項目的進度管理-項目管理(ppt)
第五章 項目的進度管理
項目進度計劃的編制
項目進度安排的工具和技術(shù)(1) ——數(shù)學(xué)分析
項目進度安排的工具和技術(shù)(2) ——工作時間的壓縮
項目進度安排的工具和技術(shù)(3) ——項目管理軟件
網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行中的管理
項目的進度控制

1.項目進度計劃的編制
第一步：項目描述
第二步：項目分解
第三步：工作描述
第四步：工作責(zé)任分配表制定
第五步：工作先后關(guān)系確定
第六步：繪制網(wǎng)絡(luò)圖
第七步：工作時間估計
第八步：進度安排


第一步：項目描述
內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標(biāo)、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。
目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。
用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。
依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準后的可行性報告。
制作者：項目管理辦公室或項目主管人員
項目描述表格的主要內(nèi)容
項目名稱
項目目標(biāo) 
交付物 
交付物完成準則 
工作描述 
工作規(guī)范 
所需資源估計 
重大里程碑 
 項目主管審核意見


第二步：項目分解
目的：明確項目所包含的各項工作
內(nèi)容：項目分解就是先把復(fù)雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止．
工具：項目分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細的分解過程．
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。
WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。
WBS分解類型
基于可交付成果的劃分
上層一般為可交付成果為導(dǎo)向
下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容


WBS分解類型
基于工作過程的劃分
上層按照工作的流程分解
下層按照工作的內(nèi)容劃分


WBS工作編碼
由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼
1000
1100
1110
1111
1112
1113
1120
1121
1122
1123
1200


項目工作分解結(jié)構(gòu)表
WBS分解的一般步驟
總項目
子項目或主體工作任務(wù)
主要工作任務(wù)
次要工作任務(wù)
小工作任務(wù)或工作元素
公路橋項目工作分解結(jié)構(gòu)
WBS工作分解的原則
功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜?
組織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要
地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目
系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目.
WBS注意事項
分解后的任務(wù)應(yīng)該是：
可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的
復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)
表示出任務(wù)間的聯(lián)系
不表示順序關(guān)系
最低層的工作應(yīng)具有可比性
與任務(wù)描述表一起進行
包括管理活動
包括次承包商的活動.
WBS表達形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表
案例討論
假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，請按WBS為你制定一份工作的分解計劃？
生日宴會
1 準備
1.1 邀請來賓
1.2 采購物品
2 晚宴
2.1生日蛋糕
2.2飲料
2.3清洗
2.3.1食品
2.3.2餐具
2.4做菜
生日宴會WBS
案例討論(作業(yè))
假如貴公司進行成立10周年慶典活動，如果請你負責(zé)此次活動，你將如何分析此次活動所應(yīng)包含的工作？
第三步：工作描述
目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求
用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容
依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)
結(jié)果：工作描述表及項目工作列表
工作(任務(wù))描述表
工作列表包含的內(nèi)容
項目工作列表
第四步：工作責(zé)任分配表制定
目的：對項目的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實責(zé)任。
用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。
依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。
結(jié)果：工作責(zé)任分配表
責(zé)任分配表
責(zé)任分配表 ( ▲ 負責(zé) ?審批 ●輔助 △承包 □通知)



案例討論
針對生日宴會進行討論確定相關(guān)負責(zé)人

第五步：工作先后關(guān)系確定
概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。
分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。


原則：
工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容
①強制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。
②組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。
③外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。
工作關(guān)系表示的工具和方法
單代號網(wǎng)絡(luò)計劃
雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃
GERT/VERT網(wǎng)絡(luò)
樣板網(wǎng)絡(luò).
單代號網(wǎng)絡(luò)計劃
這是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種網(wǎng)絡(luò)圖通常稱為單代號網(wǎng)絡(luò)（簡稱AON）,這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。
單代號網(wǎng)絡(luò)計劃(示例)
工作之間的先后關(guān)系類型
工作之間的關(guān)系分為四種類型：
·結(jié)束到開始的關(guān)系 ·結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系
·開始到開始的關(guān)系 ·開始到結(jié)束的關(guān)系
在網(wǎng)絡(luò)計劃中，結(jié)束到開始的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。
工作之間先后關(guān)系的描述（1）
結(jié)束(Finish)到開始(Start)的關(guān)系FST(或FTS)


開始到開始的關(guān)系SST(或STS)

工作之間先后關(guān)系的描述（2）
結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FFT(或FTF)


開始到結(jié)束的關(guān)系SFT(或STF)






雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃
這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法，這種技術(shù)也稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)AOA,在我國這種方法應(yīng)用較多。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃一般僅使用結(jié)束到開始的關(guān)系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)系往往需要引入虛工作加以表示，國內(nèi)該方面的軟件較多。






條件箭線圖法
圖形評審技術(shù)GERT
風(fēng)險評審技術(shù)VERT


這些表達形式允許活動序列的相互循環(huán)與反饋，從而在繪制網(wǎng)絡(luò)圖的過程中會形成許多條件分支，而這在單代號網(wǎng)絡(luò)計劃及雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中是絕對不允許的。
樣板網(wǎng)絡(luò)
一些標(biāo)準的網(wǎng)絡(luò)圖可以應(yīng)用到項目網(wǎng)絡(luò)圖的準備與繪制過程之中，標(biāo)準的網(wǎng)絡(luò)圖可能包括整個工程的網(wǎng)絡(luò)或者是工程的一部分子網(wǎng)絡(luò)。子網(wǎng)絡(luò)對于整個項目網(wǎng)絡(luò)圖的編制是十分有用的，一個項目可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網(wǎng)絡(luò)加以描述。
工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果
工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖以及工作的詳細關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡(luò)圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通常可由計算機或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目工作的基本描述。



第六步：繪制網(wǎng)絡(luò)圖
網(wǎng)絡(luò)圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式將項目工作關(guān)系表達出來，主要有兩種方式：
單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖
雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖


網(wǎng)絡(luò)圖繪制案例討論 —某軟件系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)圖繪制

網(wǎng)絡(luò)圖繪制案例討論(續(xù))
假設(shè)上述工作關(guān)系中，存在如下搭接關(guān)系：
“3.確定用戶需求”工作開始4天之后，“4.邏輯系統(tǒng)設(shè)計”工作才可以開始。
“7.系統(tǒng)測試”工作完成6天之后“9.系統(tǒng)轉(zhuǎn)換”工作才可以完成。

在網(wǎng)絡(luò)圖中如何表示上述信息呢？



第七步：工作時間估計
作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。
觀念：網(wǎng)絡(luò)中所有工作的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應(yīng)受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。
工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
① 工作詳細列表
② 項目約束和限制條件
③資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當(dāng)人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。
④資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。
⑤歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識
確定工作時間的主要方法
① 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。
② 類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實際時間。當(dāng)項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。
確定工作時間的主要方法（續(xù)）
③單一時間估計法：估計一個最可能工作實現(xiàn)時間，對應(yīng)于CPM網(wǎng)絡(luò)

④三個時間估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應(yīng)于PERT網(wǎng)絡(luò)
期望時間 t＝(a+4m+b)/6
示例
某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？
工期估計示例

工作時間估計結(jié)果

① 各項工作時間的估計
② 基本的估計假設(shè)
③ 工作列表的更新
項目計劃工作列表
公路橋項目工序一覽表
第八步：進度安排
目標(biāo)：制定項目的詳細安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段
依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果
人員：安排時間進度時，項目主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進度計劃．
形式：項目的進度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制．
進度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù)
①項目網(wǎng)絡(luò)圖
② 工作延續(xù)時間估計
③ 資源需求
④資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎(chǔ)。當(dāng)幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。
⑤日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日歷影響一個特別的資源。
⑥限制和約束：強制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。
項目進度安排的工具和技術(shù)(1) ——數(shù)學(xué)分析
關(guān)鍵線路法CPM：關(guān)鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間，機動時間為零的工作通常稱為關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目按期完成。
計劃評審技術(shù)PERT：PERT的形式與CPM網(wǎng)絡(luò)計劃基本相同，只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照β分布計算工作的期望時間t。PERT通常使用的計算方法是CPM的方法。
網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算
最早開始時間ES
最早結(jié)束時間EF
最遲開始時間LS
最遲結(jié)束時間LF
總時差TF
自由時差FF
最早時間參數(shù)計算
最早開始時間ES
ES＝MAX{緊前工作的EF}

最早結(jié)束時間EF
EF＝ES＋工作延續(xù)時間t




最遲時間參數(shù)計算
最遲結(jié)束時間LF
LF＝MIN{緊后工作的LS}

最遲開始時間LS
LS＝LF—工作延續(xù)時間t





時差(機動時間)計算
總時差的計算
總時差＝LF—EF
或 總時差＝LS—ES

自由時差
自由時差＝min{ES(緊后工作)} —EF









有搭接情況的網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算
有搭接情況的網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算（續(xù)）























