讓HR成為企業(yè)**大的贏利部門

前 篇

【破冰案例題】：你支持誰的觀點(diǎn)？

在某企業(yè)的總經(jīng)理辦公會(huì)議上，企業(yè)的管理者們正在就企業(yè)薪酬制度的改革的問題進(jìn)行著激烈的觀點(diǎn)碰撞：

物控經(jīng)理：“我們現(xiàn)有的薪酬制度是較為科學(xué)的，員工的收入與其工作量成正比，做一件，拿一件的報(bào)酬，一點(diǎn)不做就只能拿個(gè)保底，這種類似于計(jì)件工資的計(jì)薪方式，還是很好的嘛，現(xiàn)在要改，對大家一定沖擊不小，員工的感情，我們傷不起啊”。

倉庫主管：“我手下的組長，不愿意做組長，他們覺得管理工作耽誤時(shí)間，有時(shí)候自己的收入比組員還低，怨氣很大。我看，薪酬制度要改，傷了干部的心，問題更大?！?/p>

財(cái)務(wù)經(jīng)理：“我們現(xiàn)在的工資設(shè)計(jì)，是企業(yè)賺錢，員工才能賺錢。工資制度一改，企業(yè)不賺錢，工資還是照出，這個(gè)問題很大?！?/p>

H R經(jīng)理:“這個(gè)問題，不能這么看。從人力資源管理的角度看，干部和員工的感受都重要，所以公平、公正是基礎(chǔ)。至于贏利和人力資源的關(guān)系，我想如果我們的薪資制度是“企業(yè)賺錢，員工就賺錢”這個(gè)觀點(diǎn)有些局限，算成本不能只算眼皮子能看見的錢，還要關(guān)注看不到的錢,我倒覺得：如果這個(gè)月我們能賺100萬，結(jié)果因?yàn)镠R的問題只賺了50萬，這就是對企業(yè)贏利能力的嚴(yán)重?fù)p害。”

生產(chǎn)經(jīng)理：“我不想那么多，我只知道，東西生產(chǎn)不出來，啥都白搭!”

品質(zhì)經(jīng)理：“如果品質(zhì)不過關(guān)，生產(chǎn)越多，虧得越多。到時(shí)候，別說賺錢，虧都能虧個(gè)半死?！?/p>

銷售經(jīng)理：“呵呵，東西再好，賣不出去，就只能抱著金飯碗哭了”。   

……

**篇 人力資源成本管控

**章、傳統(tǒng)的人力資源成本控制分析

【討論】：我們真正明白了人力資源成本了嗎？——管理學(xué)家杜拉克(Peter F. Drucker)告訴我們：手工工作者是一種成本，即人力成本；而知識(shí)工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內(nèi)的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。這位清潔工應(yīng)當(dāng)算是一個(gè)人力成本。但是，我們清潔工可以依據(jù)經(jīng)驗(yàn)看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據(jù)程序準(zhǔn)確的選擇去污用品去掉污物，并且避免對電梯造成傷害。依據(jù)杜拉克的理論，這都應(yīng)歸入人力資本的范疇。我們討論一下，杜拉克的這種劃分對我們?nèi)肆Y源成本管控有什么意義？

**節(jié)、正視在傳統(tǒng)的人力資源成本管理中的四大觀點(diǎn)

1.人力資源成本≠工資≠工資總額≠使用成本

2.人力資源成本不是勞資雙方的“零和博弈” 

　　有人常把人力資源成本管控當(dāng)成了勞資雙方的“零和博弈”，其實(shí)不然。人力資源成本管控可以用以下三個(gè)不等式表述：

l 管控人力資源成本≠減少人力資源成本

l 管控人力資源成本≠減少員工收入

l 職工收入較高≠人力資源成本高

3. 人力資源成本控制，并非節(jié)約的藝術(shù)

l 新增守法成本實(shí)為正常經(jīng)營成本

l 違法成本原本就是應(yīng)付費(fèi)用　　

4.人力資源的成本管理，不為成本的降低，只為企業(yè)贏利能力的大化

l HR的投資要遵循基本的投資規(guī)律——投資利潤大化

l HR管理必須具備“贏利思維”

