中國重點國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)(ppt)
中國重點國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn) 企業(yè)變革框架
安達(dá)信公司企業(yè)咨詢部
施能自
二ＯＯ一年十月十九日

安達(dá)信公司簡介
安達(dá)信公司簡介
安達(dá)信在中國
安達(dá)信在中國
安達(dá)信公司服務(wù)范圍
安達(dá)信公司企業(yè)咨詢服務(wù)范圍
安達(dá)信公司－在跨國企業(yè)客戶中服務(wù)滿意程度
內(nèi)容目錄
世界新經(jīng)濟(jì)發(fā)展引起的企業(yè)變革
中國企業(yè)目前面臨的情況
安達(dá)信企業(yè)變革的框架
案例分析
課程目標(biāo)


這些動力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變

目前公司化改制狀況
上級部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，造成企業(yè)為達(dá)到指標(biāo)而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。
成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。
企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴(yán)重。
盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。
老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。


企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)
員工觀念落后，難以接受新的管理理念
大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運作方式
企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸
員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮
企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮
管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準(zhǔn)確反饋



通過這個簡明的框架，我們能夠幫助我們的客戶在環(huán)境的不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復(fù)雜變化。



組織轉(zhuǎn)變
是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。
企業(yè)管理的整體框架
企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績評估三個元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。
企業(yè)管理－以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)
企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場的變遷。


安達(dá)信價值動態(tài)模型
價值動態(tài)模型啟示
資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的
資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源
資產(chǎn)可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的
各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力
資產(chǎn)都具有生命周期
資產(chǎn)管理應(yīng)體現(xiàn)在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀
資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價值
未來企業(yè)關(guān)注點調(diào)查
國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求
國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值
缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素


戰(zhàn)略一 強(qiáng)化高效運營機(jī)制
明確集團(tuán)/控股公司與子公司/下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系
建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的ERP系統(tǒng)
降低企業(yè)運營成本
戰(zhàn)略二 建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)
建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：
建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務(wù)中心
建立客戶信息的反饋體系
制定客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)模式

戰(zhàn)略三 策略性采購
運用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系
戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務(wù)
優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)
企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)
企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U(kuò)充的余地


戰(zhàn)略五 選擇目標(biāo)市場
在選擇目標(biāo)市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場
目標(biāo)市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費者的需求；

戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品
集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)
針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴(kuò)展集成化的產(chǎn)品
企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖
企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義
了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣
剖析企業(yè)外部環(huán)境
幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)
提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向
使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標(biāo)
擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率
企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。
企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落實到人，并有監(jiān)控機(jī)制。
戰(zhàn)略方向設(shè)定框架
我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向
戰(zhàn)略目標(biāo)樣本

戰(zhàn)略目標(biāo)樣本
實施計劃樣本
行動計劃樣本
量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制
執(zhí)行控制表
企業(yè)管理－通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略
經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進(jìn)可攻，退亦可守

業(yè)務(wù)流程重組的警號
企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號”：


業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力
業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:
達(dá)到更高的效率(時間上)
提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)
增強(qiáng)成本競爭力(成本上)
防范企業(yè)風(fēng)險
安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險模型
企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險模型”設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險
業(yè)務(wù)流程重組的利益
精簡機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)
風(fēng)險管理和控制
質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)
降低成本
消滅官僚主義


業(yè)務(wù)流程的最佳實踐
1.了解市場和客戶
市場營銷管理
從：單純的銷售支持
發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能
注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向
1.了解市場和客戶
市場營銷規(guī)劃及調(diào)整
根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進(jìn)行市場營銷規(guī)劃的制定
針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分
建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道

市場調(diào)研
進(jìn)行市場調(diào)研查明客戶的期望
將公司內(nèi)部進(jìn)行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合
由來自相關(guān)部門的人員共同進(jìn)行市場調(diào)研
及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中
與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果

信息收集與共享
收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)
要求銷售人員報告顧客滿意度和期望
利用公告牌來傳遞信息

