鵬程國際信息服務有限公司的張董事長最近異?？鄲?，在前不久的年終總結中，人力資源部提供了年度人力資源工作報告，使得高速增長的銷售業(yè)績帶來的喜悅消失地無影無蹤。

　　在上一個年度里，銷售業(yè)績雖然取得了200%的增長速度，可是這一業(yè)績的取得代價巨大。大量的招聘資金和出乎意料的絕高銷售人員流失率造成了巨大的浪費，而原本這些可以產(chǎn)生更高的利潤。

　　應該怎樣降低銷售人員的流失率從而降低初期銷售人員費用呢？原有的銷售增長模式是一種粗獷式的規(guī)模增長，而銷售人員規(guī)模到一定程度后帶來的管理成本急劇增加，邊際銷售增長越來越低，如何轉變這種銷售增長模式呢？面向未來，如何能使企業(yè)的銷售業(yè)績更加穩(wěn)固呢？

　　張董事長知道，如果這些問題不解決，銷售業(yè)績的增長將會很快觸頂，銷售利潤將會下滑，企業(yè)發(fā)展將遇到巨大的瓶徑。

　　到底該如何做呢？

　　張董事長苦思良久，沒有對策。

　　代價高昂的粗獷式銷售增長

　　張董事長于3年前創(chuàng)辦了鵬程國際信息服務有限公司，為中小企業(yè)提供國際市場的商務、貿(mào)易信息服務，采用各國海關的貿(mào)易進出口數(shù)據(jù)，經(jīng)過專業(yè)的編輯、加工、整理的軟件化作業(yè)，為企業(yè)定制信息軟件產(chǎn)品。

　　創(chuàng)業(yè)初期是異常艱難的，第一年的銷售收入只有130萬元，第二年迅猛攀升了1400萬元，第三年又實現(xiàn)了翻番，接近了3000萬元。初期每月虧損50-80萬元，在第三年已經(jīng)實現(xiàn)了純利潤100多萬元。這個業(yè)績，是令張董事長異常興奮和驕傲的。

　　可是，以往銷售業(yè)績的增長是建立在規(guī)模擴大的基礎上的。單純的規(guī)模擴大帶來了人員招聘成本、銷售人員流失率具高不下，銷售成功率提高迅速遠遠低于銷售業(yè)績提升的比率。

　　在年度總結中，張董事長從人力資源的報告中發(fā)現(xiàn)了這樣的一些數(shù)字：全國在編銷售人員290人，年度共計招聘銷售人員為870人，前一年度終期銷售人員為180人；全國20家分公司招聘費用總計50萬元；銷售人員三個月內(nèi)的淘汰率（包含主動離職、辭退的）高達50%，六個月內(nèi)的淘汰率達到70%，工作一年以上的銷售人員比例不到15%，分公司總經(jīng)理工作不滿一年的占到50%，不滿半年的占到30%。

　　從上面數(shù)據(jù)中，張董事長發(fā)現(xiàn)了問題。

　　全國20家分公司年度內(nèi)新增110人，而年度內(nèi)招聘了870人，相當于只有12%的銷售人員適合了公司的需要，能夠勝任公司的銷售工作。而其他88%的人員都不能很好的適應銷售工作需要。銷售人員的適應率只有12%，為什么會這么低？

　　全國招聘費用總計50萬元，招聘了870人，平均每人574元，如果按能勝任工作的110人計算，是4545元。這樣高的招聘費用，相當于一個銷售人員4各月的基本工資。如果按照第四年度計劃實現(xiàn)7000萬元銷售收入，招聘300名銷售人員，將支出150多萬元的招聘費用。這么高的費用，如何能承受？

　　銷售人員三個月內(nèi)的淘汰率高達50%，意味著50%的銷售人員大多數(shù)沒有創(chuàng)造任何銷售業(yè)績，而這三個月的基本工資加上各種管理成本每人平均在1500元，435人就是195萬元。這筆錢就這樣浪費掉了，怎能不心痛？

