【提要】從開(kāi)展職工職業(yè)生涯管理、塑造學(xué)習(xí)型組織、科學(xué)進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)估、完善薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面分析了有效加強(qiáng)人力資源管理的措施。
【關(guān)鍵詞】職業(yè)生涯管理 學(xué)習(xí)型組織 績(jī)效考核與評(píng)估。

人力資源管理是將職工作為一種資源、一種資本進(jìn)行有效的開(kāi)發(fā)和管理性的工作。它按照市場(chǎng)化運(yùn)作的要求和通行規(guī)則以及精簡(jiǎn)、效能的原則，明晰崗位職責(zé)，量化崗位標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化崗位描述，確定崗位職數(shù)，明確各級(jí)各類(lèi)崗位的管理權(quán)限并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；在進(jìn)行人力資源管理體系的建設(shè)的同時(shí)，推動(dòng)組織建立現(xiàn)代管理制度。筆者認(rèn)為應(yīng)主要從以下四個(gè)方面著手。
一、開(kāi)展職工職業(yè)生涯管理
開(kāi)展職工職業(yè)生涯管理，既是學(xué)校發(fā)展、個(gè)人完善、組織和個(gè)人雙贏(yíng)的需要，也是穩(wěn)定隊(duì)伍的客觀(guān)要求。
（一）XX大學(xué)人力資源現(xiàn)狀
1.XX大學(xué)人力資源現(xiàn)狀及其特征。見(jiàn)圖1——3。
圖1 XX大學(xué)在崗人員年齡結(jié)構(gòu)


圖2 XX大學(xué)在崗人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)


圖3 XX大學(xué)在崗人員專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)結(jié)構(gòu)
由此可見(jiàn)，XX大學(xué)在崗人員中，40歲以上人員占在崗人員的43%，其中50歲以上占5%，45——50歲占16%，40——45歲占22% 。40歲以下占42%，其中，35——40歲的占19%，30——35歲的占23% 。按1994年聯(lián)合國(guó)衛(wèi)生組織對(duì)年齡的劃分標(biāo)準(zhǔn)[1]，青年人（44歲以下成年人）占據(jù)78.7%。
據(jù)調(diào)查，18-25歲的跳槽者高達(dá)跳槽人總數(shù)的53.5%，畢業(yè)生畢業(yè)后3年內(nèi)跳槽率達(dá)到70%。因此，要保持隊(duì)伍和團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，維持職工的忠誠(chéng)度，有必要將此年齡段（44歲以下）職工作為職業(yè)生涯管理規(guī)劃的重點(diǎn)加以研究和關(guān)注。
（二）建立并完善組織的職業(yè)規(guī)劃體系
要想使職工在工作中發(fā)揮出最大的效能，人力資源部門(mén)要幫助職工進(jìn)行合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使職工職業(yè)有一個(gè)明確的發(fā)展方向和計(jì)劃。一是設(shè)置二條并行互為依托的晉升線(xiàn)，即“技術(shù)晉升線(xiàn)”和”業(yè)務(wù)晉升線(xiàn)”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：雙師線(xiàn)），倡導(dǎo)兩師型——工程師（經(jīng)濟(jì)師、或其它職業(yè)資格）、教師，以適應(yīng)學(xué)校育人的需要。這是一條輔線(xiàn)。二是“管理晉升線(xiàn)”。這一晉升線(xiàn)涉及人數(shù)較少，操作嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，示范效應(yīng)明顯。結(jié)合學(xué)校實(shí)際來(lái)看，雙師線(xiàn)不通暢，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃基本處于一種以自我發(fā)展規(guī)劃為主的狀況。原因：一是相關(guān)政策不配套。二是個(gè)人主觀(guān)意愿不足。而晉升線(xiàn)因種種因素的制約（如年齡、資歷、政治面貌、競(jìng)爭(zhēng)激烈等），對(duì)大多數(shù)人的吸引力不足。
以組織為中心的職業(yè)計(jì)劃注重職務(wù)本身，它側(cè)重鋪設(shè)使職工可以在組織內(nèi)各種職務(wù)之間循序漸進(jìn)地發(fā)展自己的各種路徑，區(qū)別于職工個(gè)人的職業(yè)生涯計(jì)劃。以個(gè)人為中心的職業(yè)生涯計(jì)劃側(cè)重于個(gè)人的職業(yè)生涯，職工個(gè)人的目標(biāo)和技能成為分析的焦點(diǎn)，組織的職業(yè)生涯計(jì)劃側(cè)重明確未來(lái)對(duì)人員的需要。對(duì)職工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展計(jì)劃實(shí)際上更多要站在組織發(fā)展的立場(chǎng)上。　　