項目進度安排的工具和技術(shù)(2) ——工作時間的壓縮
工作時間的壓縮是數(shù)學(xué)分析方法為了縮短項目工期的一種特殊情況，通常是由于遇到一些特別的限制或者是其他進度目標(biāo)的要求。延續(xù)時間壓縮的技術(shù)主要包括：
·費用交換：在進度和費用之間往往存在一定的轉(zhuǎn)換關(guān)系，這里的目的是尋求壓縮進度所需追加的最小費用，或者在最佳費用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費用的最佳結(jié)合點。













粉刷房間的項目(討論)
要求：有三個房間要求粉刷，其中包括
準備房間以備粉刷
粉刷屋頂和墻
漆貼面
條件
有三個熟練工：一個準備，一個粉刷屋頂和墻，一個漆貼面
如何安排此項目呢？
粉刷房間的項目安排(串行安排)
粉刷房間的項目安排(并行安排)
粉刷房間的項目安排(并行交叉安排)
項目進度安排的工具和技術(shù)(3) ——項目管理軟件
隨著項目管理軟件的功能的加強，計算機在項目計劃管理中應(yīng)用的越來越廣泛。以Project 98中文版為例，其強大功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
·僅輸入任務(wù)、工期,并把資源的使用成本、所用材料的造價、人力資源的工資等一次性分配到任務(wù)上,即可得到該項目全面的成本預(yù)算。
·實時的任務(wù)跟蹤,可以隨時輸入用戶當(dāng)前材料的使用狀況或工程的完成情況,自動得到整個項目的進度圖表及計劃成本,也可以對自定義時間段進行跟蹤。
·管理錯綜復(fù)雜的項目,包括含有多重關(guān)鍵路徑的項目、跨項目的鏈接、動態(tài)任務(wù)進程和工作量的跟蹤等,如資源的變動及對工作量的影響,均可精確地模型化。
·可以生成多種直觀、易懂的圖形及報表,如帶邏輯關(guān)系日歷時標(biāo)的甘特圖(即橫道圖)及工作安排日歷等。
項目進度安排的成果(1) ——項目進度
內(nèi)容：項目進度至少應(yīng)該包括每項工作的計劃開始日期和期望完成的日期，當(dāng)然這里的項目進度仍然是初步的，除非每項工作所需的資源已被分配。
形式：項目進度可以以提要的形式（稱為主進度）或者以詳細描述的形式表示，盡管項目進度可以表示為表格的形式，但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述，圖形描述常常直觀易懂。
項目進度的表達形式 ——帶有日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖
項目進度的表達形式 ——時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖
項目進度的表達形式 ——條形圖或甘特圖
項目進度的表達形式 ——里程碑事件
項目進度的表達形式 ——里程碑圖
項目進度的表達形式—項目計劃表
項目進度的表達形式 ——項目行動計劃表
項目進度安排的成果(2) ——細節(jié)說明和進度管理計劃
細節(jié)說明：對于項目進度的支持細節(jié)至少應(yīng)該說明有關(guān)的假設(shè)和約束，此外還應(yīng)包括各種應(yīng)用方面的詳細說明，例如：
·對于建筑項目多數(shù)情況下應(yīng)該包括各種資源的直方圖、費用流預(yù)測、以及訂貨和交貨計劃。
·對于電子項目：通常主要包括資源直方圖。
進度管理計劃:主要說明何種的進度變化將應(yīng)給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細的說明或基本的框架，它是總項目計劃的輔助說明。










3.項目的進度控制
如何做好項目的進度控制
項目控制的流程
項目控制手段和工具
項目進度控制的類型(1)——作業(yè)控制
項目進度控制的類型(2)——進度控制
項目執(zhí)行信息的收集
項目進展報告的內(nèi)容
項目進展報告的形式
各種項目進度控制報表（告）

