GE為什么是GE？因為GE有出色的人才，出色的人才從何而來？——克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院
GE為什么是GE？因為GE有獨特的文化，獨特的文化從何而來？——克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院
GE為什么是GE？因為GE有韋爾奇，韋爾奇的影響從何而來？——克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院
這里，克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院院長告訴我們一個最坦白的GE，一個最坦白的GE經(jīng)理人。

**培養(yǎng)經(jīng)理人的核心原則是什么？**
　　我們先來談一談培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的要點。

　　在我們看來，要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，首先是招募杰出人才。就像大學(xué)要從全國的中學(xué)中挑選最好的學(xué)生那樣，我們也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為我們公司服務(wù)。其次，我們創(chuàng)建了強有力的業(yè)績文化，強調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果。第三，我們還強調(diào)共享的價值觀。我們教育人們，希望他們心領(lǐng)神會。第四，我們要為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機會。我們提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，挑戰(zhàn)極限的機會，讓人們?nèi)氖赂喔匾墓ぷ鳎麄儚膩頉]有想到過會有這么多機會。我們確立責(zé)任制度，就是說如果你負(fù)責(zé)某項工作，你就要對此負(fù)全責(zé)。我們給年輕人出人頭地的機會，讓他們有機會接觸GE的高級領(lǐng)導(dǎo)人。第五，我們有一套育人制度。通過有序的程序來進行業(yè)績評估和升遷前景評估，進而獎勵最優(yōu)，淘汰最劣，對表現(xiàn)最突出的員工進行獎勵，對表現(xiàn)最差的員工，請他們走人。

**從哪里，并招什么樣的人？**
　　GE有20多項主營業(yè)務(wù)，在全球有30萬員工，在156個國家展開經(jīng)營。這一切都始于雇用好的人才。我們的人才儲備主要利用的是大學(xué)招聘。我們每年招聘4000多人參加我們的管理培訓(xùn)項目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓(xùn)。我們讓他們參加兩年輪訓(xùn)計劃，在4個不同的工作崗位工作。他們邊學(xué)習(xí)，邊在不同的業(yè)務(wù)集團工作，同時還有機會與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。我們雖然也雇用有工作經(jīng)驗的人，不過我們做得最成功的還是從大學(xué)校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培訓(xùn)項目。

　　關(guān)于GE招人的標(biāo)準(zhǔn)：我們公司喜歡那些特別聰明并有強烈進取心的人。要特別聰明的人，因為當(dāng)我們犯傻的時候，聰明人就特別有用。要有強烈進取心的人，因為這種人最想成就一番事業(yè)。有強烈進取心的人從小到大都通過成就促進自身成長。不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出；不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因為他們有內(nèi)在的驅(qū)動力。這就是我們想要的人。

　　如果我們無法找到太多特別聰明并有強烈進取心的人，那我們就降低標(biāo)準(zhǔn)，找那些不是非常聰明但有強烈進取心的人。有強烈進取心的人對公司非常重要，因為他們表現(xiàn)優(yōu)異，竭盡全力，從來不會滿足于剛剛好，不滿足于得到95分。我們雇用那些在大學(xué)里就希望表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)生。當(dāng)他們考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他們會說“哎呀，我知道了，我本來知道正確答案的”。我們不喜歡有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們?nèi)ズ纫槐?rdquo;。我們都喜歡來一杯，這沒問題，但我們希望有努力進取心態(tài)的人。

**“學(xué)習(xí)”如何轉(zhuǎn)化為“業(yè)績”？**
　　當(dāng)我們講到在公司的表現(xiàn)和發(fā)展時，有一個簡單的概念，這就是學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線與兩方面有關(guān)，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。學(xué)習(xí)要花時間，尤其在開始階段，花上很多時間，所得卻可能不多。所以在開始階段，學(xué)習(xí)比較艱苦。你花很多時間在吸收信息和數(shù)據(jù)，但你不知道意義何在，覺得一切都亂糟糟的。有一天，在你投入足夠的時間、得到足夠的信息后，會突然開竅，你會說：“我明白了，我懂了”。這是因為你所吸收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成了知識，轉(zhuǎn)化為技能，轉(zhuǎn)化為能夠做事情的能力。因此在學(xué)習(xí)的第二階段，你投入相同的時間，但是會得到大量的學(xué)識，獲得飛速進步，非常之激動人心：學(xué)習(xí)和增長都充滿樂趣，每天你都能學(xué)到新東西，并將其付諸實踐。但是如果你干一個工作時間太久了，沒有多少可學(xué)的東西了，一切按部就班，人們就會感覺平淡，因為工作不再富有挑戰(zhàn)性。這非常簡單。我們應(yīng)告訴員工這一點，告訴他們關(guān)于學(xué)習(xí)和時間的概念。