（三）營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的人才流動(dòng)環(huán)境，構(gòu)建人力資本約束機(jī)制
　　針對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展和外部環(huán)境發(fā)生的變化，學(xué)校正在不斷地深化改革，不同程度地進(jìn)行了機(jī)構(gòu)整合及流程方面的再造。與此同時(shí)，南水北調(diào)開(kāi)工和漢江集團(tuán)公司在走出丹江和多角化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中產(chǎn)生了一些新增崗位、調(diào)整崗位與空缺崗位。
為營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的人才流動(dòng)環(huán)境，制定公平競(jìng)爭(zhēng)的人才選拔機(jī)制，實(shí)行人才公示，讓有活力，能力強(qiáng)的職工有一個(gè)公開(kāi)展示自己的機(jī)會(huì)，同時(shí)增加了選擇優(yōu)秀人才的機(jī)會(huì)，另外通過(guò)定期在內(nèi)部公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式來(lái)選擇補(bǔ)充人員，能夠?yàn)橛兄居谠谛聧徫簧习l(fā)展的職工提供更多平等參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，得到公正的評(píng)價(jià)，在競(jìng)爭(zhēng)中了解自己，完善自己，成為優(yōu)秀人才脫穎而出。
在校內(nèi)，這一渠道的作用較小，對(duì)學(xué)校的意義有限，但畢競(jìng)作用是正面的、現(xiàn)實(shí)的。而對(duì)外流人才（學(xué)校之外）而言，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)的還是影響，對(duì)學(xué)?；旧蠠o(wú)補(bǔ)益，損失的既有直接投入的，也有潛在的機(jī)會(huì)的。因此，應(yīng)制訂有效的保護(hù)人力資本措施，即構(gòu)建人力資本的約束機(jī)制，包括健全學(xué)校章程、合同約束、機(jī)構(gòu)約束、偏好約束以及激勵(lì)中的約束等，避免管理沖突演變成個(gè)人之間的沖突。
（四）與職工共同制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)
　　在完成組織的職業(yè)計(jì)劃體系與人才競(jìng)爭(zhēng)選拔機(jī)制以及引進(jìn)人才之后，著手收集職工方面的信息，包括能力、興趣、潛能等，幫助職工了解認(rèn)識(shí)自我，確認(rèn)其個(gè)人的能力與興趣所在。用一些實(shí)用的測(cè)評(píng)量表與工具進(jìn)行內(nèi)部分析；使得對(duì)職工的測(cè)評(píng)更加專(zhuān)業(yè)，更利于貼近職工，并開(kāi)展后期的職業(yè)輔導(dǎo)工作。
　　根據(jù)職工目前表現(xiàn)出的興趣潛能，結(jié)合現(xiàn)有工作狀況，評(píng)估與職工在組織內(nèi)、外可供選擇的職業(yè)路徑，結(jié)合個(gè)人隨著職業(yè)和生命階段的變化在職業(yè)錨[2]和目標(biāo)方面的變化，在人力資源等相關(guān)人員的輔導(dǎo)下，職工將逐步明確個(gè)人的長(zhǎng)短期生活目標(biāo)和工作目標(biāo)，并得到實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的策略性建議。
二、塑造 “學(xué)習(xí)型組織”
規(guī)劃職業(yè)生涯，重點(diǎn)在培養(yǎng)培訓(xùn)，在于不斷完善自身知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)，不斷提升綜合素質(zhì)。
（一）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的必要性
隨著改革的深化，管理人員和職工們的觀(guān)念隨著也要有所轉(zhuǎn)變。對(duì)管理人員進(jìn)行現(xiàn)代管理思想的培訓(xùn)，用培訓(xùn)推進(jìn)觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，讓大家通過(guò)學(xué)習(xí)認(rèn)識(shí)到學(xué)校自身的不足和差距。通過(guò)管理實(shí)踐和管理工具，逐步感到了目前的不足和差距，認(rèn)識(shí)到變革的勢(shì)在必行，從而推動(dòng)改革工作順利進(jìn)行；同時(shí)將培訓(xùn)重點(diǎn)定位在職業(yè)經(jīng)理人的技能培訓(xùn)上面，重點(diǎn)是提升管理人員的在管理中的實(shí)際操作能力。