①如何做好項目的進度控制
明確項目控制的目的
加強來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促．
要建立項目管理信息制度
項目主管應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作執(zhí)行情況，也應(yīng)定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進程．
項目控制包括對未來情況的預(yù)測、對當(dāng)時情況的衡量、預(yù)測情況和當(dāng)時情況的比較以及及時制定實現(xiàn)目標(biāo)、進度或預(yù)算的修正方案．
②項目控制的流程
③項目控制手段和工具
控制手段：
制定并遵守計劃
不斷監(jiān)督
必要時進行調(diào)整
溝通
團隊工作
可視化圖表工具：
重要的關(guān)系
里程碑圖
甘特圖
費用成本曲線
資源負荷圖
項目成本記錄
工作績效圖
項目報告表
項目進度動態(tài)曲線圖 ——時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖
項目進度動態(tài)曲線圖 ——甘特圖
④項目進度控制的類型(1) ——作業(yè)控制
作業(yè)控制的內(nèi)容就是采取一定措施，保證每一項作業(yè)本身按計劃完成。
作業(yè)控制是以工作分解結(jié)構(gòu)WBS的具體目標(biāo)為基礎(chǔ)的，也是針對具體的工作環(huán)節(jié)的。通過對每項作業(yè)的質(zhì)量檢查以及對其進展情況進行監(jiān)控，以期發(fā)現(xiàn)作業(yè)正在按計劃進行還是存在缺陷，然后由項目管理部門下達指令，調(diào)整或重新安排存在缺陷的作業(yè)，以保證其不致影響整個項目工作的進行。
⑤項目進度控制的類型(2) ——進度控制
項目進度控制是一種循環(huán)的例行性活動。其活動分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)。
⑤項目進度控制的類型(2)（續(xù)1） ——進度控制
進度控制就是采取措施來保證項目按計劃的時間表來完成工作，經(jīng)常出現(xiàn)的實際進度與計劃不符的情況是托期
責(zé)任心不強、信息失實或遺漏、協(xié)作部門的失誤等都會影響到工期。不過有許多工期的拖延都是可以避免的，比如增強員工信心、完善信息制度等。
不同層次的項目管理部門對項目進度控制的內(nèi)容是不同的。
⑤項目進度控制的類型(2) （續(xù)2） ——進度控制
按照不同管理層次對進度控制的要求分為三類：
·項目總進度控制：項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制
·項目主進度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目。
·項目詳細進度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進度計劃的控制，這是進度控制的基礎(chǔ)。
項目控制主要解決的問題是克服托期，但實際進度與計劃不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某項工作的過早完成會造成資金、資源流向問題，或支付過多的利息。
⑥項目執(zhí)行信息的收集
在整個報告期內(nèi)，需要收集兩種數(shù)據(jù)或信息：
實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)，包括活動開始或結(jié)束的實際時間；使用或投入的實際資源和成本等；
有關(guān)項目范圍、進度計劃和預(yù)算變更的信息。
信息數(shù)據(jù)收集的五種方法
發(fā)生概率統(tǒng)計法：即對某一事件發(fā)生的次數(shù)進行記錄的信息收集方法，主要用于：延誤報告次數(shù)、無事故天數(shù)、運行故障次數(shù)等。
原始數(shù)據(jù)記錄法：這是對項目中實際資源投入量和項目產(chǎn)出技術(shù)指標(biāo)進行統(tǒng)計。
經(jīng)驗法：這類指標(biāo)的定量或定級來源于人的主觀意志。
指標(biāo)法：對一些較難或者甚至無法直接獲得的對象的有關(guān)信息，尋找一種間接的度量或指標(biāo)。
口頭測定方式：這種方式常用于測定隊員的合作質(zhì)量、隊員士氣高低、項目主和業(yè)主間合作程度等。
⑦項目進展報告的內(nèi)容
項目進展簡介：列出有關(guān)重要事項。對每一個事項，敘述近期的成績、完成的里程碑以及其它一些對項目有重大影響的事件（如采購、人事、業(yè)主等）。
項目近期趨勢：敘述從現(xiàn)在到下次報告期間將要發(fā)生的事件。對每個將要發(fā)生的事件進行簡單說明。并提供一份下一期的里程碑圖表。
預(yù)算情況：一般以清晰、直觀的圖表反映項目近期的預(yù)算情況，并對重大的偏差做出解釋。
困難與危機:困難是指你力所不能及的事情，危機是指對項目造成重大險情的事,同時可提出高層管理人員支持的要求。
人、事表揚
⑧項目進展報告的形式

日常報告：日常報告是為報告有規(guī)律的信息，按里程碑時間安排報告時間，有時根據(jù)資源利用期限發(fā)出日常報告，也有時每周甚至每日提供報告；
例外報告：此種報告的方式用在為項目管理決策提供信息報告；
特別分析報告：常用于宣傳項目特別研究成果或是對項目實施中發(fā)生一些問題進行特別評述。
⑨各種項目進度控制報表項目 ——關(guān)鍵點檢查報告
項目執(zhí)行狀態(tài)報告
任務(wù)完成報告
重大突發(fā)性事件的報告
項目變更申請報告
項目進度報告(IBM)
項目管理報告(IBM)

項目的進度管理-項目管理(ppt)