第二章、傳統(tǒng)人力資源成本控制構(gòu)成與管控

**節(jié)、HR管理活動(dòng)的一般成本構(gòu)成與一般管控措施

1、人力資源取得成本構(gòu)成及一般管控

l 招聘成本管控

l 選拔成本管控

l 錄用成本管控

2、人力資源開發(fā)成本構(gòu)成及一般管控 

l 定向成本管控 

l 成熟成本管控

l 成才成本管控

3、人力資源使用成本構(gòu)成及一般管控 

l 維持成本管控

l 獎(jiǎng)勵(lì)成本管控

l 福利成本管控 

4、人力資源離職成本構(gòu)成及一般管控

l 低效成本管控

l 空職成本管控

l 補(bǔ)償成本管控 

第二節(jié)、HR成本管控方式的常見誤區(qū)分析

1、人力資源取得成本管控誤區(qū)

l 如何吸引更多的候選人？         VS   那一位更好的來了沒有？

l 如何短的時(shí)間見多的候選人？ VS   那位更好的為什么走了？ 

l 我該選擇哪一位？               VS   哪一位真正的選擇了我們？

2、人力資源開發(fā)成本管控誤區(qū)

l  培訓(xùn)基地  VS  挖人機(jī)器

l  委外培訓(xùn)  VS  內(nèi)部講師 

l  自我成長  VS  定向成長

3、人力資源使用成本管控誤區(qū) 

l  以廠為家         VS     變廠為家

l “滴水之恩涌泉報(bào)”VS  “升米恩，斗米仇”

l  利益均沾         VS     以小搏大 

4、人力資源離職成本管控誤區(qū)

l 因陋就簡  VS  寧缺毋濫

l 兵戎相見  VS  和平分手VS  城下之盟

l 降低離職  VS  降低對抗

第三章、降低直接人力成本的“財(cái)務(wù)手段”

【案例】：M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項(xiàng)國家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2008年以后發(fā)展速度很快，部門也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營。

　　         在企業(yè)快速成長過程中，老板很困惑：成立一個(gè)投資公司/子公司/項(xiàng)目部，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來了。財(cái)務(wù)中心年底利潤核算，看不到預(yù)期利潤。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了

l 營銷中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”。

l 下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷售額越來越高，怎么發(fā)的工資沒見漲多少?”，

l 財(cái)務(wù)部門也抱怨：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，

l 總經(jīng)辦更是覺得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢招人進(jìn)來嗎?再說平均工資漲的很少啊?”

　　          以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?

**節(jié) 人力成本和價(jià)值的計(jì)量模式

l 歷史成本法

l 重置成本法

l 機(jī)會(huì)成本法

第二節(jié) 人工成本的“殺手锏”——薪酬預(yù)算

第三節(jié) 薪酬預(yù)算的“五步法”

**步：確定薪酬類型：

第二步：各薪酬類型的具體人員

第三步：A/B/C類人員薪酬結(jié)構(gòu)

第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

第五步：各類人員的薪酬總額預(yù)算

第四節(jié) 薪酬預(yù)算的規(guī)律

l 預(yù)算不是結(jié)算更不是切算

l 改變的是蛋糕的分配方式而不是改變蛋糕

l 追求公正，不求公平

l 一切以企業(yè)戰(zhàn)略為核心指引

第五節(jié) 薪酬預(yù)算的根本目標(biāo)是提升企業(yè)的贏利能力

第四章  降低直接人力成本的“管理手段”

**節(jié)  如何有效控制開發(fā)人力資源成本。

1、培訓(xùn)需求分析

2、培訓(xùn)成本的核算

3. 樹立正確的人才觀

4. 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 穩(wěn)定員工隊(duì)伍

5、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的措施 ：

Ø 要建立和形成人力資源配置機(jī)制。

Ø 要建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制。

Ø 建立和健全職業(yè)技能鑒定機(jī)制。

Ø 建立和完善員工的職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制。

Ø 完善和落實(shí)員工培訓(xùn)管理機(jī)制。

第二節(jié) 如何降低離職成本

1、激勵(lì)機(jī)制留人才

2、情感機(jī)制留人才

3、福利機(jī)制留人才

4、善待流失人才

5、規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)

第二篇 “贏利思維模型”下的人力資源成本

【討論】：某企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)是為國內(nèi)、外的美容產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售廠商提供產(chǎn)品的檢測、生產(chǎn)、入境和銷售等批準(zhǔn)文件的申報(bào)業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，市場知名度不斷提升。

