渠道競爭，爭奪的是什么？我以為，首先爭奪的是“經(jīng)銷商”或者說“營銷商”和“終端商”。它們與酒廠通過契約關系共同形成一條產(chǎn)品和品牌傳播鏈。
　　但分析當前整個酒類市場渠道競爭，不難看出存在以下幾個問題：

　　第一、酒廠和經(jīng)銷商對渠道認識上存在不合謀之處。大部分酒廠認為“渠道”是“網(wǎng)絡”，只理解“渠道”在上、下游資源鏈的關系，籠統(tǒng)地將“渠道”看成是全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡體系的整體概念，而缺乏“空間想象力”意義上的“渠道概念”，即“渠道”本身是具有“空間概念”的“品牌傳播渠道”，它是具有想象力的空間組合概念。事實上，隨著消費者愈來愈理性和成熟，廠商對“渠道”的認識應該要所有思維創(chuàng)新和范圍拓展?；谄放疲瑥墓δ苌峡?，“渠道”包括“流通渠道”和“傳播渠道”；從戰(zhàn)略上看，“渠道”具備“網(wǎng)絡”和“速度”的本質(zhì)特征。即“形”為“流通網(wǎng)絡”，“神”為“傳播速度”；

　　第二，酒廠和經(jīng)銷商對渠道分銷上存在不合謀之處。“渠道”的功能是什么？酒廠和經(jīng)銷商對待其的認識和掌握都存在著思維和方法上的“差異”。在酒廠看來，“渠道”就是“經(jīng)銷商”，于是在制訂渠道戰(zhàn)略時，過多考慮如何制定經(jīng)銷商戰(zhàn)略，包括針對經(jīng)銷商的渠道激勵計劃、經(jīng)銷商管理等等，而忽略了渠道建設和管理的本身；在經(jīng)銷商看來，渠道就是自己。于是當把自己定位為“渠道”本身時，一些經(jīng)銷商開始為“錯誤觀點”而變得日益浮躁起來，把自己在下游分銷渠道中擁有的資源和在市場運作上的一些經(jīng)驗作為與酒廠博弈的“資本”，甚至有時會出現(xiàn)“店大欺客”的現(xiàn)象，并要挾某酒廠，在我的地盤，該酒非我莫屬。我做不起來的酒，其他人也莫想做起來。如此這些，都是引發(fā)廠商關系矛盾的關鍵因素所在。

　　就當前酒類市場整個渠道競爭力方面，廠商愈來愈面臨新的困惑，同時基于渠道建立方面存在的問題愈來愈多，并且有些問題愈來愈“尖銳”。我以為，當前酒類市場競爭中主要渠道問題表現(xiàn)為：第一、渠道建設不規(guī)范，渠道誠信度極差；第二，廠商對“渠道建設”本身存在意識上的“差距”和實施上的“差異”，相互依賴性和利用性很明顯。在渠道建設和維護上，經(jīng)銷商對廠家的依賴性很大；甚至有的經(jīng)銷商還沒有真正搞明白什么是“渠道建設”，把渠道建設看成是簡單意義上的“關系建立和維護”；第三，高額的渠道成本，成為廠商利害關系的“命脈”。酒廠和經(jīng)銷商往往會因為終端促銷成本，爭得面紅耳赤，甚至到分道揚鑣的案例比比皆是；第四，“誠信問題”，成為決定廠商關系時間跨度和合作程度的關鍵所在；第五，零售業(yè)態(tài)的變化，讓廠、商難以完全適應其變革趨勢。

