“費用不夠用”，這是營銷銷售對上司抱怨最多的一句話。費用花掉以后，又經(jīng)常感嘆“花錢沒效果”。怎樣把錢花好是營銷人員最頭疼的一件事。
　 今天很少有企業(yè)的營銷人員覺得費用多得花不完。對于營銷人員來說，資源永遠是有限的，關(guān)鍵是看你“花錢”的水平如何。營銷人員花的費用主要是“P”的費用，也就是促銷費用。“海納百川”，不管營銷人員怎么花錢，所有的促銷費用最終都花在了渠道里，也就是對渠道進行資源配置。簡單說就是在什么渠道，什么產(chǎn)品、用什么方式，在什么時候花錢，花多少錢。在做資源配置計劃時，通常都是先產(chǎn)品，后渠道：即先明確產(chǎn)品的銷售目標，推廣方式、資源投入，然后再考慮通過什么渠道來銷售產(chǎn)品，并針對渠道制定相應的策略和配置資源來實現(xiàn)銷售目標。

　　營銷人員在費用投入方面常犯的毛病主要有以下三點：1、缺乏計劃性：不知道在什么時候花錢，花多少錢。經(jīng)常是剛過完中秋，財務部就通知預算內(nèi)的費用已用完。于是，在剩下的三個月里，要么眼睜睜地看著競爭對手的銷售政策一輪又一輪地推出，自己的份額被搶占；要么就破著頭皮向上司申請追加預算或者預提下一年的費用。2、缺乏目的性：以競品為導向，不知道投入費用的目的是什么，競品做什么促銷活動，自己就做什么促銷活動，從而打亂自己的費用預算計劃。3、缺乏有效性：不知道費用投在什么渠道，在什么時間，用什么方式效果會最好，而是搞平均主義，按銷量分推費用，或者按月平攤費用。要想實現(xiàn)渠道最大增值，就必須解決以上三個問題。

　　找到主戰(zhàn)場

　　在當前這個“終端為王，渠道制勝”的營銷時代，每一位區(qū)域經(jīng)理在接手新市場以后都會針對渠道進行分析，以清楚渠道構(gòu)成，尋找各渠道的差距，評估渠道的發(fā)展趨勢來確定哪些渠道有關(guān)鍵增長潛力，也就是找到你的主戰(zhàn)場。一般來說，通過以下二個步驟來實現(xiàn)：一，分析本公司產(chǎn)品和主要競品及行業(yè)水平在各渠道的銷量占比，目的是知道本公司產(chǎn)品在各渠道的銷量占比與競品及行業(yè)水平相比較，在什么渠道存在差距。二，對比本公司產(chǎn)品、主要競品及行業(yè)水平在各渠道的增長率來進行分析，目的是清楚渠道的發(fā)展趨勢，從動態(tài)上尋找機會點，并結(jié)合對表一的分析來確定主戰(zhàn)場　

　　從表一的數(shù)據(jù)來看，在賣場渠道及經(jīng)銷商渠道，本品的銷量占比高于行業(yè)水平及競品。但在餐飲渠道上卻存在差距。而經(jīng)銷商與賣場渠道份額過高的原因在于餐飲的份額過低。

　 從表二的數(shù)據(jù)來看，連鎖的銷量普遍下滑，說明連鎖渠道在本區(qū)域的影響力在下滑；賣場渠道在低速增長，而增長最快的是餐飲渠道，其次經(jīng)銷商渠道。

　　通過對表一和表二的綜合分析制定了以下資源配置原則：餐飲和經(jīng)銷商渠道定位為戰(zhàn)略主攻渠道，加大市場投入力度，以實現(xiàn)快速增長；賣場為鞏固防御渠道，維持目前的投入水平，提高投入效能；連鎖為創(chuàng)造機會渠道，以最經(jīng)濟的市場投入來降低下滑速度；主戰(zhàn)場就在餐飲渠道和經(jīng)銷商渠道。　

　　在對渠道進行分析時，銷售人員通常希望在所有的渠道追加費用投入以實現(xiàn)全面增長，讓強勢的渠道更強，讓劣勢渠道變強，但在實際操作中，必須要有主次之分，要有所為有所不為。只有在關(guān)鍵增長潛力的渠道追加投入，才會取得最好的回報。對于回報差的渠道要降低投入，把資源轉(zhuǎn)到回報好的渠道，因為你在做渠道資源配置計劃時追求的是整個渠道回報的最大化而不是每個渠道回報的最大化。就像投資一樣，你不可能把所有資本平均投入，而是選擇回報高，風險小的投資方向進行投資。如果什么渠道都重視，換句話就什么渠道都不重視。