但是，在10年以前這家企業(yè)一直被一個(gè)問題困擾——人員流失。

在崗位設(shè)置上，企業(yè)遵循“一專多能”和“多專多能”的指導(dǎo)思想，申報(bào)人員從接單到后的批準(zhǔn)件的獲取全單跟蹤，這樣企業(yè)的人員一直維持在30人左右。幾乎所有的人都為大專以上學(xué)歷。除了人員流失率高問題凸顯之外，人員管理的其他壓力相對較小。

但是，2009年該企業(yè)對崗位做了重大的調(diào)整，他們增設(shè)了一個(gè)校對崗位，這個(gè)崗位僅僅只進(jìn)行文字錄入和校對，而該崗位配置了9人，幾乎為總?cè)藬?shù)的1/3。

企業(yè)算了一筆賬：

08年前，每一位新進(jìn)人員崗前培訓(xùn)是10天，在崗觀摩是2天，老員工帶領(lǐng)工作是5天?？傆?jì)是17天。而且在頭三個(gè)月中，還需要安排人員復(fù)查新人的工作成果。離職后空崗至少為13天。

而錄入校對崗位崗前培訓(xùn)師3天，適應(yīng)期大約是5天，其結(jié)果直接交付給申報(bào)員，無需進(jìn)行成果復(fù)查。空崗短為3天。而其薪水僅僅為申報(bào)員的1/4。

這個(gè)案例給了我們什么樣的啟示？

第五章  HR成本管控的新高度——“贏利思維”

**節(jié)  人力資源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理?！摆A利”才是根本。

1、所有針對“人”的管理活動(dòng)其根本目的是贏利能力，包括成本管控

2、其他部門的成本管控為“省”，而人力資源的成本管控為“利”

3. 其他部門的成本管控為部門“獨(dú)有”，而人力資源成本管控為各部門“共有”

4. 其他成本管控多為“可逆”，而人力資源成本管控卻多有“不可逆”

5、“浪費(fèi)”是公敵，“傷人”卻是獨(dú)有：

Ø 傷害忠誠度

Ø 傷害創(chuàng)造力

Ø 傷害積極性

Ø 傷害贏利能力

……

第二節(jié)  人力資源成本管控的目標(biāo)——不為消滅，只為提升和建造。

1、建造團(tuán)隊(duì)

2、建造專業(yè)

3、建造文化

4、提升士氣

5、提升凝聚力

6、提升忠誠度

第三節(jié)  管理干部人力資源成本管控“贏利思維”的內(nèi)容。

1、全局思維模型

2、逆向思維模型

3、人本思維模型

4、創(chuàng)新思維模型

5、比較思維模型

6、四兩撥千斤思維模型

第六章：以“贏利思維”模型制定人力資源規(guī)劃

**節(jié)  扁平化的機(jī)構(gòu)設(shè)置之殤

1、人員晉升之殤

2、“精”“?！薄吧睢钡臉I(yè)務(wù)能力之殤

3、創(chuàng)新能力之殤

第二節(jié)  “贏利思維”指導(dǎo)工作分析

1、分析工作不是分析有多少“事情”在做

2、工作分析的重點(diǎn)分析這個(gè)崗位的“增值”工作

3、對于崗位設(shè)置和崗位人員配置需要考慮其贏利性工作的比重。

4、裁撤崗位和人員，需要重點(diǎn)考量其對贏利能力的損傷。

【討論】：某電信營業(yè)廳，

崗位：門廳引導(dǎo)人員

職責(zé)：接待、詢問、指引分流，秩序維護(hù)

裁撤理由：大廳設(shè)有咨詢臺(tái)，可以解答各種詢問，取號(hào)機(jī)器中有業(yè)務(wù)分類的指引，能夠?qū)σ龑?dǎo)大家進(jìn)行分流！大廳保安崗位可以負(fù)責(zé)秩序維護(hù)和疏導(dǎo)。

反對理由：咨詢臺(tái)前人員眾多，形成新的混亂現(xiàn)象。取號(hào)時(shí)，多有客戶不看或者看不懂而拿錯(cuò)業(yè)務(wù)號(hào)，需要重新取號(hào)，增加抱怨和投訴。保安的秩序維護(hù)和疏導(dǎo)因其著裝特點(diǎn)和缺乏專業(yè)背景，客戶多有不服從和“冷眼漠視”。              

