一段時間以來，“高效能團隊”成為明基旗下管理軟件供應商——“明基逐鹿”不斷向外界推送的管理理念。
3月中旬，借明基逐鹿在京舉辦研討會之機，明基逐鹿總經(jīng)理洪宜興告訴《財經(jīng)時報》：“在整個明基人力資源管理上，可以借用一個三度空間的模型來很好地詮釋高效能團隊的管理方式。”

三度空間模型

所謂三度空間，是指“人事、人力和人才”。

工廠和商業(yè)部門的人力資源偏重“人事”，通常所做的是比較事務性的工作，如在工廠建立一板一眼的制度，如規(guī)章制度、績效考核、培訓計劃等等，這些看似非常硬性的管理制度，為生產(chǎn)制造部門的高效率起到了堅實的保證作用。

而在營銷部門，管理更注重“人力”，人力資源管理講究效益和效率，應該更關注于員工績效考核、崗位設立以及薪酬結(jié)構(gòu)設計，最終更準確地實現(xiàn)企業(yè)按勞分配。

到研發(fā)部門，重點在于開發(fā)“人才”，注重的是員工價值創(chuàng)造，需要做的，更多是通過營造深層次的企業(yè)文化留住人才，并使人才能力得以不斷提升。追求國際化、規(guī)?；l(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)，這方面的人力資源管理成為其重點關注的地方。

對企業(yè)來說，只有分清企業(yè)規(guī)模站位，才能真正找準自己的人力資源管理方式，建立高效能團隊。一些大型制造企業(yè)都會同時存在“人事、人力、人才”三塊，但也有一些企業(yè)只存在其中兩個或一個內(nèi)容。相應地，也應該根據(jù)不同工作性質(zhì)，采用不同的人力資源管理標準。

洪宜興風趣地比喻：“用工廠的管理方法管理研究人員，會使部門成為死水，而反過來工廠則會大亂。”

統(tǒng)一企業(yè)文化創(chuàng)造高效能團隊

明基電通1984年創(chuàng)立，最早起家是單一的制造單位，幫助宏（上其字下石字）進行CRT顯示器等產(chǎn)品代工，發(fā)展到最后，很多產(chǎn)品需要研發(fā)，因而建立起相應的研發(fā)機構(gòu)。

2001年，明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ以后，開始展開品牌營銷攻勢，建立起營銷機構(gòu)，近20年發(fā)展下來，成功地完成了從生產(chǎn)制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營銷為一體的集團公司的轉(zhuǎn)型。

同時，這個發(fā)展過程也使明基內(nèi)部人員組成非常復雜，即同樣的人力資源管理在明基內(nèi)部存在三種不同的方式。

明基企業(yè)業(yè)務演變，帶來整個團隊演變，相應企業(yè)文化也歷經(jīng)變化。2001年，明基打造“BenQ”品牌時，遇到了不小的問題——一個既有代工制造，又有研發(fā)，兼顧自有品牌的企業(yè)，如何將兩三萬員工統(tǒng)一在一個“明基文化”下。

此外，還要保持團隊的高速發(fā)展能力。“明基20年發(fā)展歷史，從最初的1984年營業(yè)額近1億元人民幣到2002年營業(yè)額已經(jīng)突破250億元，接近300倍增長速度。300倍的成長后面有很多文化變革”。

而按照明基的規(guī)劃，2008年要增長成原來的4倍，只有擁有一支高效能團隊才能支持這一成長速度。

幾年來，明基為了將“制造、營銷、研發(fā)”用“人事、人力、人才”很好地統(tǒng)一在相同的文化下，做了大量眼花繚亂的培訓和拓展工作。例如，公司設計了一只象征勇往直前的小獅子的形象，來激發(fā)員工斗志；在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起“辛巴計劃”，如文藝復興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認同感。

明基內(nèi)部還有大量拓展訓練，建立規(guī)模龐大的“明基大學”，據(jù)說達到了150個階梯教室，4個大型培訓中心。明基內(nèi)部對于制造、營銷、研發(fā)部門員工每年都給予一定培訓，因性質(zhì)不同，工廠制造員工每人每年的培訓時間在3－5個小時左右；營銷員工要接受20－30個小時培訓；研發(fā)每年每人培訓達到80－100個小時。