　　對(duì)職工的培訓(xùn)不僅站在對(duì)基層以技術(shù)為主的層面，更要上升到為全面貫徹共同理念與共識(shí)的層面。以增強(qiáng)職工業(yè)務(wù)能力、提高綜合素質(zhì)水平、保證各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)推進(jìn)為中心，加強(qiáng)職工教育培訓(xùn)，通過(guò)完善教育培訓(xùn)管理體系，堅(jiān)持培訓(xùn)與考核相結(jié)合、培訓(xùn)與使用相結(jié)合，提高職工參與培訓(xùn)的積極性、主動(dòng)性與實(shí)效性，加強(qiáng)職工崗位適應(yīng)性培訓(xùn)。
　　按照各崗位的職責(zé)描述，根據(jù)不同的崗位、層次要求，深入開(kāi)展崗位培訓(xùn)。在推出新的業(yè)務(wù)類(lèi)型、開(kāi)發(fā)新的增值項(xiàng)目、實(shí)施新的市場(chǎng)策略時(shí)，主動(dòng)預(yù)測(cè)培訓(xùn)需求、提前進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。
在認(rèn)真開(kāi)展職工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)上，掌握職工在不同崗位、不同發(fā)展階段的教育培訓(xùn)需求，突出個(gè)性化培訓(xùn)，并據(jù)此制訂教育培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性地開(kāi)展職工教育培訓(xùn)工作，在采用傳統(tǒng)培訓(xùn)手段的同時(shí)，大力推廣研討會(huì)、網(wǎng)上教育、拓展訓(xùn)練等多種培訓(xùn)形式，激發(fā)學(xué)習(xí)熱情，營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵(lì)職工通過(guò)各種學(xué)習(xí)途徑，提高自身綜合素質(zhì)，真正實(shí)現(xiàn)職工隊(duì)伍素質(zhì)和個(gè)人價(jià)值與學(xué)校運(yùn)營(yíng)績(jī)效的同步提高，實(shí)現(xiàn)學(xué)校向?qū)W習(xí)型學(xué)校的轉(zhuǎn)變，在學(xué)校內(nèi)部形成了崇尚知識(shí)、自覺(jué)學(xué)習(xí)的良好氛圍，使職工和學(xué)校同步成長(zhǎng)。
（二）打造基礎(chǔ)管理平臺(tái)
專(zhuān)家忠告，人才處于不斷折舊的過(guò)程中，而學(xué)習(xí)則是防止人才折舊的最好方法。學(xué)習(xí)型的組織要有學(xué)習(xí)型的文化，首先要確定學(xué)習(xí)的理念和價(jià)值觀(guān)，要把學(xué)習(xí)與創(chuàng)新作為學(xué)校的核心理念進(jìn)行塑造；其次改變過(guò)去的管理風(fēng)格，多進(jìn)行溝通和交流；再者要建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，比如堅(jiān)持周五半天學(xué)習(xí)制度，堅(jiān)持開(kāi)展每年讀一本新書(shū)和發(fā)表一篇論文學(xué)習(xí)一項(xiàng)新技能“三個(gè)一”活動(dòng)，導(dǎo)師帶徒活動(dòng)，鼓勵(lì)崗位成才和在職讀研等，成立“讀書(shū)會(huì)”“分享會(huì)”等，并把學(xué)習(xí)作為一項(xiàng)工作任務(wù)，與考核和薪酬結(jié)合起來(lái)，這樣才會(huì)建立真正的“學(xué)習(xí)”文化。
（三）塑造學(xué)習(xí)的文化和氛圍
學(xué)習(xí)型組織當(dāng)然離不開(kāi)如何“學(xué)習(xí)”。要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容，學(xué)校職工的學(xué)習(xí)不同于學(xué)校里學(xué)生的教育，講求學(xué)習(xí)能夠解決自身問(wèn)題。這就需要一方面構(gòu)建完善的培訓(xùn)體系。如針對(duì)不同層級(jí)的職工，制訂個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，拾遺補(bǔ)漏或優(yōu)化知識(shí)（能力）結(jié)構(gòu)。另一方面還要建立各種制度來(lái)維持組織的持續(xù)學(xué)習(xí)，比如：定期的讀書(shū)會(huì)、提交學(xué)習(xí)心得、電子公告牌以及人員流動(dòng)和工作輪換等，還要建立相應(yīng)的考核機(jī)制，以確保學(xué)習(xí)的效果。
