近來有一條消息，TCL—湯姆遜管理團隊擬7月亮相，李東生、趙忠堯將分別擔任董事長和首席執(zhí)行官。于是，關于合資企業(yè)管理團隊的話題重新被人們提起。在以往許許多多合資企業(yè)的故事里，有成功的經驗、有失敗的教訓，讓我們來作一次回顧，或許從中能為我們對TCL—湯姆遜的合作前景是喜還是悲帶來一些預見。
　　[成功案例]：東風＋日產＝美滿姻緣
　　東風與日產的合資，是一次公司與公司的整體合資，實際上也是一宗跨國并購。公司再造和跨國并購，都是“尖端的商業(yè)難題”，在國際汽車界成就了一個個商業(yè)英雄。在這里，讓我們看看合資后的新東風是如何解決這個“商業(yè)難題”的。

　　東風CEO苗圩作為中國汽車業(yè)三大少帥之一，在汽車業(yè)風起云涌的全球化和消費化年代，寂寞地再造了“山里山外”的東風；等東風起死回生后，他又為東風找到了日產這個“最般配的”、遲到的戰(zhàn)略伙伴，山里山外，整體合資。而法國人戈恩神奇再造雷諾入主后的日產，甚至在驕傲的日本人中都引起過一股“戈恩熱”。

　　策略1：派駐員制度確保決策公正性
　　新東風董事會擁有8名成員，東風與日產各出4人；總裁由日產方面人士擔任，另有7名副總裁，其中3名來自日產，4名來自東風。此外，合資公司核心層工作人員有60名左右，雙方各派出30人。新東風的核心層采取派駐員制度，派駐員由雙方母公司對等派出，與母公司簽訂勞動合同，接受母公司考核。東風CEO苗圩對這一點十分看重，認為這是東風多年來對外合作總結的經驗。合資后雙方在文化、利益等方面難免會發(fā)生沖突，總裁固然有最后的拍板權，然而一般總裁都是來自一個母公司，只代表合資一方的利益。如果沒有制度做保障，副總裁很可能會看著總裁做出有損另一方利益的決策，但因為擔心自己會被降職、開除而不敢言。如果派駐員和各自的母公司簽訂勞動合同，工資由母公司發(fā)放，受母公司考核，既打消了派駐人員的后顧之憂，又有利于保護合資公司的利益。

　　策略2：照顧歷史問題進行員工整合
　　東風集團有在職員工12.4萬人，7萬多人能進入合資公司，苗圩的心放下了一大半。但進去的人以什么狀態(tài)進去又是一個問題。日產開始想得很簡單，職工從進入合資公司的那一天起，簽訂勞動合同，開始計算工齡。“問題是，我們有很多四十幾歲、五十幾歲的員工，他們在二汽工作了幾十年，這些工齡算不算？”苗圩說。按照日產的說法是“不算”。這部分工齡應該由二汽以補償金的形式支付，7萬多員工的工齡全部從進入合資公司當年算起。苗圩堅決不同意，這是一個歷史繼承的問題，按照日產的算法，老職工在心理上很難接受。最后決定，還是延續(xù)工齡，只要東風承認的工齡，到了合資公司全部連續(xù)計算。

　　策略3：重視業(yè)績規(guī)避文化沖突
　　最讓苗圩擔心的，還是合資后中日雙方文化上的沖突。日產CEO戈恩也曾對被收購后的日產的企業(yè)文化做過描述：“日產是一家全球公司，3/4的銷售在國外，股東60%以上是外國人，員工三分之一也是外國人。在內部纏繞著民族文化沖突問題，日本日產和美國日產之間有文化差異的沖突，其中也有美國人和西班牙人的沖突。文化沖突最終導致的是精力和能量的浪費。”事實已經證明，戈恩通過推行重視業(yè)績的管理成功地規(guī)避了多元文化的沖突，在明確的全球事業(yè)和共同的長期發(fā)展計劃的原則上考慮問題，仲裁沖突，使日產排除干擾，快速前進。因此日方不僅要了解中國的市場，還要繼續(xù)了解東風，而中方則要去適應快節(jié)奏、透明的管理方式。

　　東風－日產的合資更像當年雷諾注資日產，推動重組計劃，把比較先進的管理模式吸收進來?，F在是在東風現有的基礎上把不合理的加以改造，原有的業(yè)務仍要持續(xù)下去，還是原來的人，用新的管理理念和方法進行改造。合并中可能會由于文化差異，管理方式不同而有沖突，但是相對整體合并而言還是可控的風險。在今天的市場環(huán)境中，新東風在運動中進行自我調整，做到了磨合與生產銷售兩不誤。

　　[失敗案例]：“拉郎配”的悲劇———“國際軟件”的殞落
　　2001年10月，我國軟件研究領域中最具權威的中國科學院XX研究所與美國英特爾公司以及香港一家風險投資機構三方合資，成立了某國際軟件有限公司（以下簡稱“國際軟件”）。當時幾乎所有的IT業(yè)者都認為，“國際軟件”在人員、技術開發(fā)能力、產品領域等各方面都有很高的起點，它成為中國的微軟只是時間上的問題。