　　其實，無論是白酒業(yè)也好，還是啤酒業(yè)、葡萄酒業(yè)、黃酒業(yè)也罷，人們已經(jīng)愈來愈憎恨“終端零售商”的“漫天要強行為”。為什么這樣說？我以為，諸如給終端零售商好處費、進場費等，其實無形當中增長了廠商運作市場的“渠道成本”。這些成本，最終會因要轉移到消費者埋單而不斷提高產(chǎn)品終端售價。當愈來愈多的酒廠，在迷信終端營銷而不惜血本參與終端大戰(zhàn)時，一個隱藏其中并始終不可逾越的“成本殺手”，被酒廠的長期嬌慣而變得日益蠻橫。說實話，愈來愈多的酒廠和經(jīng)銷商，逐漸對隱蔽在終端爭奪戰(zhàn)背后的“終端成本”無形上升，愈來愈警覺并看成是造成營銷成本居高不下的關鍵所在。如何降低渠道成本包括終端成本？我以為，廠商必須調(diào)整對零售終端的新認識。從某種程度上說，酒廠在制定經(jīng)銷商戰(zhàn)略和渠道分銷戰(zhàn)略時，就應該把“零售戰(zhàn)略”考慮進去；同樣，經(jīng)銷商在確定某一品牌在某一區(qū)域市場的分銷模式和戰(zhàn)略，也應該將戰(zhàn)略重點進行延伸，即從下游分銷商到零售商的過度。在未來新的分銷戰(zhàn)略中，一個新的趨勢正在形成，即酒廠、中間分銷商、零售商（注意：筆者反復強調(diào)的是“零售商”，指的是最末端的銷售商，它是連接消費者最短距離的渠道商，包括我們所說的“餐飲渠道”、“A/K”等等）之間形成的上下游交叉延伸，正悄然上演著。比如說，類似“茅臺酒”向零售商延伸，在全國建立自己的“國酒茅臺專賣店”；而中間商（渠道分銷商）通過與酒廠聯(lián)合開發(fā)品牌、OEM貼牌、買斷式銷售等方式向生產(chǎn)領域延伸，向下游則直接在各地市場開始諸如“名酒超市”、“超市”、“便利店”等形式，進入零售業(yè)；以零售業(yè)態(tài)為主的，包括“餐飲終端”的酒店、娛樂場所、名酒超市等，憑借龐大的零售直供網(wǎng)絡，為獲取更大的利潤空間，開始直接涉足上游資源，比如說一些餐飲酒店在自己的酒店或者所在城市開設“XX酒品牌專賣店（柜）”，或直接代理某一酒品牌的區(qū)域代理。

　　回顧這些年整個酒類行業(yè)在終端市場發(fā)展的狀況看，真正完全依托終端拉動和激勵，做大做強的品牌很少。“金六福”為什么這樣“火”？我想，不完全是由“金六福”在終端市場的不惜血本換來的。“金六福”最大的成功在于營造起了“想喝酒的氛圍”。也就是說，“金六福”不是終端做得好，而是廣告和系統(tǒng)營銷做得好；“小糊涂仙”為何“成在終端，敗在終端”？我以為，并非完全是因為“小糊涂仙”缺乏產(chǎn)品結構性創(chuàng)新和調(diào)整到位，更多是當初強大的終端人員促銷攻勢，削弱了品牌本身的“免疫力”，即在一開始做市場時，就忽略了品牌價值提升和美譽度培育，而一味靠終端激勵來刺激消費者的消費欲望。當消費者出現(xiàn)消費疲憊時，再談戰(zhàn)略轉型也為時也晚。因為市場競爭的本質(zhì)就是一場實力、耐力和創(chuàng)造力的“淘汰賽”。當一個品牌在某一市場處于下滑狀態(tài)時，絕對有一個品牌正處于上升增長階段。也許，“小糊涂仙酒”從一開始，就為終端猛攻埋下了隱患。“終端爭奪戰(zhàn)”，其實就是一場“成本與利潤”的“賭博”。高額的終端渠道成本，盤剝的是產(chǎn)品的利潤空間或者是價格優(yōu)勢。當最終因為“成本”永遠大于“利潤”時，所有的終端游戲即刻宣告結束。理性之余，我們才發(fā)現(xiàn)，這些所謂的受酒廠爭相搶購的終端商，逐步演變成一種“托賣”模式，也就是說不需要為商品承擔責任，產(chǎn)品賣出與否、賣得好與壞、賣得是否有錢賺它全然不顧，而幾乎所有的支出都有廠商承擔，包括進場費、服務人員服務的“理貨費”、促銷費，門頭贊助費等，要什么酒廠就給什么。因此，從某種意義上來說，愈來愈多的餐飲酒店、A/K等等酒類終端零售商正逐步變成以出租商業(yè)區(qū)域和柜臺的地產(chǎn)商和服務商。