　　相比于學(xué)習(xí)，更重要的是業(yè)績。業(yè)績曲線與學(xué)習(xí)曲線是一回事。剛開始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我們教育員工，向他們傳達的信息是，業(yè)績在我們的文化中非常重要。在GE內(nèi)部，一旦你進入了公司，你是來自哈佛大學(xué)，還是一個不起眼兒的小學(xué)校并不重要。因為一旦你進入公司，你現(xiàn)在的表現(xiàn)比你過去的經(jīng)歷更重要。

　　告訴人們我們的期望值。如果你從事一項新工作，你做得不是太好，沒關(guān)系，我們知道你在學(xué)習(xí)，你能追上來。我們希望人們的表現(xiàn)高于一般期望值，工作得很出色。不過期望值不是一成不變的，期望值會隨時間而變化。如果你停止學(xué)習(xí)，一段時間內(nèi)一直表現(xiàn)平平，而期望值因為競爭的關(guān)系，因為客戶需求，因為技術(shù)進步而上升，而你卻不再學(xué)習(xí)，你就可能被淘汰。要知道在企業(yè)，期望值年年上升。如果你今年銷售額達到2000萬美元，明年就要達到2200萬美元，而在接下來的年頭，你需要做更多。

　　如果你停止學(xué)習(xí)，從個人的角度看這個問題，就像水在漲，而你就站在那里，你不會游泳，就被淹死了。這對你個人和事業(yè)來說都是一件壞事。

　　從公司的角度來看，這是另外一回事。我們看到的不是期望值的上升，而是某些人的表現(xiàn)突然下降，低于期望值很多。

　　告訴人們：要正確看待成長。有很多人把成長看作跟升遷有關(guān)：想得到提升，就得學(xué)習(xí)，不斷成長。但是，如果我對現(xiàn)狀很滿足，就不需要學(xué)習(xí)，不需要成長。這是不對的。你從大學(xué)畢業(yè)，不意味著你就可以停止學(xué)習(xí)。你應(yīng)該終生進行學(xué)習(xí)。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長得快，要學(xué)習(xí)如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績。這是我們公司關(guān)于學(xué)習(xí)和業(yè)績的簡單明了的規(guī)則。

**存在全球經(jīng)理人共享的準(zhǔn)則嗎？**
　　無論你是在中國學(xué)習(xí)管理一個國家，還是在美國學(xué)習(xí)管理一家公司，領(lǐng)導(dǎo)的原則都是普遍適用的，一個強有力的文化的基本元素都是相通的。共享的價值觀對我們來說非常重要。GE的共享價值觀，主要是指誠信、業(yè)績和追求變革。我們想要的就是把事情做得更好。

**崗位內(nèi)部輪換有什么意義？**
　　我們?yōu)槿藗兲峁┖芏喑錾憩F(xiàn)的機會，能做到最好。我們有20多個全球性的業(yè)務(wù)集團。我曾經(jīng)在其中的6個業(yè)務(wù)部門干過，包括飛機發(fā)動機集團、動力系統(tǒng)集團、醫(yī)療系統(tǒng)集團等等。我們有很多機會去從事挑戰(zhàn)極限的工作，富有挑戰(zhàn)性的工作，以及從來沒有想過的重大工作。

　　在GE的110年歷史中，我們總共只有9位董事長。這對于一家產(chǎn)業(yè)公司來說是個驕人的紀(jì)錄。在20世紀(jì)二、三十年代成為我們第二位董事長的歐文·楊，就是個非常成功的領(lǐng)導(dǎo)人。甚至當(dāng)時很多政治家想鼓動他出馬競選美國總統(tǒng)，但是他拒絕了。所以說我們在杰克.韋爾奇之前就有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，在他之后也有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們之所以能做到這一點是因為我們對他們進行培訓(xùn)和發(fā)展。杰克·韋爾奇和我們的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人杰夫·伊梅爾特，都是從GE開始他們的職業(yè)生涯。我們不是從惠普，也不是從戴爾，或IBM把他們請來，我們是從大學(xué)里把他們招聘過來，然后培養(yǎng)出來的。我們給了他們很多機會、培訓(xùn)、挑戰(zhàn)等等。

**打造經(jīng)理人的必經(jīng)歷程是什么？**
　　根據(jù)實際情況的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過三個階段。這些位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)人，不僅有商界的領(lǐng)導(dǎo)，那些CEO們，還有國家領(lǐng)導(dǎo)人、宗教領(lǐng)袖、非盈利性組織的領(lǐng)導(dǎo)人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們毫無例外地都經(jīng)歷了3個階段。