如果你是管理顧問：請問您會(huì)給什么樣的建議呢？

第三節(jié) 什么是關(guān)鍵崗位

1、怎么確定關(guān)鍵崗位：技術(shù)關(guān)鍵？客戶關(guān)鍵？采購關(guān)鍵？……

2、“贏利思維”是分析關(guān)鍵崗位的重要依據(jù)。            

【討論】：某2000萬人口一線城市殯儀館，國企，國家示范殯儀館，其HR在崗位排序中有幾個(gè)崗位是這樣分布的：

根據(jù)工作崗位的環(huán)境惡劣程度和專業(yè)技能要求的高低

一類崗位：遺體美容、防腐

二類崗位：遺體搬運(yùn)、挽聯(lián)書寫班

三類崗位：鮮花、殯葬車司機(jī)、

這種排序合理嗎，為什么？

第七章：招聘管理中的“贏利思維”

**節(jié)  應(yīng)聘者的主動(dòng)放棄是成本小的人員篩選方式

1、招聘不是招標(biāo)、不是相親更不是打擂臺(tái)

2、正確的表達(dá)企業(yè)的基本理念

3、放棄“孔雀開屏”式的招聘方式

4、明確的提出工作崗位上將面臨的挑戰(zhàn)和壓力是被鼓勵(lì)的做法

5、招聘工具的設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)的贏利思維

第二節(jié)  招聘也是學(xué)習(xí)途徑

1、“高手云集”的時(shí)候是汲取其精華的佳時(shí)機(jī)

2、不能確定應(yīng)聘人員的情況時(shí)，是“頭腦風(fēng)暴”的佳時(shí)機(jī)

3、面試官不要“自問自答”來顯示自己的才華。

4、謹(jǐn)慎的回答面試者的提問。

5、“保密”的神經(jīng)必須時(shí)刻緊繃。

6、有機(jī)會(huì)探知你對手的做法并有效的汲取養(yǎng)分是招聘大的贏利機(jī)會(huì)

第三章 招聘中高境界的“取舍”標(biāo)準(zhǔn)——贏利能力

1、留誰不留誰其實(shí)并不難

2、海選的正確做法是去除劣質(zhì)的

3、遴選的正確做法是劃定合適的

4、精選的正確做法是計(jì)算投入與產(chǎn)出

【討論】：某企業(yè)，在招聘到后，留來了兩位要做出取舍，老板深感為難，求教于管理顧問：

A君：學(xué)歷、經(jīng)歷俱佳，崗位契合度甚好，在面試和筆試以及各種測試（性格測試、職業(yè)取向測試等等）中的成績優(yōu)秀、匹配度很高。表達(dá)較強(qiáng)的求職意向。曾經(jīng)在相似崗位上有出色的工作經(jīng)驗(yàn)。

B君：條件和A君極為相似，測試結(jié)果不相上下。大的區(qū)別在于，B君是5年前離職的老員工，在本企業(yè)的數(shù)個(gè)崗位（包括招聘崗位）上有多年的工作經(jīng)驗(yàn)，對公司的情況比較了解，5年間和企業(yè)保持著良好的聯(lián)系，此次求職是B君產(chǎn)后1年重新求職。

如果你是管理顧問：請問您會(huì)給這位企業(yè)老板什么樣的建議呢？

第八章：“贏利思維”模型下的員工培訓(xùn)管理

**節(jié)  培訓(xùn)什么?

1、企業(yè)培訓(xùn)需求到底該如何確定？

2、培訓(xùn)策劃工具：在企業(yè)的“贏利鏈”上設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題

3、內(nèi)訓(xùn)VS外訓(xùn)

4、培訓(xùn)師資的遴選及判定

5、課程學(xué)員的遴選及判定

第二節(jié)  TTT內(nèi)部培訓(xùn)講師的“贏利模式”

1、HR應(yīng)該考量的：內(nèi)部講師的培養(yǎng)與產(chǎn)出

2、什么課程適合內(nèi)部講師

3、內(nèi)部講師的成本控制——內(nèi)部講師的激勵(lì)策略。

4、內(nèi)部講師的培訓(xùn)成果判定——贏利能力的提升判定標(biāo)準(zhǔn)。

第三節(jié) 培訓(xùn)——贏利能力提升的利劍

1、直線經(jīng)理的“培訓(xùn)意識(shí)”與“贏利意識(shí)”

