醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品無外乎兩種，處方藥與OTC，由于產(chǎn)品特點的不同，因此在渠道模式上存在重大差異，處方藥偏重于大客戶直銷，OTC更偏重于終端控制，同時擁有兩類產(chǎn)品的企業(yè)在中國醫(yī)藥企業(yè)中是很多的，但真正能夠發(fā)揮著兩個產(chǎn)品線渠道的不同特點，形成相互協(xié)同效應的企業(yè)目前還不是很多。這一方面與企業(yè)的內(nèi)部管理有關，另一方面也和醫(yī)藥行業(yè)不斷變化的行業(yè)政策有關。

“藥批”老醋新瓶，難有作為。

經(jīng)過醫(yī)藥流通體制的改革，盡管各地出現(xiàn)了不少新興的藥品經(jīng)銷公司，流通的市場化程度進一步提高，但從流通的有效性來看，原來的藥批（大型的商業(yè)客戶）仍然有著比較明顯的優(yōu)勢，由于掌握著進院的大部分特殊資源，特別是某些地區(qū)的大型藥批發(fā)與當?shù)卣那Ыz萬縷的聯(lián)系，因此無論是OTC還是處方藥，企業(yè)如果希望能夠進入到當?shù)氐闹髁魇袌?，打開與這些地頭蛇的關系將變得非常重要。

但是由于這些“藥批”的陳舊的管理機制，加上其基本上沒有什么市場經(jīng)驗，因此相當一批企業(yè)僅僅停留在“二傳手”的角色上。和其他行業(yè)的區(qū)域批發(fā)不同，在藥品行業(yè)的“藥批”（大型商業(yè)客戶），很少有開發(fā)市場、維護渠道的任務，他們更多的是從事選擇產(chǎn)品，買進賣出的低值工作，根本沒有明確的渠道職責內(nèi)容。因此企業(yè)必須一方面要進行消耗巨大的渠道前端的進院（進店）開拓工作，另一方面還需要進行一樣昂貴的“藥批”維護工作，結果是無論是處方藥還是OTC，渠道的建設幾乎成了廠家從上到下的“獨角戲”，根本不能形成渠道共同開發(fā)市場的放大效應。這種象冷被窩一樣的“兩邊熱中間冷”的合作方式，使這些大塊頭的“藥批”過得比“寄生蟲”還舒服。

更為嚴重的是，對于藥企來說，無論是“藥批”還是“新的經(jīng)銷公司”，均可以經(jīng)營企業(yè)的OTC與處方藥，企業(yè)一般也不做明確的渠道劃分，但在運行中發(fā)現(xiàn)有OTC經(jīng)驗的經(jīng)銷公司不善于經(jīng)營處方藥產(chǎn)品，而善于經(jīng)營處方藥的經(jīng)銷公司又不善于經(jīng)營OTC，由于經(jīng)營的方向不同，經(jīng)銷公司經(jīng)常利用自己在OTC或者是處方藥上的優(yōu)勢，捆綁攻擊其他的渠道成員，而實際上這是在用企業(yè)的一種產(chǎn)品線的資源在進攻另一產(chǎn)品線的資源。因此老的“藥批”也好，新的經(jīng)銷公司也好，解決好他們的渠道職能及角色是關鍵。

OTC渠道成分復雜，層級混亂。

由于接近終端消費客戶，OTC產(chǎn)品的客戶主動決策購買大大加強，因此各種零售及連鎖藥店成為了企業(yè)攻占市場的灘頭陣地，從總體來看主要有以下幾種類型：其一，傳統(tǒng)的醫(yī)藥零售體系。這個體系脫胎于計劃經(jīng)濟的藥品流通，比較正規(guī)，渠道層次也非常清晰，從省到市、從市到縣，數(shù)量巨大，目前仍然是OTC藥品的主流渠道。其二，民營零售體系。這是由各種民營藥品經(jīng)銷公司及個體店面組成，這個數(shù)量目前已經(jīng)遠遠超過了原有的醫(yī)藥零售體系，但是由于內(nèi)部管理極為混亂，甚至有很多違法行為，資信程度較差，因此非常難以控制，多數(shù)有實力的企業(yè)不會與這個體系直接發(fā)生關系。其三，連鎖藥店，很多是由實力較強的上市企業(yè)或原來的藥業(yè)流通企業(yè)為核心形成的流通品牌，如白象、桐君閣等，這種運作方式使藥品流通脫離醫(yī)藥企業(yè)而行成了獨立的流通品牌。其四，消費品零售渠道。這種渠道對于OTC來說仍然存在許多政策的問題沒有解決，存在很多禁區(qū)。盡管如此，目前已有相當多的企業(yè)進軍了消費品的連鎖店、賣場等。其五，特殊的渠道體系。比如學校、飛機場、賓館、旅行社團體系等等，這些體系對于特定的產(chǎn)品非常有效。