　　第一階段是進入某一領(lǐng)域的頭5年。

　　首先，他們都在自己的技術(shù)領(lǐng)域取得了成功，也就是說他們很深入地了解這個行業(yè)，了解其復(fù)雜性，而且都在與此相關(guān)的工作中獲得了成功。而這正是我們要在我們的發(fā)展培訓(xùn)項目中提供的。

　　其次，他們會接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。當(dāng)他們回過頭去看看他們的同齡人時，他們承認(rèn)：“我的工作任務(wù)比任何人都重很多。這把我嚇壞了，我不知道我是否能勝任，我也不明白他們?yōu)槭裁匆易鲞@項工作。但是我把它完成了。”

　　當(dāng)你在做一項具有挑戰(zhàn)性的工作，一項你自認(rèn)為難以勝任的工作時，它培養(yǎng)了你兩方面的能力：一方面，很明顯的，它培養(yǎng)了你新的能力，一種從事你以前從未做過的不同工作的能力；其次，它培養(yǎng)了你的自信心，令你從容面對那些令你束手無策和害怕的情況。領(lǐng)導(dǎo)者每天需要做的就是去面對他們不知如何解決的具有挑戰(zhàn)性的問題。很多時候他們嚇壞了，因為他們想“我解決不了這個問題”。但是他們擺脫了困境，解決了問題，找到了出路。這就是領(lǐng)導(dǎo)人的作為，同時他們還幫助其他人也做到這一點。

　　第三，他們都有早期的領(lǐng)導(dǎo)機會。

　　從GE培訓(xùn)項目的角度看，我們在第一階段所做的就是提供初級培訓(xùn)項目，包括“財務(wù)管理培訓(xùn)”、“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項目”等等，在頭五年里幫助從校園里新招聘來的員工實現(xiàn)從大學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變。這些為期兩年的項目還提供領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，并提供輪職機會以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。此外，我們還提供“六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的培訓(xùn)。

　　第二階段是進入本行業(yè)5～15年。

　　此時他們已擁有了對一個團隊的管理責(zé)任。他們對整個機構(gòu)的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物。換言之，他們有機會同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”——進行面對面的交流。而這一階段我們的培訓(xùn)項目，包括“新經(jīng)理發(fā)展課程”、“中級培訓(xùn)項目”和“中級經(jīng)理課程”，所做的就是讓經(jīng)理們成為真正的經(jīng)理。在這一階段我們教授管理技術(shù)、策略和技巧。我們給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù)，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力。在這些課程里，我們利用內(nèi)部管理人員教授課程，而并不總是依賴于職業(yè)教師。我自己就經(jīng)常授課，每次課講兩到三個小時。

　　第三階段他們將成為該機構(gòu)的決策者。

　　此時他們對工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任，這意味著如果有什么事沒有完成，他們不能指責(zé)別人，因為那是自己的責(zé)任。

　　這時他們已具有廣泛的個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。換言之，他們獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力并且擴展了個人關(guān)系網(wǎng)。此一階段，我們設(shè)置了“高級經(jīng)理發(fā)展課程（MDC）”、“商務(wù)管理課程（BMC）”、“高層管理人員發(fā)展課程（EDC）”，這三門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。每門課都為時三周半，在紐約的克勞頓村舉行，也就是我所管理、居住和辦公的地方。在杰克·韋爾奇擔(dān)任CEO的二十年中，我們舉辦了280次此類課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)。那是二十年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。我們相信教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課。此外，我們用其他方式加以補充。我認(rèn)為我們的培訓(xùn)項目在幫助學(xué)員學(xué)習(xí)和自我發(fā)展方面做得很不錯。特別是我們的頂級培訓(xùn)項目，更為關(guān)注綜合管理，關(guān)注機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展，關(guān)注文化變革以及在機構(gòu)中推進變革。

**進行業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？**
　　我們評估每個人的業(yè)績并從幾個方面加以衡量。它不是一個標(biāo)準(zhǔn)的工具，但卻是一個簡單的方法。我們?yōu)椴煌ぷ鲘徫坏念I(lǐng)導(dǎo)都提出一套明確的價值觀，一種行為方式，并提供必要經(jīng)驗，最重要的在于為他提供培訓(xùn)的機會。我們期望員工能夠?qū)⑦@些機會轉(zhuǎn)化為能力和技巧。