　　而六個月內(nèi)的淘汰率達到70%，所產(chǎn)生的浪費也在100萬元左右。

　　分公司總經(jīng)理不滿一年的占到50%，不滿半年的占到30%。這種情況下，銷售業(yè)績?nèi)绾文軌虺掷m(xù)的提升？

　　張董事長從業(yè)績快速提升的背后看到這些數(shù)據(jù)，不禁心驚膽戰(zhàn)。

　　是呀，一年中在招聘環(huán)節(jié)和銷售人員流失環(huán)節(jié)的費用高達300多萬元，占到了銷售收入的10-15%，而且這些費用看起來未來還要更高。而這些錢如果控制好原本一大部分可以成為企業(yè)的利潤。

　　而且，銷售人員的快速、高比例流失也使得企業(yè)整體管理和經(jīng)營天天疲于奔命、忙于應付各種突發(fā)事件，總部現(xiàn)在的管理人員規(guī)模也需要急劇擴大，管理效率大大降低，管理費用上升很快。

　　還有，人員流失過快，使得人員培養(yǎng)存在盲目性、人員提高過快、人員素質(zhì)和能力難以滿足崗位需求，導致更多的管理問題產(chǎn)生。

　　而且，如果只依靠單純銷售人員規(guī)模的，顯然是無法持續(xù)和長久的提高銷售業(yè)績。

　　在第四個年度里，公司制訂了7000萬元的銷售業(yè)績計劃，就已經(jīng)有很多分公司提出無法完成。總裁和銷售總監(jiān)提出的擴大銷售隊伍規(guī)模的方法也不被一些分公司認可。銷售人員規(guī)模的擴大和銷售業(yè)績的提升雖然會呈正比例關系，但是到了一定臨界點后，就再也無法提升了。幾位跟隨張董事長長期創(chuàng)業(yè)的分公司指出，第四年度如果只是銷售人員規(guī)模擴大一倍，完成7000萬元的計劃是不可能的。他們也紛紛對單純靠人員規(guī)模擴大的銷售增長模式提出了質(zhì)疑。
怎樣發(fā)現(xiàn)一種新的銷售增長模式滿足業(yè)績提升的需要呢？如何杜絕人才、資金、管理資源的巨大浪費呢？未來的發(fā)展之路在何方？

　　忽視效率和效果，缺乏系統(tǒng)健全的管理機制

　　張董事長苦惱的問題，實際上在企業(yè)發(fā)展過程中一直存在的，是企業(yè)管理存在重大缺陷造成的。

　　在企業(yè)創(chuàng)辦的三年里，張董事長一直注重發(fā)展速度，不斷的擴大銷售人員的規(guī)模，直銷分公司的開設也快速開設，一直沒有在管理的效率和效果上花費心思。正是張董事長的速度和規(guī)模企業(yè)發(fā)展思想，造成了今天的困境。

　　首先，張董事長的企業(yè)在員工招聘、培訓、考核、晉升等很多方面存在缺失。其企業(yè)人力資源管理體系一直沒能真正建立起來，公司的人力資源部門更多的時候是在應付工資、獎金、檔案等各種日常事務，缺少對公司人力資源狀況的調(diào)研、規(guī)劃，銷售人員的招聘和管理雖說歸屬總部管理，實際上一直放在各分公司，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)、配合和指導。

　　人力資源部門和銷售管理部門的工作配合存在問題。人力資源部門往往無法掌握銷售管理部門的需求，甚至銷售人員的規(guī)劃、招聘、培養(yǎng)的具體情況都無法得知。有些時候分公司招聘完成后，在向總部報名額時，人力資源部才知道招聘計劃。而人員離職、辭職也多是銷售管理部門和分公司決定，人力資源部參與不了，而且獲得的信息也是滯后的。人力資源部的被動工作局面，導致了企業(yè)的招聘、任用、解聘顯得雜亂無章，而人力資源部只能疲于應對。