　　終端巨大的渠道權和高額的渠道成本，使廠商不得不采取一些應對措施，成功的品牌酒廠（像“貴州茅臺”、“五糧液”等），開始嘗試通過開設自營或加盟專賣連鎖店的方式發(fā)展自有零售渠道，或者以渠道扁平化為核心，以品牌授權的方式，在酒店、A/K商場開設品牌專賣柜。

　　渠道創(chuàng)新，在酒類終端零售市場愈演愈烈，并改變著渠道的模式。就當前整個酒類分銷模式正經(jīng)歷著激烈的變化時，未來酒類分銷不得不關注以下終端渠道模式的轉型和成長：

　　●超級賣場和連鎖超級市場

　　●品類專賣店和連鎖品類專賣店

　　●品牌專賣店和專業(yè)單品牌連鎖店（例如：“國酒茅臺專賣店”）

　　●名煙名酒店（包括“名酒超市”、“名酒連鎖專賣”等等）

　　●社區(qū)便利店、中小型連鎖店

　　●餐飲及餐飲連鎖模式

　　●夜場（包括夜總會、酒吧、會所等等）

　　●店中店（主要指由酒廠、經(jīng)銷商或酒店、A/K商場、大賣場等自營或聯(lián)營，開設在酒店、商場或賣場中的品牌形象店柜。比如，“貴州茅臺”擬2007年分別在全國星級酒店和規(guī)模以上中高檔賣場建設“100家直銷酒店”和“100家商超專柜”）

　　●新終端模式

　　集中銷售奢侈品牌的高檔多品牌零售店。適合銷售諸如“貴州茅臺酒”、“五糧液”、“水井坊”、“張裕星級干紅”等具有相當收藏價值的高檔酒；

　　集文化、休閑為一體的生活時尚俱樂部、商務會所以及高爾夫等健身場所。適合銷售具有相當文化品位，并與獨到的消費氛圍保持相當文化、價值、品位吻合的中高檔酒。比如說，2006年由貴州茅臺酒股份有限公司集“國酒茅臺·100年金牌”，為高端人士、社會經(jīng)營和世界高爾夫愛好者特別典藏珍釀的“貴州茅臺·高爾夫會員酒”，就特別適合于在高爾夫運動場或其他高端會所銷售。
提高渠道競爭力，廠、商雙方將面臨新的“考慮”：

　　第一、共同考慮渠道建設多元化問題。

　　渠道單一、渠道老化和渠道政策陳舊，是當前酒類廠商所共同面對的問題。為什么所有的酒廠都去擠“酒店、餐飲終端“？我以為，這與渠道單一有關。渠道集中，是酒廠和經(jīng)銷商在參與酒類市場競爭中表現(xiàn)出來最典型的問題。白酒，終端集中在酒店、餐飲渠道；葡萄酒，終端集中在酒店、夜場和A/K；洋酒，終端集中在夜場-----；在流通渠道建立和選擇上，酒廠和大包商都面臨同樣的渠道集中化問題，就酒廠而言，“酒廠（OEM商和大包商）→一級經(jīng)銷商→二級經(jīng)銷商（地、市、縣）→終端商”、“酒廠（OEM商和大包商）→二級經(jīng)銷商（地、市、縣）→終端商”、“酒廠（OEM商和大包商）→終端商”等集中渠道模式，盡管當前愈來愈多的酒廠對“渠道扁平化”情有獨忠，但現(xiàn)實操作起來，問題突出，主要表現(xiàn)在渠道半徑增長、渠道成本上升，對酒廠在渠道運營、管理、人才等方面提出了新的考驗。事實上，這么多年來，絕大部分酒廠在“渠道扁平化”策略上都是以失敗而告終。

