在二十一世紀的今天，隨著世界經(jīng)濟一體化的腳步加快，不但像中國這樣新興發(fā)展中國家的經(jīng)濟企業(yè)，甚至連美國那樣老牌發(fā)達國家的商業(yè)企業(yè)，也都面臨著全球激烈競爭的嚴峻考驗。為了生存與發(fā)展，使企業(yè)保持長期警惕的競爭力是至關重要的。然而，經(jīng)過無數(shù)次的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)這種永不衰竭的競爭能力，卻是發(fā)軔于企業(yè)人力資源持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。

　　可是，最大限度地開發(fā)企業(yè)的人力資源，一個潛在可行的機制，正如古今中外的良將所奉行的“獎罰分明”律一樣，那就是要科學地評估員工的績效表現(xiàn)。有必要強調(diào)的是，“績效評估”與“績效管理”是一對西方泊來的績效考核管理詞匯，分別源于對“PerformanceAppraisal”及“PerformanceManagement”的中文釋義。并且，很多港臺學者與國際華人作家在他們的管理文獻中，干脆就將“PerformanceAppraisal”直譯為“表現(xiàn)評估”。

　　所謂“表現(xiàn)評估”，顧名思義，便是對人們的工作表現(xiàn)進行評估。而績效管理，通常被描述為一個分三步走的程序化運作過程，這個過程的第一步是：經(jīng)理與員工們共同制訂績效計劃，決定績效目標。第二步是：績效訓練---一個貫穿整個評估期的在線運作過程。第三步是：績效評估，通過這一正式步驟可以得出個人或團隊的表現(xiàn)結果。

　　在整個績效管理的過程中，績效評估就像露出水面的冰山，特別為那些只重結果不重過程、只重形式不重內(nèi)容的企業(yè)，尤其是一些完全缺乏現(xiàn)代管理規(guī)制的民營企業(yè)所追捧。例如，深圳市某民營高科技企業(yè)，就把整個復雜的績效管理體系，劃分為兩塊。第一塊完全簡化、等同于一張績效考核表。該表分工作態(tài)度、工作項目、工作目標、工作品質、工作能力、領導能力、出勤、學習能力等八個方面。各部門按季度到了交表時，再完全憑想當然、應付式地給這張表打分。至于如何打分，則這張表很亂，完全沒有表述的必要。總之，據(jù)稱，這家公司的年終獎，便是以此為依據(jù)發(fā)放的。

　　該民營企業(yè)所謂績效管理的第二塊，便是按月度評優(yōu)。由于沒有相關的合理評價與監(jiān)督、稽核機制，一般也都是部門主管僅憑個人印象，基本上是想當然地定出評優(yōu)名額。然而，到了2004年底，該公司忽發(fā)奇想，將被其視為先進的“民主投票”機制引入了年度評優(yōu)。程序如下：首先，統(tǒng)計出獲月度評優(yōu)的人員名單，然后，基本上也是想當然地從這份名單中，挑選出年度評優(yōu)的候選名單。接下來，召開一次會議，由各部門主管在候選名單打鉤，得鉤最多的就被確定為年度優(yōu)秀者。
　　事實上，參與該評優(yōu)過程的主管坦言，面對名單初時非常茫然。因為，公司近一千人，名單大多都是陌生的符號，又沒有半點事跡與材料介紹，就怎知其他部門員工的工作表現(xiàn)如何呢？然而為了應付，也只有先挑自己熟悉的名單打鉤，打完成后，若有剩余名額，就只有跟著感覺走了。最終爆出的冷門是，該公司從事產(chǎn)品開發(fā)、設計、倉儲、運輸?shù)瓤嗪屠鄣牟块T全吃零蛋，而那些從事有知名度，卻舒適、悠閑崗位工作的人，幾乎全部中標。

　　稍微有些績效管理常識的人，都會對以上那家民營企業(yè)的做法，持否定態(tài)度。因為績效評估不是考察企業(yè)內(nèi)部員工的知名度，而是評價職員們的實際工作表現(xiàn)。試問：那些長期埋頭工作、全身心投入研發(fā)設計及工程技術、持之以恒堅守崗位的人，他們哪有時間去提升個人的知名度，去拉關系呢？如果以這樣一種錯誤的績效觀念，長期指導企業(yè)實踐，必然會導致組織人心渙散，一旦有風吹草動，企業(yè)就頃刻之間土崩瓦解。

　　而真正意義上的績效考核，需要管理者們必須克服官僚主義，摒棄一些虛假的書面表格材料，深入現(xiàn)場去了解員工的實際工作表現(xiàn)，利用客觀、公正的評價標準，正確評估員工們在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。有必要強調(diào)的是，民營企業(yè)在初創(chuàng)時，大多都能夠做到機制靈活，管理親和。然而，一旦做到一定的規(guī)?；虺潭群?，如果沒有應對于民營企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)代化管理措施配套，甚至比外資企業(yè)更加冷酷，比國有企業(yè)更加容易滋生官僚主義。

　　事實上，個人往往是在團隊中著手開展工作。當然，在絕大多數(shù)企業(yè)，績效評估主要是考量從業(yè)人員個體的作業(yè)成果；而只有少數(shù)一些單位，在評估員工業(yè)績的同時，也要考量他們所在團隊的績效表現(xiàn)。如前述案例，究其根源，最大的弊端就是，完全忽視或是直接跳過團隊整體績效，盲目地去直接考量個體的工作表現(xiàn)。