　　實際工作，銷售人員業(yè)績之外的考核往往是分公司總經(jīng)理一人決定，而銷售工作指導也是分公司總經(jīng)理隨意而做，人力資源部和分公司銷售人員缺乏基本的溝通，無法掌握銷售人員的需求，更談不上有針對性給予工作的指導。

　　由于各分公司總經(jīng)理是從銷售人員火線提升上來的，普遍缺乏管理知識和能力，對人力資源工作不熟悉，無法提高人員招聘的準確率、人員培養(yǎng)的成功率，也造成了費用的浪費。

　　公司沒有建立起完善的、系統(tǒng)的培訓機制是一個非常大的缺陷。由于初期張董事長注重發(fā)展速度，所以采取了分公司各自招聘、各自培訓、快速上崗、快速淘汰的方式，而這導致各分公司銷售人員接受的培訓內(nèi)容和培訓效果非常不一致，自然銷售業(yè)績也就有所差異。而且各地分公司總經(jīng)理培訓內(nèi)容主要是基本的銷售知識、銷售工具的使用，其它方面的培訓甚少，使得銷售人員還沒有熟悉企業(yè)就開始銷售，成功率自然很低，而這也打擊了銷售人員的熱情和信心。

　　培訓機制的缺失，造成銷售人員普遍感到公司不注重員工知識和能力的培養(yǎng)，缺乏對企業(yè)的認同，大量優(yōu)秀的銷售人員在取得一定銷售業(yè)績后就離開了公司。

　　最后，分公司總經(jīng)理過快流動和崗位設計過于簡單，進一步加大了混亂狀態(tài)。

　　分公司總經(jīng)理任用時過于草率、盲目，一些分公司總經(jīng)理剛加入公司三個月被授予管理分公司的職責，對公司的管理體系和業(yè)務體系尚不熟悉，造成在嚴格的考核制度下，一個年度中有30-50%的分公司會發(fā)生總經(jīng)理的變動。分公司總經(jīng)理的變動往往伴隨著銷售人員的大量流失，一些優(yōu)秀的銷售人員離開對公司的影響巨大，其產(chǎn)生的浪費也非常嚴重。

　　分公司銷售崗位設計也存在問題。分公司里設計有總經(jīng)理1人、資訊銷售經(jīng)理1-4名、銷售人員10-20人。銷售人員向上晉升的空間很小，只有個別人能夠脫盈而出成為資訊銷售經(jīng)理，甚至成為分公司總經(jīng)理。過于窄小的晉升渠道使得一些優(yōu)秀人才選擇了離開。

　　銷售人員大量招聘、簡單培訓、快速上崗、缺乏指導，優(yōu)秀銷售人員缺乏企業(yè)認同、晉升空間狹小，造成了惡性循環(huán)。

　　這就是粗獷式銷售增長模式的苦果。

　　精細化系統(tǒng)管理，銷售業(yè)績持續(xù)提升的成功之路

　　粗獷式銷售增長模式顯然是不可能持續(xù)的，其造成的巨大資金、人才、管理資源的浪費對企業(yè)會產(chǎn)生巨大的傷害。

　　企業(yè)必須要從這種增長模式中走出來，否則將會越陷越深，只到無可挽救。

　　要想轉變粗獷式銷售增長模式，必須實施精細化系統(tǒng)管理。

第一， 企業(yè)要建立完善的人力資源管理體系。

　　人力資源管理體系包括了人員招聘、培訓、考核、培養(yǎng)、任免等內(nèi)容，企業(yè)必須將人力資源工作作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，從企業(yè)發(fā)展需要的整體上看待人力資源工作，而不能只認為是簡單的輔助工作。

