一部分原因是組織管理看起來比經(jīng)營戰(zhàn)略要實(shí)在多了，另外的原因是組織架構(gòu)決定了企業(yè)資源的配置方向、反映戰(zhàn)略的企圖，因而在“正統(tǒng)”的程序管理者威嚴(yán)肅穆的眼中，組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、績(jī)效管理這些“可控性強(qiáng)”的組織工具簡(jiǎn)直就是成功慶典蛋糕上溫馨搖曳的燭光，于是乎當(dāng)代無數(shù)的MBA型企業(yè)把組織調(diào)整當(dāng)作建立所謂“核心能力”當(dāng)仁不讓的途徑，一些傳統(tǒng)的管理咨詢公司也借此大搖大擺地大吹大擂。

　　 然而在實(shí)踐中這些“有分量”的組織規(guī)劃卻象野蠻民族的祈雨儀式一樣，一點(diǎn)也不會(huì)影響隨后的天氣，更有甚者會(huì)讓天氣變得更壞，麥肯錫在實(shí)達(dá)上的失敗案例非常能說明這一點(diǎn)。

　　 這種結(jié)果似乎離預(yù)期越來越遠(yuǎn)的原因在哪里？

　　 原因在于管理者過分投入精力于架構(gòu)、價(jià)值鏈、管理模式等組織宏觀因素，而忽略了團(tuán)隊(duì)這樣的組織微觀因素；他們僅僅強(qiáng)調(diào)組織中硬性因素不愿去接觸團(tuán)隊(duì)這樣的不僅看不太清而且壓根就摸不著的軟性因素；他們喜歡那些靠運(yùn)動(dòng)憑指揮就可以左右的控制性因素，而觫于那些無法用權(quán)力不能下命令的不可控因素。

　　 然而，團(tuán)隊(duì)就是組織“大廈”的“地基”，是組織“列車”的鐵軌，沒有它的匹配，任何架構(gòu)、流程和管理上的調(diào)整將以失敗告終。

　　 未來的組織管理，更多地將是團(tuán)隊(duì)管理。

　　一、向團(tuán)隊(duì)型組織起立

　　 如今的規(guī)則是：一個(gè)企業(yè)如果不重視團(tuán)隊(duì)作業(yè)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，其經(jīng)營活動(dòng)將無法順利推動(dòng)。

　　 新規(guī)則背后有著深刻的原因：

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　　 據(jù)此，世界一流企業(yè)已經(jīng)將團(tuán)隊(duì)提到組織核心的高度，如在motorola公司，團(tuán)隊(duì)被認(rèn)為是推動(dòng)組織與顧客互動(dòng)的“齒輪”。

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　　 從實(shí)務(wù)的角度，有研究表明，團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)的效率是個(gè)人完成工作效率的75%，團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量是成員的平均表現(xiàn)的150%。。

　　 團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造績(jī)效的魔法石在于以下十點(diǎn)：

　　1、團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)提高運(yùn)行效率

　　2、團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)降低成本

　　3、團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)更好地面對(duì)變化

　　4、團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　5、團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)更好地實(shí)施改善措施

　　6、團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)增加執(zhí)行力

　　7、團(tuán)隊(duì)有助于企業(yè)更好地培養(yǎng)和發(fā)揮員工的能力

　　8、團(tuán)隊(duì)有利于激勵(lì)員工

　　9、團(tuán)隊(duì)有利于對(duì)員工進(jìn)行公正的考核

　　10、團(tuán)隊(duì)促進(jìn)員工參與決策

　　二、團(tuán)隊(duì)就是發(fā)生關(guān)系

　　很多企業(yè)成天振振有詞地把團(tuán)隊(duì)掛在嘴邊，并自信“本公司就是強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作”，其實(shí)他們誤會(huì)了團(tuán)隊(duì)的意思。并非所有的群體都是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也不僅僅簡(jiǎn)單的是幾個(gè)人組合在一起，團(tuán)隊(duì)的背后是關(guān)系。

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　　 這種關(guān)系我們可以進(jìn)一步細(xì)化為八項(xiàng)量度：

　　1、明確的目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義

　　2、相關(guān)的技能 團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作

　　3、相互間信任 每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑

　　4、共同的諾言 這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神

　　5、良好的溝通 團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流

　　6、談判的技能 高效團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能

　　7、合適的領(lǐng)導(dǎo) 高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬

　　8、內(nèi)外部的支持 既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件

　　三、團(tuán)隊(duì)進(jìn)化論

　　 團(tuán)隊(duì)建設(shè)常常有一個(gè)明顯的誤區(qū)，那就是今天還是一盤散沙，明天就指望鋼鐵團(tuán)隊(duì)了，不分情況不分場(chǎng)合，到處進(jìn)行“團(tuán)隊(duì)化”，結(jié)果一麻袋土豆還是一麻袋土豆，喧囂散盡依舊故我。

　　 事實(shí)上，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)并非天生如此，而是需要經(jīng)過一系列的發(fā)展實(shí)現(xiàn)過程。

　　 進(jìn)化是緩慢的，所以我們需要由淺而深，分步驟有階段的進(jìn)行：

　　 在這一慢慢的煲湯過程中，需要注意四個(gè)關(guān)鍵操作要素：

　　1、觀念至上 管理者必須透徹了解團(tuán)隊(duì)的重要性，團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的障礙，以及團(tuán)隊(duì)發(fā)展的時(shí)機(jī)，才能真正充分利用潛在的人力資源

　　2、生態(tài)交流 群體和團(tuán)隊(duì)都是一種有機(jī)組織。因此和其他有機(jī)體一樣，需要良好的內(nèi)部溝通和領(lǐng)導(dǎo)功能，也需要建立一套整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同語言和文化

　　3、漸進(jìn)過渡 團(tuán)隊(duì)發(fā)展必須注意時(shí)間的變化和過程的連續(xù)性。在團(tuán)隊(duì)發(fā)展初期，類似“委員會(huì)”和“項(xiàng)目小組”的組織一般具有較高的效率

　　4、能力躍遷 團(tuán)隊(duì)必須成功地滿足任務(wù)的要求，培養(yǎng)其最高的能力

　　 團(tuán)隊(duì)無疑是一個(gè)淺顯的詞匯，但如果不能意識(shí)到背后深層的營運(yùn)含義并做出反應(yīng)的話，就象一張專輯沒有主打歌一樣，注定只是虛有其表的新瓶舊酒游戲。

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