2.制定愿景和戰(zhàn)略
戰(zhàn)略規(guī)劃管理
從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理
發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤 注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性
2.制定愿景和戰(zhàn)略
內(nèi)外部信息收集和分析
任命專職人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作
使用綜合有序的研究方法了解客戶
掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位
參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定
掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進(jìn)步所提供的競爭優(yōu)勢
制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范
企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進(jìn)
通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略
適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標(biāo)市場
戰(zhàn)略實施
促進(jìn)公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握
需要充分的人力準(zhǔn)備
戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作
為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo)
選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴
評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本
改善管理風(fēng)格，保證強(qiáng)大的信任關(guān)系和有效的溝通


3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)
新產(chǎn)品開發(fā)管理
從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理
發(fā)展至： 以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合 團(tuán)隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究
注重：客戶需求
3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)
新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立
整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化
將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品
新產(chǎn)品立項管理
規(guī)劃成本和質(zhì)量目標(biāo)
產(chǎn)品開發(fā)前，進(jìn)行完整的產(chǎn)品定義
新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理
建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進(jìn)行嚴(yán)格的評審
在新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程中，同步考慮生產(chǎn)問題
新產(chǎn)品驗證管理
對產(chǎn)品進(jìn)行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達(dá)到客戶的期望
通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市
新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理
建立有效的溝通渠道促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程
完善監(jiān)控體系和制度，增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊預(yù)測和解決問題的能力
4.市場營銷
營銷管理
從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式
發(fā)展至：銷售團(tuán)隊模式
注重： 前方銷售和后端支持部門 的整體配合
4.市場營銷
產(chǎn)品線規(guī)劃
產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求
讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達(dá)到產(chǎn)品多樣性
制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策

新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣
確定市場和銷售目標(biāo)
制定市場計劃
考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊
與外部專業(yè)公司共同合作
收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用
對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進(jìn)行回顧


4.市場營銷
銷售計劃管理
將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合
銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進(jìn)行良好溝通，及時調(diào)整
銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上
對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求
指派專人作為銷售預(yù)測負(fù)責(zé)人,并且明確預(yù)測責(zé)任
銷售政策管理
建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進(jìn)行盈利能力分析
根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進(jìn)行分析
建立跨職能部門的合作機(jī)制，制定和完善銷售政策
銷售價格管理
對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)
研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境
理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性
調(diào)查產(chǎn)品的市場價值
確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本
嚴(yán)格執(zhí)行定價政策
削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力
4.市場營銷
合同和訂單管理
指定個人或整個團(tuán)隊對合同進(jìn)行管理
進(jìn)行專業(yè)化合同管理
需求定義和匯報流程標(biāo)準(zhǔn)化
設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進(jìn)行優(yōu)先級分析
在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定
消除制約信息流通的瓶頸
合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理
銷售、生產(chǎn)和物流部門進(jìn)行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)
與所有運輸人員保持及時聯(lián)系
進(jìn)行銷售退貨管理
注重銷售利潤
4.市場營銷
銷售結(jié)算管理
整合收付款流程
根據(jù)信用評估采取收款政策
日常銷售管理
對銷售員進(jìn)行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員職責(zé)的培訓(xùn)
對銷售員進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)
銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表

銷售傭金管理
量化銷售員傭金確定的指標(biāo)
制定獎勵優(yōu)秀員工計劃

銷售統(tǒng)計分析管理
及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)

5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)
采購管理
從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理
發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策
注重：前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管 理來進(jìn)行事前成本和質(zhì)量的控制
5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)
供應(yīng)商的選擇和管理
建立便于進(jìn)行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級
合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)
成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本
建立最簡明的標(biāo)準(zhǔn)考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn)

采購的組織結(jié)構(gòu)及功能
將采購整合進(jìn)公司的整個工作流程
集中化的采購組織
建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標(biāo)
使采購人員成為知識專家