此外，歷時4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓練營”，又稱“魔鬼訓練營”，已經(jīng)成為明基培訓的傳統(tǒng)保留項目——通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓練項目，讓員工發(fā)掘自身的潛力，培養(yǎng)團隊合作的精神。培訓計劃的對象不僅限于新員工，中層以上的主管，每年要分批攀登海拔4000多米的玉山，這是臺灣最高的一座山，他們稱之為“超越巔峰——擁抱玉山”。

這種系列活動讓員工在沒有意識到的情況下，就悄然完成了對企業(yè)的認同。

敞開大門迎接外界學習

在明基文化中很重要的一點就是推崇員工的學習。明基逐鹿總經(jīng)理只是洪宜興的頭銜之一，他同時是整個集團的副總裁。

洪宜興來明基逐鹿前，是明基集團亞太區(qū)總經(jīng)理，在硬件營銷方面是地地道道的專家。但對于從事軟件公司工作，外界曾對其產(chǎn)生過懷疑，甚至董事長李Yj耀都曾說過：“去明基逐鹿做軟件，這和你的經(jīng)歷相符嗎？”洪宜興笑道：“這就是你不了解我了。”

接任前，洪宜興在臺灣花費了兩個月時間用于學習，馬不停蹄地拜訪了20多位軟件公司老板，最終給董事長李Yj耀上交了一份專業(yè)而詳盡的報道。

從這一經(jīng)歷，洪宜興一再告誡員工，在明基內(nèi)部一定要樹立學習精神，不但是最普通的員工，就是作為他這樣的集團副總也要不斷接受新事物。

而且這種學習甚至不排除讓對手學習自己，這一點也來自于明基對于管理方法上的開發(fā)制度。實際上，在很多大企業(yè)，管理方法和制度相對保密，但明基不同，不但接受外界參觀，甚至要將管理方法和系統(tǒng)軟件賣出去。

洪宜興告訴記者一個故事：“明基逐鹿開始銷售軟件時，因為自己最大的成功案例就是明基，經(jīng)常邀請一些客戶到公司參觀。就有人跑到董事長李Yj耀那里告狀，說包括華碩這樣的有競爭關系的對手都來了，這等于公司泄密。”

李Yj耀則向公司員工表示：這種事情就要公開，只有公開，你們本身才有壓力，就要想辦法去超越別人，明基管理層從不同角度看待這樣的事情。有很多東西都是被逼的，最終做得很好。

「內(nèi)幕訪談」建立高效團隊的7大標準

《財經(jīng)時報》：作為一家傳統(tǒng)的IT硬件企業(yè)，一位資深的硬件營銷專家，為什么全力投入人力資源管理這一行業(yè)？

洪宜興：從當前中國的整個經(jīng)濟發(fā)展來看，每年GDP都保持在7到8個百分點，而且作為中國企業(yè)具有得天獨厚的條件就是中國市場空間極大。盡管公司管理和組織結(jié)構(gòu)存在多多少少的不規(guī)范問題，但這些企業(yè)依然接單無數(shù)，因此，在未來五年，三個問題可能成為中國企業(yè)發(fā)展亟待解決的：一是供應鏈；二是人員團隊的建設；三是品牌。

《財經(jīng)時報》：人力資源中績效考核是很重要的一塊，這一方面，明基做得怎么樣？

洪宜興：績效考核是一個動態(tài)的標準，會隨著外在環(huán)境的變化而變化。以往我們使用打分的方法進行績效管理，但往往只能記得最近兩三個月的情況，從1998年起，明基績效考核轉(zhuǎn)向注重過程管理：根據(jù)集團目標、部門目標來制定績效計劃、設定個人業(yè)績目標、期中回顧、過程輔導、監(jiān)控反饋、年度回顧、年終評定、遺留問題解決與修訂、實施激勵措施。

《財經(jīng)時報》：高效團隊建設的選擇標準是什么？

洪宜興：建立高效的團隊有以下幾點：一是建立人力資源管理與戰(zhàn)略；二是建立良好的薪酬制度；三是建立團隊與成員的激勵制度；四是做好人才選拔；五是加強對主管及員工的訓練；六是建立彈性的組織架構(gòu)；七是必須實現(xiàn)管理的e－HR系統(tǒng)化。

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