如果我們把企業(yè)的運營對象稱為業(yè)務的話，那么每個業(yè)務都會包括兩個主要部分：即業(yè)務開發(fā)和業(yè)務實施。其中前者的含義就是企業(yè)從市場中把需求拿進來，后者的含義就此為根據(jù)拿進企業(yè)的需求向市場提供相應的產(chǎn)品或者服務。如果從企業(yè)輸出的是相對標準化的產(chǎn)品或者服務，那么業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間可以根據(jù)業(yè)務流程，以及環(huán)節(jié)之間明確的責權配置，就能比較容易地完成諸如“用戶-業(yè)務開發(fā)-業(yè)務實施（標準化產(chǎn)品和服務）-用戶”這樣的業(yè)務實現(xiàn)閉環(huán)。　　
　　然而，現(xiàn)在非標準化（定制）的產(chǎn)品與服務越來越多，也就是業(yè)務開發(fā)過來的需求每次都具有程度不一的個性化，這也就意味著業(yè)務實施時就要面對不同的用戶提供不同的產(chǎn)品或者服務。這樣的業(yè)務需求越來越多，除了社會消費品還具有較多的標準化特點，其它類消費品即便是提供著標準的產(chǎn)品，其附加的服務內容也會因個體而大有不同?！　?

　　簡言之，當業(yè)務開發(fā)將五彩繽紛的需求帶回企業(yè)內部時，企業(yè)內部的業(yè)務實施能否提供出這般五彩繽紛的產(chǎn)品或者服務，著實地考驗著每一個企業(yè)。能夠很好地完成“用戶-業(yè)務開發(fā)-業(yè)務實施（非標準化/定制產(chǎn)品和服務）-用戶”全部業(yè)務環(huán)節(jié)是每一次業(yè)務開發(fā)及對應業(yè)務實施的首要目標，但現(xiàn)今很多企業(yè)的實際情況是在業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間存在著的推諉和抱怨不絕于耳：業(yè)務實施方抱怨業(yè)務開發(fā)過來的需求沒有與企業(yè)的實際能力相匹配，與此同時，業(yè)務開發(fā)方抱怨業(yè)務實施管理不善，不盡全力。一旦出現(xiàn)問題，相互推諉，即便是雙方都能意識到自身也存在有待改善的地方，但仍將更多的不滿推給對方。諸如此類的狀況，不勝枚舉?！　?

　　那么，業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施就是一對不可調和的矛盾嗎？我們不去假想那種所謂的業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施完全匹配的理想狀況。事實只能是，兩個環(huán)節(jié)的發(fā)展過程為彼此互相滿足，并交替促進。筆者認為對不同的企業(yè)或者同一企業(yè)不同階段來講，業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施的表現(xiàn)并不一樣，就此可以采取不同的管理方式或者管理實施重點。因業(yè)務開發(fā)是企業(yè)與市場界面之間的行為，所以從市場角度來衡量業(yè)務開發(fā)的難易程度；業(yè)務實施是企業(yè)完成業(yè)務的執(zhí)行表現(xiàn)，所以從與同行業(yè)比較的角度來衡量業(yè)務實施的優(yōu)劣程度。具體見下表：業(yè)務開發(fā)（難/易）-業(yè)務實施（優(yōu)/劣）關系管理方式分析框架（為了簡化分析框架，假定企業(yè)的外部市場及行業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定）。

業(yè)務開發(fā)-難——業(yè)務實施-優(yōu)

　　這個時候企業(yè)應以業(yè)務開發(fā)為核心，強調業(yè)務實施的全面支持和準備。部分業(yè)務實施能力上提，加強向市場傳遞產(chǎn)品或服務的信息力度。同時業(yè)務實施做好提供業(yè)務低成本及業(yè)務內容差異化準備，以支撐現(xiàn)有業(yè)務談判能力。并明確每項業(yè)務的責任主體在業(yè)務開發(fā)端，業(yè)務實施定位協(xié)助配合角色?！　?

　　業(yè)務開發(fā)-易——業(yè)務實施-優(yōu)

　　隨著業(yè)務開發(fā)規(guī)模的快速擴大，企業(yè)要切記強調規(guī)范業(yè)務開發(fā)管理，在給業(yè)務實施提升空間的同時，共同實現(xiàn)整體業(yè)務效率和效益的提高。同時，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心能力及其優(yōu)先發(fā)展次序，由此來明確業(yè)務運營中的主導端?！　?