辦公用品的采購
同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約
7.向客戶開票收款及提供服務(wù)
客戶服務(wù)管理
從：以為銷售提供售后支持為主
發(fā)展至：以盈利為目標(biāo)，開拓服務(wù)市場
注重：服務(wù)效益的最大化
7.向客戶開票收款及提供服務(wù)
客戶服務(wù)管理計劃管理
制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序
綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素
在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃
投訴和投訴跟蹤管理
在客戶投訴過程中改善客戶滿意度
運用關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過程
簡化投訴處理流程
使顧客能夠方便，靈活，通過標(biāo)準(zhǔn)渠道進(jìn)行投訴
客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理
建立以客戶為中心的服務(wù)體系
重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機(jī)會
使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家
使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求
維修網(wǎng)點管理
強(qiáng)化維修網(wǎng)點管理
建立維修網(wǎng)點管理體制
8.人力資源管理
人力資源管理
從：單純的人事手續(xù)操作處理
發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能
注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)
8.人力資源管理
創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略
建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團(tuán)隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略
人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響
鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識
設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型
對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機(jī)會
為員工建立能力素質(zhì)模型
人員招聘
預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃
在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式
將候選者的能力與崗位要求匹配
發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工
盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者
8.人力資源管理
發(fā)展和培訓(xùn)員工
優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性
培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機(jī)會運用培訓(xùn)中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能
激勵和保留員工
保證員工留存率
提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工
跟蹤員工變動情況
建立基于績效考評體系的薪酬體系
建立具有公平性、競爭力的薪酬體系
建立管理層與員工公開交流的溝通渠道
10. 財務(wù)管理
財務(wù)、預(yù)算管理
從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主
發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù)
注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險
10.財務(wù)管理
預(yù)算管理
將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系
設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序
將預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績效考評相聯(lián)系
明確預(yù)算編制周期
現(xiàn)金流管理
建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型
定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)
應(yīng)收帳款管理
財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析
收集相關(guān)的客戶會計信息
提供內(nèi)部財務(wù)信息
提供主要績效考核指標(biāo)的管理報告
內(nèi)審管理
與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)




企業(yè)管理－信息技術(shù)支持和提高流程效率
激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動化”及“信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時的反映。
信息技術(shù)應(yīng)用要素
根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展
各管理系統(tǒng)的關(guān)系
供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）
供應(yīng)鏈管理關(guān)注的焦點
企業(yè)資源計劃系統(tǒng)
ERP 是 Enterprise Resources Planning（企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）
客戶關(guān)系管理是企業(yè)范圍的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，它通過聯(lián)系企業(yè)與客戶的關(guān)系，激發(fā)使客戶滿意的行為和借助供應(yīng)商連接與客戶的流程達(dá)到優(yōu)化利潤、提高收益和增加客戶滿意度的目的。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)整合了傳統(tǒng)環(huán)境中銷售、服務(wù)和營銷過程，并與電子商務(wù)應(yīng)用緊密結(jié)合。
辦公自動化和知識管理系統(tǒng) Lotus知識管理產(chǎn)品
知識管理
知識管理案例
知識網(wǎng)主要可以存放以下的知識及資訊：
知識資源
業(yè)務(wù)方面
成功項目案例、項目管理重要文檔、項目成果文檔、行業(yè)參考資料、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)建議書、項目情況調(diào)研的文字報告等；
積累的經(jīng)驗
世界各國項目實施經(jīng)驗、在世界各國進(jìn)行成功項目實施的經(jīng)驗談等；
企業(yè)內(nèi)部電子化培訓(xùn)資料
企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)所使用的電子教材（可實現(xiàn)員工的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)需要）等；
人員資料
公司人員的介紹，各領(lǐng)域?qū)＜业慕榻B、聯(lián)系方式等；
企業(yè)管理用的電子文檔樣式
項目預(yù)算編制表、竣工工程概況表、財務(wù)決算表、項目 建設(shè)成本表、交付資產(chǎn)明細(xì)表、未完工工程明細(xì)表樣式等；
新聞公告
社群聯(lián)系類、討論專欄
電子商務(wù)的功能
電子平臺作為對內(nèi)、對外的一個交流的媒體。對內(nèi)考慮員工、股東，對外考慮供應(yīng)商、客戶，目的是希望能夠通過電子平臺將現(xiàn)有的和未來的信息、交易和知識等進(jìn)行互動的交換，達(dá)到以下的目的：
能夠快速反應(yīng)和交流
該種反應(yīng)和交流是實時的和網(wǎng)上的
能夠降低相關(guān)的操作成本或維護(hù)費用
降低內(nèi)部管理風(fēng)險，如銷售員、采購員的信息共享
強(qiáng)化和鞏固和各方面的關(guān)系