　　無論是何種渠道，對酒廠和大經(jīng)銷商來說，需要首先肯定渠道策略與自我資源的匹配性。選擇渠道策略時，首先要考慮自己酒廠的實際資源優(yōu)勢，包括產(chǎn)品對應目標消費群體的渠道選擇，相應渠道建設資金，人力資源以及管理方法等等。如果資源與選擇的渠道模式不相符，就會出現(xiàn)渠道結構性矛盾。從當前整個酒類渠道發(fā)展模式看，酒廠和經(jīng)銷商都應該重新考慮渠道建設的新方向。第一，在渠道結構調(diào)整上建立多元渠道模型；第二，在渠道模式選擇上考慮復合型渠道建設；第三，在渠道競爭力方向選擇上考慮核心渠道和核心渠道競爭力的建設。　　

　　第二、共同考慮渠道誠信建設的問題。

　　渠道誠信缺乏，是當前酒類渠道建設中的最大問題。愈來愈多的酒廠和經(jīng)銷商已經(jīng)察覺了渠道誠信對渠道競爭力的影響力。但修正渠道誠信方面，仍然存在認識不夠，方法不當，堅持不力的問題。就渠道誠信缺失本身看，其根源來自幾個方面。首先，渠道建設起點低。從計劃經(jīng)濟轉型時期的“夫妻店”、“批發(fā)商”發(fā)展起來的渠道商，由于資金、知識結構以及受原始資本積累等眾多因素影響，使當前整個酒類流通渠道存在整體水平不高的問題；其次，渠道管理缺乏規(guī)范。在渠道鏈上的酒廠、分銷商、終端商，追求短期利潤化是其共同的特點，相互間缺乏渠道合作，很多時候是靠酒廠、經(jīng)銷商個終端商的渠道影響力和競爭力來做市場和產(chǎn)品推廣，相互間缺乏默契的配合和資源整合合作；同時，伴隨利潤最大化目標的追求和實現(xiàn)，急功近利榨取下游資源優(yōu)勢和利潤空間，一些酒廠和大經(jīng)銷商使用一些花俏誘人而龐大的渠道政策，比如零退貨風險、全程促銷支持、高額返利等，把渠道核心利益與本性丟棄了，卻沒有實際綜合解決能力與協(xié)調(diào)能力，引發(fā)廠商日后矛盾；廠商急功近利，短期主義明顯，比如在產(chǎn)品、價格、促銷與利益分配等分歧日益嚴重，導致竄貨、壓價、傾銷等事情發(fā)生。日積月累自然引發(fā)渠道誠信等諸多問題。

　　酒廠與渠道商（包括終端商）的關系，是決定渠道誠信的根本。從目前看，基于市場的酒廠和渠道商（包括終端商）之間的關系鏈十分脆弱，往往表現(xiàn)為一條線上對“利益角逐”。只要缺乏“有利可圖”，廠商關系斷裂的危機接踵而至。

　　酒廠容易滋生的問題：第一，推出新產(chǎn)品，不是為了完善產(chǎn)品結構，而更多出自新招商的考慮。目前酒類市場有一個怪癖，即產(chǎn)品翻新頻繁，同一個品牌，每年都在以不同的產(chǎn)品包裝形式招商；受OEM的驅(qū)動，一個品牌一年倒賣一次主人，換個包裝招商也就太自然不過。這在白酒業(yè)司空見慣；很多酒廠和品牌開發(fā)商自身沒有足夠資源投入，設計個包裝，裝上樣品酒就招商的情況愈演愈烈。如果招商成功，那么經(jīng)銷商實際為酒廠和OEM商開發(fā)新品埋單；第二，忽視與經(jīng)銷商的溝通，不了解經(jīng)銷商的競爭力或者實力，過分依靠經(jīng)銷商或者過分不相信經(jīng)銷商；第三，不能準確地把握廠家的市場定位，一味地站在自己的立場上考慮問題，不斷出臺促銷策略和壓貨措施，不斷調(diào)整銷售政策，讓經(jīng)銷商無所適從，在一些瑣碎的事情上與經(jīng)銷商經(jīng)常發(fā)生沖突。