　　然而，“國際軟件”的發(fā)展軌跡與人們的預料大相徑庭，讓所有的人都眼鏡大跌。從2001年10月正式運作到2002年6月的九個月間，“國際軟件”營業(yè)額約為300萬元，利潤不足150萬元，而且每月要為各種費用、成本等“燒”去160萬元。在“燒光”風險投資的一期資金后，“國際軟件”賬上的現金居然只夠發(fā)當月工資！為了自我拯救這家曾作為民族軟件先進分子來宣傳的、在中關村、IT業(yè)界乃至硅谷都擁有較高知名度的公司，“國際軟件”的一系列“自救”措施連續(xù)出臺：主要經營管理人員下課、裁員、降薪、低價尋求資金合作等等。到了2003年，海淀區(qū)、北京市勞動部門接到多起與“國際軟件”有關的勞動糾紛投訴，均為員工起訴公司裁員不公、遣散待遇不合理等事由。“國際軟件”董事會在忍受長久的煎熬與等待之后，終于忍無可忍地作出對公司進行大改組、人事大調整的決定。調整的范圍包括全部高管層和大部分員工，但原本就因不同的經營理念和不同的企業(yè)文化而聚集的一批員工，在一個突然形成的、強制統一的企業(yè)理念下被要求放棄部分或全部的工作機會和經濟利益，這勢必造成一種強大的反彈效應。一批感覺受到傷害的員工群情激憤，不約而同地走上投訴和訴訟之路。北京市勞動仲裁委員會曾經專門到中關村了解“國際軟件”遭致大批員工投訴的原因，在進行多方的調查了解之后，無一例外地裁定員工勝訴，這樣，公司又不得不為當初的“果斷”調整決定再多付出幾十萬元的代價。

　　原因1：經營理念之爭
　　美國英特爾公司的投資屬戰(zhàn)略投資，看重的是XX研究所雄厚的軟件研發(fā)實力與至高無上的國內軟件評判的權威地位，并不看重一時一事的損或益；而香港的風險投資機構對“國際軟件”的投資則完全是標準的IT風險投資，最看重的是合資公司的階段性經營損益；XX研究所作為中方合資單位、合作的主體，作為國內軟件開發(fā)、技術評判的權威與龍頭，承擔著多項國家級大型軟件工程的研發(fā)任務。與英特爾、香港風險投資的合作除了經濟利益的考慮外，更看重的是通過合作來鍛煉隊伍，積累經驗，并進行新機制、新模式的探索，最終促使國家軟件工程的總體開發(fā)能力、開發(fā)模式與國際接軌，從而帶動國內軟件產業(yè)共同與國際巨頭抗衡。

　　合資三方在不同的著重點上開始了合作，在大規(guī)模工作展開之后，其差異性便在主導企業(yè)的經營理念中凸顯出來，進而引發(fā)管理層的爭執(zhí)。這種各執(zhí)己見、互不相讓，因為高管層的不同文化背景而沒有得到有效解決，從而對公司重大決策的發(fā)展方向產生嚴重的影響。最終的后果就演變成：從各投資方的背景不同，到理念不同，再到引發(fā)對經營方向的不休爭論，而且又沒有得到妥善解決，最終成為導致“國際軟件”經營失敗的罪魁禍首。

　　經營理念之爭禍害無窮，它致使公司有限的資源得不到合理的利用，而資源過于分散又會導致各自的資源不足，于是大家又開始爭奪資源，這也就是惡性循環(huán)的開始。當資源之爭最終表現為公司的人力資源之爭時，員工們會不自覺地按照各自主管領導的意愿進行陣營分化，這樣公司就無法形成統一的人力資源優(yōu)勢，從而最終徹底失去核心競爭力。人力資源優(yōu)勢的喪失是斷送公司大好發(fā)展機會的直接因素。

　　原因2：企業(yè)文化的沖突
　　企業(yè)文化是引導企業(yè)發(fā)展走向的精神基礎，從根本上來說，它是企業(yè)投資人或創(chuàng)始人理念的體現，也是他們價值觀的體現。“國際軟件”投資人、企業(yè)高管人士本身的理念就存在差異，并且得不到整合、融通，因此就無法形成統一、恒久的企業(yè)文化，不斷的沖突和嚴重的失衡將充斥在以后的企業(yè)文化形成過程中。這兩種文化隨著理念之爭的日曠持久而愈發(fā)不可收拾，讓員工們無所適從，不知道企業(yè)倡導什么，反對什么，企業(yè)的價值觀到底又是什么。最終影響到員工積極性的發(fā)揮，大大削弱企業(yè)的核心競爭力。

　　原因3：失控的招聘行為
　　由于“國際軟件”存在著不同的企業(yè)經營理念和企業(yè)文化，導致在人員招聘和人員使用上形成失控和隨意，不同的經營理念導致不同的用人標準和評估尺度。你招的人我不認可，我用的人你否定，使“國際軟件”在招聘和用人體系上也同樣逐漸形成惡性循環(huán)。公司的人力資源優(yōu)勢再次被瓦解，而且將不復存在。這種招聘、用人的失控與隨意性導致后期一個嚴重的后果：在公司調整經營方向、忍痛進行人事大調整時，引發(fā)出層出不窮的勞資糾紛，殘局不可收拾。

　　[記者手記]
　　我們雖然非常期盼“TCL—湯姆遜”的合作能夠成功，不過對此也應該有清醒的認識：即使合作不是很成功，它也會提供一筆寶貴的財富，讓人們知道問題出在哪兒，以便在下一次的合作中，吸取更多的經驗教訓，為將來的成功奠定基礎。所以，我們希望大家在看這次合作時，眼光能超越一些，而不僅僅局限于一個企業(yè)的得失。無論如何，TCL是先行者，讓我們以熱情的期盼的眼光關注它的發(fā)展。

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