊員相處不佳
項目經(jīng)理不注重管理
雙方都無書面記錄
沒有實行目標(biāo)管理
隊員考核
考核間隔太長
受“指標(biāo)”限制，考核成了輪流坐莊
獎勵辦法粗糙，成為變相補貼
懲罰是政治、人情游戲
沒有KPI（Key Performance Indicators）
隊員考核
項目的總結(jié)成績對每一隊員考核都有影響
應(yīng)配合MBO、KPI才有具體標(biāo)準(zhǔn)
雙向考核與360度全方位考核
考核為了進(jìn)步，跟蹤更重要
隊員考核
考核系統(tǒng)要素：
（從MBO來）個人具體的目標(biāo)、以及評判成功的標(biāo)準(zhǔn)
為達(dá)到目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)所需提供的協(xié)助
實際表現(xiàn)與目標(biāo)的對照
訂定下一季度的目標(biāo)
問題與解答
聯(lián)絡(luò)方法：
patduan@solomonpros.com
patrickduan@hotmail.com
0139-0653-4980

項目管理培訓(xùn)(ppt182)-項目管理十大步驟(ppt)