電子商務(wù)的功能
具體操作上：
首先以市場、銷售和售后服務(wù)為出發(fā)點，把團(tuán)隊內(nèi)每一部門的信息進(jìn)行分享
將研發(fā)產(chǎn)品和客戶、供應(yīng)商和技術(shù)人員有效結(jié)合，實現(xiàn)實時共同交流
通過供應(yīng)鏈整合，降低庫存，并和客戶需求進(jìn)行互動，如價格溝通通過虛擬方式進(jìn)行
和現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)進(jìn)行整合，包括實現(xiàn)：向公司管理者實時傳送財務(wù)報告等
知識管理電子化，如實現(xiàn)檔案管理的電子化，知識分享等
數(shù)據(jù)倉庫/決策支持系統(tǒng)的組成
數(shù)據(jù)倉庫/決策支持系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息流

企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的

企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變
信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者
企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期
企業(yè)管理－績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)
根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績進(jìn)行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績效指標(biāo)再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及流程目標(biāo)相比較，以進(jìn)一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)


企業(yè)管理最佳實踐－設(shè)定目標(biāo)和評估體系
應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡:

第一級: 企業(yè)整體業(yè)績
第二級: 部門業(yè)績
第三級: 個人業(yè)績

每一個分?jǐn)?shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。
績效管理循環(huán)
通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
績效指標(biāo)(案例)
KPI體系的設(shè)計目標(biāo)
KPI體系的設(shè)計方法
KPI體系的設(shè)計方法
KPI體系的設(shè)計方法
KPI體系的設(shè)計方法
KPI分?jǐn)?shù)計算方法

１．總經(jīng)理級別的崗位（續(xù)）

得分系數(shù)的函數(shù)

Y = 3X / (2X + 1)

Y 是得分系數(shù)
X 是指標(biāo)完成率
KPI體系的設(shè)計方法
把部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的合作
KPI體系的設(shè)計方法
KPI分?jǐn)?shù)計算方法


其他規(guī)則：

任何一項指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和行政管理指標(biāo)）的完成率低于 ６０％或７０％，總得分打５折

任何兩項指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和行政管理指標(biāo)）的完成率低于 ６０％或７０％，總得分打３折

任何三項指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和行政管理指標(biāo)）的完成率低于 ６０％或７０％，總得分為０分

目的是為了避免部門總經(jīng)理放棄任何一項指標(biāo)的完成率



績效管理體系與激勵體系
企業(yè)管理－組織架構(gòu)不是因，而是果
它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的

組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性
組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
采納流程防風(fēng)險的觀點來進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆
機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則
組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定
從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運用信息技術(shù)，進(jìn)行績效考核，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷
機(jī)構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性過程





我們正在做什么？為什么這樣做？
轉(zhuǎn)變能起到什么作用，它會怎樣影響我？
我能否對轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響？
轉(zhuǎn)變結(jié)束后我是否仍有工作？
我們能否先進(jìn)行一下演習(xí)，以便讓我不至于犯錯地學(xué)習(xí)適應(yīng)？
轉(zhuǎn)變方案是否能夠根據(jù)我的意見改進(jìn)？



何謂能力素質(zhì)模型
能力素質(zhì)

是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。

能力素質(zhì)模型

是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)的組合在一起。能力素質(zhì)模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務(wù)中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調(diào)配，績效評估以及員工晉升等。