尤其是需要由管理者協(xié)助職工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃書(shū)，明確提出自己通過(guò)實(shí)踐和教育、培訓(xùn)要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個(gè)人事業(yè)成功，也有利于職工符合學(xué)校發(fā)展需要。
另外，學(xué)習(xí)可以從三個(gè)方面進(jìn)行：一是科系內(nèi)的學(xué)習(xí)。對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題，要運(yùn)用“五項(xiàng)修煉”的辦法，深入進(jìn)行探討。二是各科系之間的學(xué)習(xí)。三是向行業(yè)中先進(jìn)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，包括各種管理方法，如流程、策略、方法等。
（四）構(gòu)建培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系
這個(gè)平臺(tái)包括硬件與軟件兩部分，硬件包括以IT技術(shù)為基礎(chǔ)的知識(shí)管理平臺(tái)，如ERP[3]、KMS[4]等,可以大大提高運(yùn)營(yíng)和知識(shí)積累與共享的效率；軟件部分包括各種溝通會(huì)、研討會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)等形式，大到戰(zhàn)略發(fā)展研討會(huì)，小到科系每日每周的工作總結(jié)會(huì)，都可以成為知識(shí)共享的平臺(tái)。
要讓這種平臺(tái)發(fā)揮作用，要求職工要“懸掛”自己的假設(shè)，避免先入為主，認(rèn)真傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者則要善于引導(dǎo)大家的討論，塑造一種提倡分享的文化氛圍。
良好的內(nèi)部溝通機(jī)制可以極大地提高學(xué)習(xí)的效果，很多學(xué)校會(huì)定期向職工推薦、印制或者購(gòu)買(mǎi)學(xué)習(xí)資料，并且組織科系就其內(nèi)容進(jìn)行研討，要結(jié)合自己的工作進(jìn)行交流，深入開(kāi)展“一年發(fā)表一篇科技論文、讀一本新書(shū)、學(xué)會(huì)一項(xiàng)新技能”（“三個(gè)一”）的活動(dòng)等。另外，學(xué)校還可以設(shè)立公開(kāi)記事牌、電子公告牌以及人員流動(dòng)和工作輪換等，及時(shí)公布大事方針、重大問(wèn)題、建議征集、崗位需求、熱點(diǎn)討論等，以提高職工的參與程度，讓知識(shí)得到增值。
（五）標(biāo)竿管理
通過(guò)設(shè)定標(biāo)竿，引導(dǎo)、支持職工與團(tuán)隊(duì)向組織內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)、管理實(shí)踐學(xué)習(xí)，并在組織內(nèi)合理分配、使用這些知識(shí)，在不同科系之間達(dá)成知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。
需要成立專(zhuān)門(mén)的組織來(lái)進(jìn)行標(biāo)竿管理工作，其實(shí)質(zhì)是一種變革管理。最好采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，人員可由黨政辦公室、教務(wù)處等抽調(diào)，建立詳細(xì)的標(biāo)竿管理制度，需要定期收集和分析先進(jìn)的管理方法、技術(shù)、策略等，及時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)科系人員在學(xué)校內(nèi)部進(jìn)行試運(yùn)行，如果效果良好，則可以推廣到全校。
（六）提升團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)技能
彼得.圣吉提出學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”，指建設(shè)學(xué)習(xí)型組織而必備的技能，這個(gè)技能主要是指領(lǐng)導(dǎo)者和職工的能力和素質(zhì)，是一種思維方法而非操作方法。即：一是要求 “人”在觀(guān)念上和方法上進(jìn)行改變，改善心智模式，轉(zhuǎn)變自己的觀(guān)念；二是要塑造組織和團(tuán)隊(duì)的共同愿景，讓大家有共同的目標(biāo)；三是要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，群策群力，集思廣益；四是個(gè)人的自我超越，唯有個(gè)人不斷提高，才能使帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織的飛躍；五是系統(tǒng)思考。其示意見(jiàn)圖4。