面對如此復雜的醫(yī)藥流通渠道，如何構建OTC渠道體系充分發(fā)揮渠道的協(xié)調(diào)管理、資金調(diào)度、市場協(xié)作等職能，將成為開發(fā)OTC市場的關鍵。但目前的狀況是，相當多的企業(yè)遵循廣告加自然流量的方式經(jīng)營，缺乏對于渠道內(nèi)部結構的有效分析，僅僅滿足于將貨物放給渠道，任憑渠道內(nèi)部的無序的競爭，最終喪失了對終端及市場的控制能力。有些企業(yè)意識到了渠道問題，加強了OTC隊伍的建設，但面對幾千家的零售店，多數(shù)停留在人海戰(zhàn)術的層面，缺乏從上到下的渠道體系，效率低下且成本極高。

相關政策加劇企業(yè)的渠道成本。

進院前的招投標是目前企業(yè)競爭的關鍵，招投標政策原本是為了壓低市場價格，讓利于民，但這種操作方式違背了市場經(jīng)濟規(guī)律，這其中醫(yī)院與藥品經(jīng)銷商成了這種游戲規(guī)則的最大受益者。在質(zhì)量趨同的相關藥品中，價格成了所有問題的焦點，為爭得進院許可，企業(yè)間的競爭幾近白熱化，為配合投標，一方面經(jīng)銷商經(jīng)常借機索要更多的利益，轉嫁成本；一方面在競標時大打價格戰(zhàn)。這種狀況使企業(yè)經(jīng)常處在投標沒錢賺，不投標沒機會的兩難境地。這也可能是各種換湯不換藥的所謂新藥品、新劑型層出不窮的原因之一。競標本身是為了控制醫(yī)藥價格，造福人民，但是惡性的價格競爭使得渠道成本居高不下，在“做死”一個品種或一個型號后，再換另一個換湯不換藥的新藥，這種“變戲法”一樣的經(jīng)營方式只能更大的損害消費者的利益以及企業(yè)的長遠利益。

另外醫(yī)藥行業(yè)實行的醫(yī)保準入制度，也是醫(yī)藥企業(yè)面臨的重大問題。由于國家缺乏必要的全國統(tǒng)一的管理體系與規(guī)范，造成國家醫(yī)保與地方醫(yī)保兩張皮，甚至是各不相干。而進入醫(yī)保又是企業(yè)敲開處方藥市場的重要基礎，為此企業(yè)需要在全國各地進行醫(yī)保藥物的重復申請，即浪費了時間，又增加了企業(yè)的成本。

無論是經(jīng)銷公司的“二傳手”，還是OTC渠道的混亂，亦或是渠道成本等問題，均與企業(yè)自身的渠道功能混亂、角色不清，層級模糊、管理失控有著直接的聯(lián)系。同時很多不利的外部條件，也只有在內(nèi)部管理不善的條件下，才能夠變本加厲，因此“突破”必須從渠道功能、角色、層級等方面著手。

首先：根據(jù)目標群體，重新定位渠道職能，不同的渠跑不同的水。

醫(yī)藥企業(yè)應根據(jù)OTC及處方藥對渠道進行重新設計，并為其設計各自不同的渠道管理體系，OTC渠道將更加偏重于渠道層級、底端覆蓋以及良好的現(xiàn)金流量。處方藥將更加側重于醫(yī)院直銷、大客戶維護以及后期服務。如圖：首先，各層級的渠道伙伴重新選擇產(chǎn)品線，重新定義自己的渠道職能，并最終形成OTC與處方藥兩大體系。左邊為OTC右邊為處方藥。不同體系中的渠道成員如兼營其他產(chǎn)品線，必須受當?shù)卦摦a(chǎn)品線經(jīng)銷商的管理。其二，根據(jù)產(chǎn)品線的特點，為不同的渠道體系制定不同的渠道策略，并且實行體系內(nèi)成員與體系外成員區(qū)別對待，這種方式有效的保證了渠道成員的積極性與專一性。這種職能的專業(yè)化有效的避免了產(chǎn)品線的沖突。使得特定的“渠”跑特定的水，增強渠道的專業(yè)性。

其二，歸攏上游渠道，強化區(qū)域分銷，

在解決了渠道的功能劃分的基礎上，應進一步解決渠道的層級建設問題。

對于處方藥，由于處方藥主要為醫(yī)院等大客戶的進院銷售，強調(diào)技術的支持與專業(yè)的推廣能力，因此要求渠道伙伴有較高的技術水平，特別是重點醫(yī)院的攻堅能力，因此應盡可能的減少中間環(huán)節(jié)，除收縮一級經(jīng)銷商的數(shù)量之外，應鼓勵更有服務能力的經(jīng)銷公司發(fā)展成為區(qū)域經(jīng)銷商，進行產(chǎn)品的進院直銷，不鼓勵區(qū)域的再次分銷。著力在重點地區(qū)培養(yǎng)區(qū)域分銷商，完成本地的從進院到后期服務的直銷工作。

對于OTC產(chǎn)品，應避免采用“廣告加自然流量”以及僅僅對上游幾家較大的商業(yè)客戶供貨的松散管理方式。而應當將市場開拓重心下移，強化區(qū)域分銷，加強地區(qū)經(jīng)銷商管理，具體方式如下：