　　確定戰(zhàn)術(shù)

　　確定了潛力渠道和資源配置原則以后，你需要清楚應該采取什么戰(zhàn)術(shù)來提升你的業(yè)績讓渠道實現(xiàn)最大增值。競品在餐飲渠道增長了40%，而餐飲渠道又是你的潛力渠道，因此你需要分析競品在餐飲渠道的操作方式及銷售支持體系。例如：增加人員編制，進行渠道激勵，對銷售人員進行培訓，設定獎金制度等。

　　向領(lǐng)先競品借鑒市場操作方法是制定銷售政策的主要方法。就像中國的汽車工業(yè)一樣，只有向汽車工業(yè)發(fā)達國家學習，借鑒他們先進的技術(shù)、生產(chǎn)工藝、管理經(jīng)驗，并吸收、消化以后才能有創(chuàng)新。接下來就要分析以上因素對雙方銷售的影響力度。針對競品設定銷售提成制度這一措施，你就要分析競品在提成以前與之后銷售人員的月均銷量的增長比例，并對比同期本公司銷售人員的月均銷量的增長情況，來評估這一措施實施的效果。對于其它因素，也需要采取這種方法來進行分析。然后根據(jù)以上各項措施對銷售的促進力度進行排序。但是，并不是促進力度大的就是有效的方法，還需要分析它的可行性。只有對業(yè)績促進力度大且可行的方案才是可以采用的重點措施。

　　通過這種方法，你可以確定餐飲渠道應該采取什么戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn)業(yè)績增長；對于經(jīng)銷商渠道的分析方法也是如此。按照這種方法去操作，可以集中有限資源在最能支持業(yè)績增長、最易實現(xiàn)且經(jīng)濟的措施上做到盡可能“少花錢，多辦事”，讓市場投入回報最大化。

　　配置兵馬

　 確定了主戰(zhàn)場，清楚了戰(zhàn)術(shù)以后再做資源配置計劃，就解決了配置資源的有效性和針對性問題，接下來就應該點兵了。如果增加人員編制，進行渠道激勵是實現(xiàn)餐飲渠道快速增長的有效措施，那就要分別預估增加人員編制和進行渠道激勵需要配置多少資源，對業(yè)績的提升能起到多大的作用，并判斷這兩項措施能否滿足公司對業(yè)績增長的要求，以支持銷售目標及費用預算的制定。表三是對增加人員這一舉措實施方案的預估。

　　 還有一個計劃性的問題沒解決：也就是在什么時花、花多少錢的問題。只有把這個問題解決好，才會讓資源投入按計劃進行，從而避免中秋過完費用用完的局面出現(xiàn)。

　 費用是跟著銷售措施的實施來進行投入的。如果銷售措施按時間段進行分解，則費用也就進行了分解。具體做法是先確定每一項措施的負責人，然后讓其把措施具體化。例如，分幾步操作、在什么時間操作、每一階段需要配置多少資源、將會達到的預期效果。通過這一方法就把每一項重點措施所需的資源進行了有計劃的配置。最后，把各項重點措施所需要的資源予以匯總，來編制你的渠道費用預算及制定你的業(yè)績提升目標。

　　及時評估戰(zhàn)果并調(diào)整作戰(zhàn)方案

　　通過以上三個階段的操作，銷售人員在渠道費用投入方面常犯的三個毛病可以得到很好的解決，實現(xiàn)渠道最大增值也有了初步的保障，但是市場在快速的變化：例如，消費者的購買模式的變化，產(chǎn)品的成熟，新的競爭者的加入和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)術(shù)出現(xiàn)等都會影響你的銷售舉措的實施效果。因此，必須對你的重點舉措在每一個階段執(zhí)行的結(jié)果及時進行評估，看是否達到預期的效果，如果未達到就需要及時進行分析，然后調(diào)整方案并重新配置資源。就像作戰(zhàn)一樣：只有及時評估每一個階段的作戰(zhàn)成果，并針對戰(zhàn)場變化快速調(diào)整作戰(zhàn)方案才能取得最終的勝利。

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