“五項(xiàng)修煉”是建立學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)在和軟性的要求。要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，更為關(guān)鍵的是必須在學(xué)校內(nèi)部構(gòu)建一套面向?qū)W習(xí)型組織的基礎(chǔ)管理平臺(tái)和運(yùn)行機(jī)制，這是外在和硬性的要求。只有做到內(nèi)外兼修、軟硬相宜，才能真正的“學(xué)習(xí)”起來(lái)。
三、科學(xué)進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)估
在績(jī)效管理體系中，首先是依據(jù)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各科系，形成科系目標(biāo)，然后基于科系的績(jī)效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人績(jī)效同科系乃至組織績(jī)效掛鉤，使職工利益與學(xué)校捆綁在一起。
五項(xiàng)
修煉
心智
模式
共同
愿景
團(tuán)隊(duì)
學(xué)習(xí)
系統(tǒng)
思考
自我
超越
學(xué)習(xí)。 修煉
起源
特點(diǎn)
定義
基礎(chǔ)
學(xué)習(xí)型
組織
核心
內(nèi)涵


圖4 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉
對(duì)各科系進(jìn)一步根據(jù)職工的勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量拉開(kāi)工資差距，按照向貢獻(xiàn)傾斜的原則，使職工收入和學(xué)校效益、工作業(yè)績(jī)掛鉤。
　　建立完善起以平衡記分卡為基礎(chǔ)的科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，來(lái)監(jiān)督、推進(jìn)和考核各科系部館所、每個(gè)職工的指標(biāo)完成情況；按利潤(rùn)或成本或費(fèi)用中心方式進(jìn)行管理評(píng)價(jià)；要建立公平、公正、合情、合理的激勵(lì)機(jī)制，多勞多得，形成一種績(jī)效優(yōu)先兼顧公平的企業(yè)文化。對(duì)以上工作首先確立了五條考核的指導(dǎo)思想，即：1、以考核促發(fā)展，使業(yè)績(jī)管理評(píng)價(jià)體系成為反映學(xué)校和科系經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的指南針和風(fēng)向標(biāo)；2、代表GMO[5]以考核為手段推動(dòng)各科系關(guān)鍵能力的不斷提高；3、應(yīng)用平衡計(jì)分卡[6]（BSC）構(gòu)建學(xué)校和科系績(jī)效考評(píng)的基本架構(gòu)；4、建立和形成一種互為客戶(hù)關(guān)系的部門(mén)間協(xié)作配合關(guān)系；5、按業(yè)務(wù)單元的模式，以利潤(rùn)或成本或費(fèi)用中心方式構(gòu)建業(yè)績(jī)管理評(píng)價(jià)體系。
　　為了使指導(dǎo)思想能在科系工作中得到貫徹落實(shí)，同時(shí)相應(yīng)制訂考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的5條基本原則：1、目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；2、目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；3、目標(biāo)設(shè)定必須是通過(guò)努力可達(dá)到的；4、體現(xiàn)其客觀(guān)要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；5、計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。以此來(lái)保證考核指標(biāo)確立的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性。
四、完善薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制
薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制的建立需要結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果與職工能力以及組織自身的創(chuàng)收、支付能力等因素，并依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，使薪酬體系達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。對(duì)XX大學(xué)而言，自主調(diào)整或完善薪酬體系的可能性很小。原因在于：巧媳難為無(wú)米之炊。自已可支配的資金太少。近4年來(lái)自主創(chuàng)收之間僅占總收入的19%——33%，見(jiàn)圖5。