　　作為一個十分有效的績效體系，必須要聯(lián)系企業(yè)的實際，評估職員的工作成果。并且，還要在此基礎上，發(fā)展出一套非常富有彈性的績效管理制度，便于隨著企業(yè)的不斷變遷而做適應性地調(diào)整。因為，在過往的西方管理史上，深謀遠慮的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，要轉換一套完全缺乏理性思考的績效評估方案的成本，實在是太高了。所以，那個年代很多自以為是的管理實踐者，總是對“績效管理”與“績效評估”的提法不屑一顧的。

　　但是，長期的企業(yè)實踐經(jīng)驗，卻粉碎了那些自以為是者的理念。因為，一個好的績效管理系統(tǒng)，確實能夠幫助企業(yè)事半功倍地增加競爭優(yōu)勢。并且，任何的管理系統(tǒng)，包括招聘系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、員工關系管理系統(tǒng)等，只要是同人有關的系統(tǒng)，無一例外地都必須牽涉到與人有關的利益法則。所以，無論愿意還是不愿意，對于這種利益分配加以正確評估的系統(tǒng)，或遲或早，都要為每一個持續(xù)經(jīng)營的進取企業(yè)所必然面對。
　　盡管參與激烈競爭的企業(yè)，已經(jīng)充分體認到科學評估員工與員工所在團隊績效表現(xiàn)的重要性；但是現(xiàn)實生活中，隨著績效評估工作在越來越多企業(yè)的推廣、應用，人們還充分體認到，績效評估很容易使人產(chǎn)生失敗感和挫折感，它是一項具有高難度的人力資源管理工作。堪稱管理大師級的愛德華·羅納，曾經(jīng)引用過大量可信的事實，足以能夠說明，績效評估非但不能激發(fā)員工們十分有效地工作，反而還會極大地阻礙員工們的職業(yè)發(fā)展。另外，績效評估有可能會在主管與下屬間制造矛盾，并由此而引發(fā)組織機體的功能紊亂性行為。

　　從許多企業(yè)實踐績效評估的經(jīng)驗教訓觀，人們現(xiàn)在大多都對績效評估持有普遍警惕的清醒認識，亦如一位企業(yè)高層管理人員所言：“讓人倍覺厭惡的事實是……不但是絕大部分的雇員都痛恨收到績效評估的結果，而且連經(jīng)理人員也都痛恨給出績效評估的結果。”因為績效評估通常被人們看作是一項令人生厭、毫無積極意義的管理活動，所以許多人都力圖如何去規(guī)避掌控它。對績效評估有著太多的負面看法，然而企業(yè)卻就為何并不緣此而終止這項管理活動呢？

　　事實上，如果經(jīng)理們不是必須得面對職業(yè)規(guī)劃、崗位晉升、薪資變動、解聘合同、職位調(diào)整、批復培訓方案、部門分并等領域的棘手問題進行抉擇，也許真的就會終止績效評估這項人力資源管理活動了。由于種種可以引述的原因，開發(fā)一套高效率的績效評估體系已經(jīng)成為，并且必將永遠成為人力資源管理中需要優(yōu)先發(fā)展的重要課題。并且，越來越多的公司實體已經(jīng)認識到，切合自身實際的績效管理，確實可以給企業(yè)帶來多方面的好處。

　　誠然，績效評估是一件非常費時費勁的煩惱事。可是，并不能因此把它看作是整個績效管理的最終目的，而應該將它視之為是影響團隊建設的有效手段。因為績效管理是一個完整的過程，所以亟需要經(jīng)理們與雇員們的通力合作。只有他們一道共同工作，發(fā)揮團隊互助精神，協(xié)調(diào)制訂目標、表現(xiàn)評估、回饋績效，這個人力資源管理的過程，才能極其深刻地影響著組織團隊機體的成功建設。研究表明，適時采用完善的績效管理程序，在諸如利潤、現(xiàn)金流和股票市場的管理有較為嚴格控制措施的公司，比那些缺乏這套控制的企業(yè)有更加上乘的業(yè)績表現(xiàn)。

　　目前，市場上流行的以團隊建設帶動個人績效的管理模式，就是以突出團隊建設為主，以個體績效為輔，從而形成團隊合力，提升業(yè)績，以提升組織的核心競爭力。而團隊建設的關鍵在于，首先，必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其策略方針，并就企業(yè)所執(zhí)著追尋的共同價值觀達成共識。然后，以此為指針，激勵團隊成員于潛移默化中，自覺自愿地努力以整體的價值目標，來矯正個人的工作行為表現(xiàn)。

　　一旦當密切聯(lián)系團隊建設的評估體系建成后，從業(yè)人員就會在他們的團隊工作中，投入極大的工作熱情。對于精通管理之道的專業(yè)人士來說，這些發(fā)現(xiàn)，是絲毫不會讓他們感到驚訝的。因為，他們深知，這種績效體系的成功之處是，在評估團隊整體工作績效的同時，又充分地考慮著個人的工作表現(xiàn)，所以，才會在團隊建設的制度化層面上，成功地摒棄了“吃大窩飯”的平均主義管理弊端。

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