2、培訓(xùn)無用論 VS 培訓(xùn)萬能論 VS 培訓(xùn)贏利論

3、直線經(jīng)理必須知道的幾個(gè)培訓(xùn)理念

4、HR經(jīng)理在培訓(xùn)組織工作中必須闡述的幾個(gè)問題

5、脫離贏利能力的培訓(xùn)工作之殤

【討論】：某企業(yè)A:培訓(xùn)工作有人力資源部在年初擬定年度培訓(xùn)計(jì)劃，在年終按照預(yù)定的時(shí)間和預(yù)定的人員組織培訓(xùn)，優(yōu)勢：計(jì)劃性強(qiáng)、準(zhǔn)備充足。問題：總有學(xué)員時(shí)間不能匹配、熱情度不高、課程內(nèi)容和學(xué)員匹配有差距。

某企業(yè)B：培訓(xùn)工作有人力資源部在月初發(fā)布培訓(xùn)信息，在企業(yè)內(nèi)招生，學(xué)員根據(jù)公布的課題和課程大綱選定后報(bào)名參加，報(bào)名人滿后開班授課，優(yōu)勢：學(xué)員時(shí)間匹配度高、熱情度很高、課程內(nèi)容和學(xué)員匹配有緊密。問題：學(xué)員培訓(xùn)常常受到直線經(jīng)理的抱怨，甚至有臨時(shí)抽調(diào)人員加班而請假不上課的情況。部分技術(shù)性高和課程內(nèi)容較為枯燥的課程招生困難，參加學(xué)習(xí)的都是學(xué)習(xí)熱情高的學(xué)員，導(dǎo)致優(yōu)者越優(yōu)，劣者越劣的局面。

請問您會(huì)給這兩家企業(yè)會(huì)給出何種建議呢？

第四節(jié) 培訓(xùn)效果的判定——贏利能力提升標(biāo)準(zhǔn)

1、培訓(xùn)何處出效果？

2、贏利能力指導(dǎo)下的培訓(xùn)效果判定工具

3、心態(tài)類、戰(zhàn)略類、管理類課程的效果判定工具。            

第九章： “贏利思維”解決績效考核頑癥

【討論】：某企業(yè)，績效考核指標(biāo)細(xì)化和量化做得極好，采用360的考核方法，每次考核力求全面和公開公正，考核結(jié)果與晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和福利待遇掛鉤，每次考核都組織大量的人力物力慎重召開，但是隨著時(shí)間的推移，大家覺得工作量太大，考核頻率由一月一考降為一季度一考，后半年一考。同時(shí)，考核評分由原來的仔細(xì)評分發(fā)展為隨便評分到后都打高分。為遏制局面企業(yè)開始強(qiáng)制規(guī)定必須有10%的“不合格”，又發(fā)展為大家抓鬮或者輪流頂替不合格名額……

老板職責(zé)HR工作不力，HR指責(zé)直線經(jīng)理不配合工作，直線經(jīng)理埋怨HR考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，勞師動(dòng)眾、機(jī)械和一刀切……

為什么績效考核會(huì)出現(xiàn)這一系列問題？ 

**節(jié)  績效考核的硬傷分析

1、老板為什么不滿意？

2、員工為什么不滿意？

3、績效考核萬能VS績效考核無用

4、績效考核的硬傷——全面考核之誤區(qū)

5、績效考核的根本解決之道——為贏利能力的“盈利點(diǎn)”服務(wù)

第二節(jié)  從崗位分析入手提取考核標(biāo)準(zhǔn)的問題

1、崗位分析的數(shù)據(jù)誤差

2、所有工作都要監(jiān)管，但不是所有工作都要納入考核

3、為“考核”而工作是問題的根源。

4、關(guān)鍵工作的判定缺乏依據(jù)——贏利思維缺位。

5、考核點(diǎn)不是企業(yè)迫切需要解決的

第三節(jié) 從企業(yè)戰(zhàn)略中分解考核指標(biāo)——贏利思維模型下的績效考核

1、“盈利思維”模型解決考核頑癥——戰(zhàn)略匹配、凸顯公平

2、考核為戰(zhàn)略服務(wù)，而非為工作服務(wù)

3、考核為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而非為做好事情

4、考核為贏利服務(wù)

5、贏利思維模型下績效考核工具的運(yùn)用技巧：KPI、BSI……

第四節(jié) 績效考核的投入和產(chǎn)出

1、勞師動(dòng)眾的績效考核之殤

2、動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)——考核成本降低的有效工具

3、考核不求全面

4、考核追求的是關(guān)鍵能力——贏利能力

5、沒有納入考核并不意味著沒有納入監(jiān)管

6、監(jiān)管和考核成本的疊加是考核成本浪費(fèi)的根源

【討論】：某企業(yè)，向谷歌學(xué)習(xí)，創(chuàng)造開放性的工作條件，員工彈性安排工作時(shí)間，增設(shè)娛樂設(shè)施和休息場所。起初收到了較好的效果，大家工作仍然有條不紊，但是隨著時(shí)間的推移，問題凸顯：紀(jì)律散漫、干部知名下降、扯皮和福利成本增加……