圖5 XX大學(xué)辦學(xué)情況
面臨生源進(jìn)一步萎縮的困境，收入維持在現(xiàn)有水平都有很大的難度，仍有一些不確定性因素，如鄖陽(yáng)師專(zhuān)搬遷與否、漢江集團(tuán)公司主輔分離進(jìn)程速度、力度如何等等。這是其一。其二，由于薪酬的約束剛性，從心理層面來(lái)看，向上微調(diào)樂(lè)于接受，下向微調(diào)基本上是不可能接受的，效果也不會(huì)好。事實(shí)上，在可承受的范圍內(nèi)，薪酬體系改革采用漸近式的、溫和的、微調(diào)的方式進(jìn)行著，只是要達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有公平性”這種理想狀態(tài)尚有很長(zhǎng)的距離。
薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵(lì)、促使職工將個(gè)人目標(biāo)與學(xué)校目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)。它與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)揮相輔相成，同時(shí)，為達(dá)到激勵(lì)效果，薪酬福利還必須與晉升機(jī)制相掛鉤。因此在進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)時(shí)，注重以下方面：1. 綜合評(píng)價(jià)市場(chǎng)行情和自身承受力，確定學(xué)校的薪資定位；2. 依據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果，制定不同職級(jí)的薪酬范圍和福利方案；3. 設(shè)計(jì)薪酬增漲方案。使得薪酬福利激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核評(píng)估一道，鞭策、激勵(lì)每個(gè)成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。


【后記】黨的十六屆五中全會(huì)強(qiáng)調(diào)指出：“堅(jiān)持以人為本，轉(zhuǎn)變發(fā)展觀(guān)念、創(chuàng)新發(fā)展模式、提高發(fā)展質(zhì)量，把經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展切實(shí)轉(zhuǎn)入全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的軌道。”以人為本，就是一切從人民群眾的根本利益出發(fā)，促進(jìn)人的全面發(fā)展。以人為本，是科學(xué)發(fā)展觀(guān)的本質(zhì)，是我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。結(jié)合工作實(shí)際和自己的觀(guān)察，談?wù)劯邢搿?


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[1] 聯(lián)合國(guó)1994年劃分標(biāo)準(zhǔn)：44歲以下的稱(chēng)為青年人；45歲至59歲為中年人；60歲至74歲為年輕的老年人；75歲至89歲為老年人；90歲以上稱(chēng)長(zhǎng)壽老年人。未成年人則一律歸為“兒童”。
[2] 所謂職業(yè)錨，是自我意向的一個(gè)習(xí)得部分。個(gè)人進(jìn)入早期工作情境后，由習(xí)得的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)所決定，與在經(jīng)驗(yàn)中自省的動(dòng)機(jī)、需要、價(jià)值觀(guān)、才干相符合，達(dá)到自我滿(mǎn)足和補(bǔ)償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。
[3] ERP：EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。是美國(guó)GartnerGroup公司于1990年提出的，其確切定義是：MRPⅡ（企業(yè)制造資源計(jì)劃）下一代的制造業(yè)系統(tǒng)和資源計(jì)劃軟件。
[4] KMS:知識(shí)管理系統(tǒng)。
[5] GMO (General Markets Operations) 通常市場(chǎng)行為。
[6] 平衡記分卡（Balance Score Card）一種戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具

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