IBM的工資管理(doc)
IBM的工資管理
IBM把職工的工資問題作為人事管理的根本工作，他們認為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司和上司感到失望，影響職工的干勁，因此，必須建立完整的工資體系。
一、工資要與職務的重要性、工作的難度相稱
　 IBM根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務價值分為五個系列，在五個系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設把這五個系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列與Ｅ系列。Ａ系列是屬于最單純部類的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復雜程度依次遞增的工作，其職務價值也愈高。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系列的最低額。Ａ系列的最高額相當于Ｂ系的中間偏上，而又比Ｃ系列的最低額稍高。
　 做簡單工作領取Ａ系列工資的人，如果只對本職工作感興趣，那么他可以從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。領?。料盗泄べY的許多職工，當他們的工資超過Ｂ系列最低額的水準時，就提出“請讓我做再難一點的工作吧！”，向Ｂ系列挑戰(zhàn)，因為Ｂ系列最高額比Ａ系列最高額高得多。各部門的管理人員一邊對照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會好一些？”從而引導職工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。
二、工資要充分反映每人的成績
職工個人成績大小是由考核評價而確定的。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調(diào)整。每個職工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論這個總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”
對營業(yè)部門或技術部門進行評價是比較簡單的，但對憑感覺評價的部門如秘書、宣傳、人事及總務等部門怎么辦呢？IBM公司設法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報刊雜志上刊載的關于IBM的報導加以搜集整理，把有利報道與不利報道進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
評價工作全部結束，就在每個部門甚至全公司進行平衡，分成幾個等級。例如，Ａ等級的職工是大幅度定期晉升者，Ｂ等是既無功也無過者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等則是生病或因其它原因達不標準的。
　 從歷史看，65－75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務，只有5－10%的人不能完成定額。那些沒有完成任務的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務，并且干得不錯。
三、工資要等于或高于一流企業(yè)
　 IBM公司認為，所謂一流公司，就應付給職工一流公司的工資
IBM的工資管理(doc)