為什么績效考核模式是不可復(fù)制的模型？ 

第十章： “贏利思維”指導(dǎo)建立新型“員工關(guān)系”

【討論】：某企業(yè)，位于我國教育大省，其在本省的知名高校中常有大型招聘活動(dòng)，所以在本企業(yè)員工中剛剛畢業(yè)不久的知名學(xué)府的大學(xué)生比例比其他企業(yè)要高，近幾年，該企業(yè)常常發(fā)生勞資關(guān)系的沖突。當(dāng)?shù)貏趧?dòng)仲裁部門甚至在該廠設(shè)有工作點(diǎn)。

具有典型意義的事情是：該企業(yè)在大學(xué)生進(jìn)廠后進(jìn)行了為期一周的“軍訓(xùn)”，軍訓(xùn)期間不少大學(xué)生開始表達(dá)各種不滿，甚至聯(lián)手發(fā)起對抗活動(dòng)！

勞動(dòng)部門接到的投訴理由更是五花八門：

欺詐：招聘時(shí)聲稱企業(yè)有圖書館，而實(shí)際上是只有6000冊藏書的閱覽室。

工資：軍訓(xùn)期間只發(fā)基本工資，沒有獎(jiǎng)金。

生活：住宿條件惡劣，新員工住宿明顯比老員工差；食堂克扣飯菜分量，少斤短兩。

……

企業(yè)常常發(fā)出疑問：這些年輕人怎么了？

新的歷史背景下，我們的勞動(dòng)關(guān)系發(fā)生了樣的變化？ 

**節(jié) “員工關(guān)系”為哪般？

1、員工和企業(yè)到底是什么關(guān)系？

2、員工關(guān)系管什么？

3、冰冷的法律條文能否成為HR進(jìn)行員工關(guān)系管理的工具？

4、員工關(guān)系的改善投入和產(chǎn)出

第二節(jié)  鋼要用在刃上，錢要用在點(diǎn)上

1、心理學(xué)在員工關(guān)系中的重要作用

2、心理學(xué)工具幫助你改善員工關(guān)系

【討論】：某企，應(yīng)為市場環(huán)境的變化，本年度經(jīng)營狀況在下滑，年終時(shí)的獎(jiǎng)金將較上一年度的獎(jiǎng)金有較大的下滑，同一時(shí)期國內(nèi)某知名家電企業(yè)發(fā)生了因年終獎(jiǎng)金縮水而導(dǎo)致的群體對抗事件。老板對此一籌莫展。

HR做了以下一系列的工作：

非正式突進(jìn)發(fā)布裁員信息

非正式渠道發(fā)布第二年降薪預(yù)期

非正式渠道發(fā)布福利減縮計(jì)劃

正式渠道發(fā)布《福利結(jié)構(gòu)調(diào)查表》……這些舉動(dòng)引起恐慌。

隨即：

正式渠道公布經(jīng)營狀況，但同時(shí)發(fā)布辟謠信息：“不裁員、不降薪、不縮減福利”。

正式渠道宣布，在經(jīng)營狀況不佳的情況下，為了員工福祉，仍然給每一位員工發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

此舉成功的化解了當(dāng)年的困境，人員穩(wěn)定，情緒穩(wěn)定。

問：同是年底獎(jiǎng)金縮水，為什么兩種不同的結(jié)果？

第三節(jié) 員工關(guān)系的維護(hù)不是減少對抗，而在加強(qiáng)合作。

1、守法成本和違法成本

2、維持成本和激勵(lì)成本

3、勞動(dòng)關(guān)系的維護(hù)以該員工的贏利或贏利預(yù)期為前提    

第四節(jié) “贏利模式”指導(dǎo)下的新型員工關(guān)系

1、員工關(guān)系改善的投入預(yù)期

2、員工關(guān)系改善投入點(diǎn)的確定

3、員工關(guān)系維持成本——不能省的成本

4、員工關(guān)系改善成本——取舍的藝術(shù)

5、離職管理——演給留下員工的一場秀

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