　　業(yè)務開發(fā)-難——業(yè)務實施-劣

　　此時的企業(yè)處于該項業(yè)務發(fā)展的關鍵時期，對企業(yè)來講最為簡便有效的方式就是打破業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施的界限，進行資源、人才和信息的全部共享及復用。根據(jù)業(yè)務類型及企業(yè)規(guī)模組建業(yè)務團隊，將責任與權利的主體劃歸給相應的業(yè)務團隊。待業(yè)務開發(fā)或者業(yè)務實施培育到一定程度，即至少有一個環(huán)節(jié)有明顯專長優(yōu)勢時，根據(jù)需要進行劃割。　　

　　業(yè)務開發(fā)-易——業(yè)務實施-劣

　　企業(yè)在快速補充業(yè)務實施所缺失的能力及資源時，業(yè)務開發(fā)端要充分發(fā)揮主導功能，一方面將部分資源下放，協(xié)助業(yè)務實施做好信息共享，另一方面積極探索并尋求不同合作方式下的業(yè)務實施模式，促進并輔助實現(xiàn)。

　　顯然，上述分析是除了基于面向市場的業(yè)務開發(fā)獲得程度，以及行業(yè)中業(yè)務開發(fā)完成程度的劃分外，最后的分析落腳于自企業(yè)自身業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施的一個相對比較。雖然上文對業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施在不同情況下的主導角色及其主要管理內容進行了描述，但在企業(yè)實際的日常業(yè)務運行中，針對業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施的組織結構調整、人力資源管理以及企業(yè)文化也是解決兩者矛盾不可或缺的一部分。

　　實際上，開篇我們從業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施的角度來分析企業(yè)業(yè)務的時候，就已經(jīng)在提及企業(yè)的業(yè)務流程組織模式，也是目前企業(yè)針對市場非標準化需求所采用的比較普遍的橫向組織結構形式。這種方式的適應性無容置疑，但其中的責權利及具體流程的確定需要企業(yè)根據(jù)業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施的具體情況進行不定期地調整。筆者曾經(jīng)見證一個工程類企業(yè)，業(yè)務實施和業(yè)務開發(fā)背景和能力都很強，與此同時，兩個環(huán)節(jié)之間的推諉和抱怨也比較嚴重。為了解決這個問題，企業(yè)針對業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施，在直線職能制與事業(yè)部制之間來來回回調整了幾次，都沒有很好解決相應問題，其原因一方面是至始至終企業(yè)都沒有對兩個環(huán)節(jié)在責權利上給以完整明確的說明和相對平衡的分配；另一方面也表明了解決這樣的問題，只靠調整組織結構還遠遠不夠?！　?

　　如果企業(yè)擁有較多的復合型人才，即能夠較好掌握業(yè)務開發(fā)需求又能控制業(yè)務實施效果的人才，那么業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間的很多矛盾就不存在了。這不無道理，但現(xiàn)實情況是人才永遠缺乏，同時，培養(yǎng)這樣的人才也需要企業(yè)有一個能夠培養(yǎng)出這樣人才的環(huán)境。事實是，企業(yè)建立完善的人力資源管理體系，其目的不單單是為了解決業(yè)務運營中的問題，只是對以提供非標準化產(chǎn)品或者服務的企業(yè)，業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施作為業(yè)務運營比較重要的兩個模塊時，對人才的需求顯得更為現(xiàn)實和迫切?！　?

　　無論是組織結構設置，還是流程、制度的規(guī)定，所有這些在企業(yè)運營過程中都需要由企業(yè)文化作為管理縫隙的填充劑。再好的管理設計都抵不過企業(yè)所有成員在當時刻的直接行為表現(xiàn)，業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間事件發(fā)生也如此。正因為企業(yè)內行為的發(fā)生來自不同主體態(tài)度、利益等的博弈和平衡，能夠將企業(yè)全體成員眾向一心最好的辦法就是建立一個健康的企業(yè)文化。尤其在業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間永遠存在一定程度責權不清的時候，能夠引導企業(yè)全局最優(yōu)背后的手只能是企業(yè)文化了?！　?

　　業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間存在的管理問題已經(jīng)越來越普遍了。小到家具定制，大到新建發(fā)電廠，實現(xiàn)業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間的順暢化運作，已經(jīng)不僅是企業(yè)自身追求利潤的要求，也是在降低成本的過程中節(jié)約了社會資源，這樣企業(yè)才真正地履行了其社會價值。

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