　　經(jīng)銷商最容易出現(xiàn)的問題：第一，忽視市場開發(fā)，變相以吃廠家為生。不斷的反復向廠家爭取費用保護老市場、老產(chǎn)品，不愿意進行新產(chǎn)品推廣、新市場開發(fā)和薄弱市場提升，成為廠家的包袱；第二，忽視與廠家的溝通，不主動去理解廠家對自己的期望和疑慮，或居功自傲，或固步自封，逐步由廠家依重的對象，轉化為重點解決的對象；第三，不能準確地定位自己的價值和作用，徒勞地阻止廠家出于戰(zhàn)略和長遠考慮所采取的措施與行動，一味地站在自己的立場上考慮問題，與廠家產(chǎn)生不是十分必要的沖突。

　　為提高渠道競爭力，酒廠和經(jīng)銷商要高度重視渠道誠信問題的建設和培育。隨著酒類市場競爭的集中度愈來愈強，“口碑營銷”在整個酒類市場營銷過程中將會愈來愈占據(jù)主導地位。我以為，“渠道誠信建設”的“利基”在于：首先是優(yōu)勢廠商合作的基礎。任何有優(yōu)勢競爭力（包括品牌競爭力、強大資金實力等）的酒廠，在選擇渠道商時，愈來愈看重經(jīng)銷商、終端商等渠道商的實力和信譽。一個在某區(qū)域市場享有渠道誠信，具備相應渠道競爭力的經(jīng)銷商，愈來愈成為眾多具備優(yōu)勢競爭力的酒廠和品牌青睞的對象；反之，具備相當誠信口碑和渠道影響力、競爭力的經(jīng)銷商，在選擇品牌和產(chǎn)品時，同樣會青睞那些有誠信口碑、品牌和產(chǎn)品具備相應競爭力的酒廠合作。從某種意義上說，“渠道誠信”是優(yōu)勢資源聚合的關鍵；同時要進一步凈化渠道競爭環(huán)境和提高渠道競爭力，必須依靠渠道誠信來進行“渠道洗牌”；其次是廠商合作持久的保障；最后，是提高渠道合作效率的根本?！　?

　　第三、共同考慮渠道贏利模式的問題。

　　當前酒類市場競爭的成本無限上升，是酒廠和大經(jīng)銷商最為頭疼的問題，并且愈來愈成為影響利潤率和贏利水平的關鍵因素。就“市場競爭成本”本身看，除了酒類產(chǎn)品稅收政策的影響外，決定成本高低的主要環(huán)節(jié)在于營銷成本。從目前看，由于酒類市場競爭激烈，缺乏有序管理和規(guī)范，惡心競爭使營銷成本愈來愈高。受原料上漲和市場競爭過程中一些酒廠的人為推動，近幾年來廣告費、開瓶費、進店費、促銷費用、人員工資等，在市場競爭成本中上漲了40%-60%；餐飲終端在鋪貨、進店等各種費用上，動輒張口要幾十萬，甚至上百萬。2006年，在南京就出現(xiàn)一家白酒品牌花80萬買斷南京一最有影響力的酒店專用促銷權；隨著酒類市場渠道多元化建設加快，賣場、連鎖店、A/K愈來愈成為酒類產(chǎn)品銷售的主要終端渠道，一些賣場、連鎖店、A/K便獅子大開口，向酒廠和經(jīng)銷商索取高額的進場費、專柜費和促銷費。據(jù)某人士透露，上海一連鎖賣場的所有店的進店費為20萬；甚至可笑的是，在某城市有一家分布在富人社區(qū)的中高檔便利店，一次要進場費100萬元。如此以來，酒廠和經(jīng)銷商在愈來愈增長的渠道成本的制約和影響下，不得不重新思考渠道贏利模式的建設。