　　企業(yè)要建設完善的、系統(tǒng)的培訓、考核、培養(yǎng)機制，以公司整體的力量、站在整體的角度對銷售人員進行培訓、考核和培養(yǎng)，改變分公司掌控的局面。人力資源部門應組織公司各部門編寫系統(tǒng)的培訓教材，安排企業(yè)的內(nèi)外部講師實施培訓，并對培訓效果進行驗證。銷售人員的培養(yǎng)要按照企業(yè)發(fā)展需求進行，每名銷售人員建立服務檔案，定期完善。除了入職培訓外，還應進行晉升培訓、升級培訓、管理培訓，從而使銷售人員能夠不斷提高業(yè)務知識和能力，并且為擔任管理職位做好準備。

　　第二， 企業(yè)要建立良好的人才晉升培養(yǎng)機制。

　　在很多直銷企業(yè)中，尤其是快速成長的中小企業(yè)中，人才晉升培養(yǎng)機制非常不健全。有些企業(yè)隨意任命銷售管理人員，而不管不顧被任命人員的能力和素質(zhì)；有些企業(yè)銷售管理崗位設計不合理，導致優(yōu)秀人才無法顯現(xiàn)出個人的價值；有的企業(yè)管理人員變動非?？欤瑢е落N售隊伍始終無法穩(wěn)定；還有些企業(yè)追求快速實現(xiàn)業(yè)績，根本沒有培養(yǎng)計劃。

　　企業(yè)一定要建立晉升和培養(yǎng)計劃，并把計劃公布給所有銷售人員，這樣才能使銷售人員對企業(yè)產(chǎn)生認同感、歸屬感。

　　通過晉升和培養(yǎng)計劃，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，培養(yǎng)其管理能力，提高整個銷售系統(tǒng)的穩(wěn)健性和持續(xù)性。

　　分公司總經(jīng)理的培養(yǎng)尤為重要。由于分公司業(yè)績考核壓力很大，總經(jīng)理必然會進行更換。所以要在基層銷售管理人員加強培養(yǎng)，使更多的優(yōu)秀人才能夠滿足分公司總經(jīng)理的崗位需求，最終順利走上領導崗位。

　　分公司總經(jīng)理必須具備較強的業(yè)務能力、銷售指導能力、溝通能力、人力資源管理能力、財務知識、行政管理知識，才能夠提高銷售人員管理的效率和效果，降低資金、人才、管理資源的浪費。

　　第三， 企業(yè)要建立系統(tǒng)科學的銷售考核機制。

　　銷售業(yè)績考核機制的系統(tǒng)性、科學性非常重要，不能為了考核而考核，而要以考核為工具提升業(yè)績和實現(xiàn)業(yè)績的穩(wěn)定增長。

　　銷售業(yè)績考核要與銷售人員的培訓、培養(yǎng)計劃相協(xié)調(diào)，要從考核中發(fā)現(xiàn)銷售人員存在的問題，采取措施進行針對性的培訓和培養(yǎng)，而不能放任自流，將沒能完成銷售業(yè)績指標的責任全部由銷售人員承擔，因為那只會使銷售人員失去信心，問題依然沒能解決。

　　第四， 要加強銷售過程的管理和指導，以團隊的力量實現(xiàn)業(yè)績的提升。

　　在銷售過程中，企業(yè)要組成緊密配合的銷售團隊，針對各種問題進行研究分析，共同探討解決方案，以團隊力量實現(xiàn)銷售。

　　第五， 強化銷售工具的開發(fā)和應用，為銷售工作提供有效的促進。

　　在直銷企業(yè)中，銷售工具的開發(fā)和應用是非常關鍵的銷售成功率提高方法。很多企業(yè)不注重銷售工具的開發(fā)和應用，任憑銷售人員一張嘴做銷售，銷售成功率自然很低，銷售人員感到后援無助，自然信心不高。

　　總之，精細化系統(tǒng)管理就是要形成一個系統(tǒng)，系統(tǒng)協(xié)調(diào)的運轉起來，每一個環(huán)節(jié)都能夠順暢的配合，每一件工作都能達到細致入微的地步，銷售業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長就不是困難，成本的節(jié)省就會實現(xiàn)。

擴展閱讀

版權聲明：