1． 剔除規(guī)模較小的一級分銷商，使符合條件的一級分銷商逐步向物流平臺轉化，增加高端的規(guī)模效益，降低成本。其中被剔除的可以轉化為專業(yè)直銷或者是區(qū)域分銷商。

2． 以省為單位，設立一到兩家區(qū)域分銷商，區(qū)域分銷商應有較強的市場管理與渠道管理能力，并嚴格限制經(jīng)營區(qū)域及范圍。

3． 將連鎖藥店及大型的連鎖賣場直接納入一級分銷商管轄，并成立專門的控制體系，縮短管理路徑

4． 區(qū)域分銷商實行嚴格的認證制度。其中應根據(jù)渠道的類型配備不同數(shù)量的渠道管理人員和技術支持人員，以確保終端用戶的利益和渠道伙伴的專業(yè)性。

5． 建立可查詢的企業(yè)與區(qū)域分銷商之間的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，加強企業(yè)與渠道接口的規(guī)范化管理，加強對區(qū)域市場的控制，特別是終端的直接控制。

6． 貫徹渠道合作伙伴的專業(yè)培訓計劃，通過培訓提高區(qū)域分銷商的服務能力。

總之，在收攏一級分銷商，控制一級成本的基礎上。加強對區(qū)域分銷商的建設與管理，通過區(qū)域分銷商帶動末端渠道的發(fā)展。

其三，企業(yè)與渠道伙伴間的角色應重新定位

這一點主要是在OTC方面，首先，轉變企業(yè)角色。醫(yī)藥企業(yè)將更加偏重于品牌維護、產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣以及渠道管理等職責。企業(yè)OTC人員應改變跑終端店面的被動銷售方式，應使OTC人員更多的從事渠道管理、渠道發(fā)展、經(jīng)銷商隊伍培養(yǎng)的工作。

其二，轉變一級經(jīng)銷商角色。一級經(jīng)銷商將向物流企業(yè)的規(guī)?；巧D變，將從單純重視產(chǎn)品銷量，轉變到依靠物流周轉、產(chǎn)品組合、資金運作、信息化建設來降低成本、獲得規(guī)模效益，提高整體競爭能力；

其三，轉變區(qū)域分銷商角色。應加強對區(qū)域分銷商的渠道管理能力、渠道開拓能力的培養(yǎng)，將簡單的調(diào)貨，轉變到渠道管理的方向上來，通過，培養(yǎng)區(qū)域分銷商的渠道隊伍，并協(xié)助其建立區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商管理體系，從而形成企業(yè)輔助分銷商進行經(jīng)銷商管理的金字塔格局，推動企業(yè)在終端藥店的密集分銷

其四，轉變末端經(jīng)銷商角色。應使末端經(jīng)銷商的店面管理向精細化方向轉變，進一步強化特色服務，在地區(qū)選擇、產(chǎn)品陳列、店面促銷等方面形成特色模式，成為OTC代表的終端代言人。

以上角色的明確，將有效的幫助定位渠道成員的價值，剔除沒有價值的渠道環(huán)節(jié)。

其四，強化渠道管理，推行“胡蘿卜加大棒”策略

一方面，企業(yè)應有“條件”的保護渠道利潤。應按照OTC渠道及處方藥渠道分別設計價格體系，并精確計算每一個渠道層級的渠道利潤，特別是區(qū)域分銷商與終端渠道的利潤，同時有效控制區(qū)域分銷商的進貨與出貨的價格，在此基礎上監(jiān)督其建立下級渠道網(wǎng)絡的交易，必要的條件下實行貨物批號的信息化管理，掌握第一手資料，杜絕各種渠道內(nèi)部的亂價行為，控制渠道內(nèi)的利潤分配體系。

另一方面應當加強市場管理，嚴懲違規(guī)。應堅決打擊竄貨行為，并與各經(jīng)銷商達成共識，形成大家共同遵守的渠道法典，法典的內(nèi)容一定要簡單、明了、取證容易，在此基礎上成立專門的渠道監(jiān)察機構，對于觸犯法典的各種行為應當果斷予以解決，特別是在前期或者是比較復雜的問題上，更應當強調(diào)簡單，不要過分的分析原因，那樣只會使問題更加復雜，法律得不到執(zhí)行。

無論如何，掌握好利潤與規(guī)范之間“胡蘿卜加大棒”的微妙關系，將能夠有效的保證那些愿意與公司長久發(fā)展的公司的利益，凈化渠道的生態(tài)環(huán)境，從而緩解渠道成員的短期行為，構筑穩(wěn)定的伙伴關系。

總之，在復雜而混亂的競爭環(huán)境下，醫(yī)藥企業(yè)的渠道變革應當首先從自身的變革出發(fā)，以渠道增值為基本原則，摒棄換湯不換藥的管理方式，爭取在渠道職能、渠道層級、渠道角色、管理體系的系統(tǒng)研究的基礎上，尋求新突破！

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