　　第四、共同考慮渠道速度提升的問題。

　　英特爾公司總裁安迪·格魯夫曾在他的《十倍速生存》一書中說過：“科學技術革命正在以十倍速發(fā)展，人類進入了十倍速時代。未來社會競爭更加注重技術發(fā)明和創(chuàng)新的質(zhì)量與速度”。隨著酒類市場競爭愈來愈激烈，無論是酒廠，還是經(jīng)銷商都面臨一個問題，即如何完成短期利潤實現(xiàn)最大化的問題？要建立短期利潤實現(xiàn)最大化模式，不能內(nèi)有市場競爭和企業(yè)運轉的良性速度作支撐。筆者以為，隨著市場競爭激烈程度不斷提高，酒廠和經(jīng)銷商要建立快速成長模式，才能足以建立最大化贏利模式。這自然缺少不了在市場競爭中起決定性作用的渠道速度。

　　不可否認，酒類市場競爭已經(jīng)進入“終端時代”。一個高效、快速、穩(wěn)定的渠道體系，是提高一個品牌在終端時代的關鍵要素。筆者以為，首先要建立縱橫交錯的“復合渠道模式”。“縱深”與各地強勢經(jīng)銷商（渠道商）建立總經(jīng)銷商合作關系，并且一定要以“買斷式”的合作方式，來確立新的縱向伙伴戰(zhàn)略關系。需要注意的，這種形式的總經(jīng)銷商在職能和功能定位上，將發(fā)生質(zhì)的改變。第一，它不僅僅是某大區(qū)域的獨家產(chǎn)品經(jīng)銷商，而是獨家買斷式品牌授權商，它將承擔起某品牌在該大區(qū)域市場的品牌推廣、渠道建設和市場監(jiān)控等等職能；第二，它的功能是物流、管理和監(jiān)督；而“橫向”與各區(qū)域的二級分銷商、終端商建立網(wǎng)絡合作關系。怎么理解？我以為，完全整合該區(qū)域獨家總經(jīng)銷商和酒廠的資源和網(wǎng)絡優(yōu)勢，由酒廠和獨家買斷式經(jīng)銷商共同組建一支“助銷團隊”，專門服務于橫向遍布全區(qū)域的分銷商。這樣一來，不但解決了因為純粹扁平化過程中，出現(xiàn)經(jīng)銷商實力不強，抗市場競爭風險弱，管理不規(guī)范，人力資源不強的弊端，發(fā)揮了強勢經(jīng)銷商在資金上的優(yōu)勢；同是又調(diào)動了分布廣泛的分銷商網(wǎng)絡。從某種程度上看，還化解了因小區(qū)域授權出現(xiàn)的竄貨明顯，管理半徑過長的矛盾，提高了渠道速度和效率。2006年10月12日在西安舉行的茅臺酒全國經(jīng)銷商座談會上，貴州茅臺酒股份有限公司總經(jīng)理喬洪先生表示，“茅臺酒”2007年的營銷與渠道規(guī)劃上，將重點推行和實施“茅臺酒300工程”，即建“100家直銷酒店”、建“100家專賣柜”和建“100家標準專賣店”。喬總同時指出，通過實施“茅臺酒300工程”，旨在為進一步規(guī)范茅臺酒的市場管理，及時、快速了解市場信息，為茅臺酒的市場決策提供充分和完備的決策依據(jù)。如果是建設國酒茅臺專賣店，是“貴州茅臺”的新渠道方法的話，那2007年提出的“茅臺酒300工程”，則是“國酒茅臺”的新渠道價值取向，即在進一步提高和延伸茅臺酒的渠道覆蓋率的基礎上，要更加注重茅臺酒的渠道價值和渠道速度的提高。

　　其次，要強化“幫助渠道盈利”的渠道策略。很多酒廠已經(jīng)意識到了讓經(jīng)銷商有錢賺，才能維系長久的經(jīng)銷商關系。但怎么讓經(jīng)銷商有錢賺？則并沒有過多考慮。筆者以為，要真正做到這一點，酒廠應該建立起“幫助渠道贏利”策略推廣。比如說，酒廠給各區(qū)域派出的不再是簡單的大區(qū)經(jīng)理，而是一位執(zhí)行營銷總監(jiān)，并把他的收益與該區(qū)域市場推廣的效益聯(lián)系起來。但不是簡單的提成，而要與經(jīng)銷商形成一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。最有效的辦法是，酒廠將對該人員的業(yè)績考核分成兩個部分，一是銷售額考核，由酒廠按發(fā)貨量考核；二是營銷效率考核，由經(jīng)銷商負責考核。其目的是，讓酒廠派出的人員不再是“走馬觀花式”的“營銷巡視”，而是正確營銷策略的推廣、監(jiān)督和執(zhí)行領隊；其次，酒廠應該為經(jīng)銷商設計最合理的物流模式，并在有條件的情況下為經(jīng)銷商導入先進的管理模式。比如說，由酒廠直接向經(jīng)銷商的下游二級分銷商發(fā)貨，讓大經(jīng)銷商不再有庫存，同時對經(jīng)銷商的庫存采取信息化管理，出貨量精確到每天，這樣最大限度地減少中間環(huán)節(jié)，有效降低了物流成本?！　?