每項品格、能力和知識都會有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。



能力素質(zhì)模型架構(gòu)
能力素質(zhì)是 … 而不是 …
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
能力素質(zhì)的類別
核心能力素質(zhì)與專業(yè)能力素質(zhì)
有些能力素質(zhì)可以是針對組織中所有員工的，基礎(chǔ)且重要的要求，我們稱之為核心能力素質(zhì)，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位；有些能力素質(zhì)依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，我們稱之為專業(yè)能力素質(zhì)。
通用能力素質(zhì)與差別能力素質(zhì)
有些能力素質(zhì)只有唯一的行為表現(xiàn)形式，不會有表現(xiàn)較好者和表現(xiàn)較差者之分，我們稱之為通用能力素質(zhì)；有些能力素質(zhì)會依據(jù)不同的表現(xiàn)者有不同層次的表現(xiàn)，我們稱之為差別能力素質(zhì)模型。

注：能力素質(zhì)的分類可依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。對于某一崗位群的能力素質(zhì)要求可以只有一種類別，也可以有多種類別構(gòu)成。
為什么要在公司中推行能力素質(zhì)模型
在公司中推行能力素質(zhì)模型最重要的目的是通過規(guī)范員工在品格、能力和知識等方面的行為表現(xiàn)，實現(xiàn)公司對員工的職責(zé)要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與公司的經(jīng)營目標(biāo)，與客戶的需求保持高度的一致性，并有助于公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高客戶滿意度。

能力素質(zhì)模型能夠在以下方面提高公司的表現(xiàn)：
是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合的一個重要工具；
作為一個基礎(chǔ)建設(shè)來支持員工的發(fā)展乃至所有的人力資源管理業(yè)務(wù)，如：招聘、培訓(xùn)、任用、評估等；
明確定義在既定方面各個層次的行為表現(xiàn)，并提供了一個統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

能力素質(zhì)模型如何自我發(fā)展和推動員工發(fā)展


個人績效管理


績效管理體系與激勵體系

說出企業(yè)必須改變什么
必須簡潔，完整和有緊迫性
必須具有相當(dāng)?shù)恼f服力，以事實為根據(jù)
必須詳細(xì)說明不進(jìn)行轉(zhuǎn)變將帶來的弊端















通過成功的轉(zhuǎn)變促成，企業(yè)和員工個人的轉(zhuǎn)變都能夠得到最佳優(yōu)化




案例分析－企業(yè)戰(zhàn)略
確定集團(tuán)公司和子公司的戰(zhàn)略及定位
開拓不同的產(chǎn)品市場
研發(fā)新產(chǎn)品
降低制造成本
精簡機(jī)構(gòu)組織
強(qiáng)化資金管理
案例分析－業(yè)務(wù)流程
確定集團(tuán)公司和子公司之間的業(yè)務(wù)往來及審批流程
建立市場開發(fā)及銷售管理流程
制定產(chǎn)品開發(fā)投資的可行性研究流程
制定標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、審批、核算、差異分析和控制流程
簡化集團(tuán)公司和子公司相同職能部門重復(fù)的業(yè)務(wù)流程
建立現(xiàn)金流量的預(yù)算和核算流程
案例分析－信息技術(shù)
在集團(tuán)內(nèi)部實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）
發(fā)揮超預(yù)算（成本、費用、資金、投資）的自動預(yù)警功能
集團(tuán)公司實時監(jiān)督各子公司的業(yè)務(wù)活動及業(yè)績表現(xiàn)
運用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）提高客戶滿意度
進(jìn)一步簡化各部門之間重復(fù)的業(yè)務(wù)流程
進(jìn)行實時動態(tài)的現(xiàn)金流量管理及控制
案例分析－績效考評
銷售收入及利潤
應(yīng)收帳款及存貨
新產(chǎn)品市場成長率
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本差異率
員工人數(shù)
資產(chǎn)負(fù)債率、國有資產(chǎn)保值與增值
案例分析－組織架構(gòu)
重組公司機(jī)構(gòu)
合并A、B公司，合并銷售子公司
招聘專項產(chǎn)品研究人材
減少車間人數(shù)
集團(tuán)合并公司和子公司相同的職能部門
合并不同部門的相同職責(zé)
設(shè)置專職資金管理崗位



中國重點國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)(ppt)