　　第五、共同考慮渠道創(chuàng)新再造的問題。

　　渠道創(chuàng)新，談何容易？事實上，愈來愈多的酒廠在探索“傳統(tǒng)終端”背后的“創(chuàng)新渠道”。“貴州茅臺”自建專賣店和“張裕葡萄酒”的個人定制化營銷，我以為都是渠道創(chuàng)新的經(jīng)典。前不久，我看見一個關于“迪士尼”渠道創(chuàng)新的案例，其精髓和創(chuàng)新的方法，與“貴州茅臺”有異曲同工之處。

　　隨著“迪士尼”不斷加大在亞洲，特別是中國的開發(fā)力度，迪士尼產(chǎn)品將越來越火爆。“京轅道”作為迪士尼產(chǎn)品零售家族的新成員，從1995年進入中國市場，經(jīng)過創(chuàng)業(yè)、失敗到成功的經(jīng)歷，京轅道營銷中心董事總經(jīng)理鄭慶星在接受媒體采訪時表示，渠道創(chuàng)新，使“京轅道”重新上演米老鼠帶來的“財富魔法”。獨辟蹊徑，開發(fā)大學校園、娛樂休閑場所等這些看來很小、卻非常有消費潛力的專業(yè)渠道，是京轅道渠道創(chuàng)新的核心所在。“我們的產(chǎn)品定位就是18-32歲的女性青年，銷售就是要跟著目標消費者走，消費者在哪，我們就出現(xiàn)在哪。” 京轅道，在很短的時間內(nèi)就在全國的35所大學設立了零售機構，這一策略使京轅道公司受到了眾多迪士尼授權商的青睞，貨源、價格問題都迎刃而解，銷售額也從幾百元直線上升到幾萬元。據(jù)鄭慶星透露，甚至像聯(lián)通公司這樣的大客戶也與其建立了長期的禮品合作關系。

　　就酒類營銷渠道創(chuàng)新本身來說，我以為應該把握兩個關鍵要素：第一，圍繞目標消費者尋找渠道突破口；第二，圍繞目標消費者的消費習慣，建立渠道創(chuàng)新模式。“我的顧客在哪里？”記得在學校讀書的時候，老師給我們講到渠道創(chuàng)新時，這樣發(fā)問到：“百貨大樓，能賣水果？”也許在超市零售業(yè)態(tài)還沒有在中國市場普及時，“百貨大樓賣水果”，可能會視為“不務正業(yè)”。但在今天看來，水果擺進超市柜臺，已經(jīng)成為一種購物習慣，因為愈來愈多的超市、社區(qū)便利店、連鎖店大有取代傳統(tǒng)菜場的意圖。“賣酒”亦如此，任何創(chuàng)新都不是孤立存在的，而是以消費者需求變化為參照物的“適應性創(chuàng)新”和“破壞性創(chuàng)新”。當愈來愈多的消費者，將喝酒變成是“交朋接友”的“宴請”時，酒飲渠道也隨之發(fā)生變化。酒店以及與酒店相連較近的超市、便利店則成了酒飲產(chǎn)品的終端渠道。但是不是就是唯一渠道呢？并非如此，同樣的終端渠道，卻做出不一樣的渠道效果。在白酒業(yè)，以“專賣店”形式率先亮劍白酒渠道創(chuàng)新記錄的，當屬“貴州茅臺”。

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