　　這是一個充滿機會的世界。當(dāng)人們工作的時候，就是從中學(xué)習(xí)和獲取技巧，并且運用它們創(chuàng)造價值。簡單地說，GE用四個詞衡量業(yè)務(wù)的價值——更多，更好，更快，更便宜。因為盈利性公司存在和發(fā)展的目的就是為股東創(chuàng)造價值。我們尋找需要產(chǎn)品的客戶，我們雇用優(yōu)秀的員工生產(chǎn)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品出售給客戶。我們評估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)就是員工創(chuàng)造的價值。當(dāng)我們提升某個人擔(dān)任某項職務(wù)時，我們提升的人都是在其以往的工作中創(chuàng)造了最大價值的人。我們不會提升長得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上學(xué)取得成績最好的人。我們提升的是業(yè)績最好的人，就這么簡單。

**如何評估經(jīng)理人的升遷前景？**
　　在評估業(yè)績表現(xiàn)的同時，我們也評估升遷前景。

　　一個人的升遷前景與公司的股票很相似。它是對未來工作、未來能力和未來價值的評估。幾十年前，GE就是在馬薩諸塞大學(xué)，當(dāng)我們在學(xué)校里招聘工程師時，我們招了一個叫作杰克·韋爾奇的家伙，后來他成了CEO。后來在哈佛大學(xué)招聘時，發(fā)現(xiàn)了杰夫·伊梅爾特，他來到了公司，20年后也成為了GE的CEO。因此我們要看員工的未來發(fā)展?jié)撃?。我們看他們的能力，他們的強項，還看他們的發(fā)展需求。我們讓員工自己評估，告訴他們的經(jīng)理，然后由經(jīng)理作評論。所有這一切都是通過網(wǎng)上的評估系統(tǒng)實現(xiàn)的，這一系統(tǒng)對10萬多名GE的員工及管理人員進行跟蹤記錄，每年如此，以發(fā)現(xiàn)和發(fā)展我們的人才。

**還有比“獎優(yōu)汰劣”更重要的？！**
　　如果你讀過杰克·韋爾奇的自傳，你就知道我們強調(diào)獎勵最優(yōu)，淘汰最劣。這跟一所著名大學(xué)一樣，不是說隨便是個教授就能來教書，也不是每個學(xué)生都能來學(xué)習(xí)。它總是要招最優(yōu)秀的高中生和本科生，所以入學(xué)的競爭很激烈。它還要聘請世界上最優(yōu)秀的教授，如果你教得不好或者學(xué)得不好，你就要離開學(xué)校。企業(yè)也是一樣，至少在GE是這樣的。我們挑選領(lǐng)導(dǎo)人，挑選優(yōu)秀的員工。我們評估他們的表現(xiàn)，然后從最好的到最差的對他們進行評估。我們提升最優(yōu)秀的20%。也獎勵和提升中間的70%，只是對他們的獎勵沒有那么大或者提升得沒那么頻繁。對于排在最后的10%，我們會告訴他們，你們今年的表現(xiàn)是最差的10%。明年不能再這樣下去了。你有三個月或者六個月的時間來改善你的表現(xiàn)。如果仍然不見起色，你就必須離開。這和你當(dāng)學(xué)生時考試總不及格就得離校沒有什么差別。

　　更重要的是創(chuàng)造一種優(yōu)良的環(huán)境，一種每個人都有機會脫穎而出的環(huán)境。在這里要遵守標(biāo)準(zhǔn)，不能讓不良的平庸之輩拖企業(yè)的后腿。這是不公平的，也是不應(yīng)該的。

**GE考核的標(biāo)準(zhǔn)程序是怎樣的？**
　　我們有規(guī)范的程序和方法來運行公司，只有這樣才能評估和維持企業(yè)的正常運作。GE是一家擁有30萬雇員的企業(yè)，在我們的20個業(yè)務(wù)部門中，如果單獨排名，有10個部門都可名列《財富》500強。這對于運行企業(yè)來說是個巨大挑戰(zhàn)，但我們通過共同的業(yè)務(wù)程序和領(lǐng)導(dǎo)人會議來實現(xiàn)這一目標(biāo)。我們有4項共同的基本程序?qū)⒉煌臉I(yè)務(wù)部門連結(jié)起來。這些業(yè)務(wù)部門涉及從醫(yī)療系統(tǒng)和飛機發(fā)動機這樣的高科技到燈泡和洗衣機這樣的低技術(shù)，以及在比利時提供信用卡、為巴西的大型建設(shè)項目進行融資等金融服務(wù)。所有業(yè)務(wù)部門都必須遵守四項共同的程序。

　　第一項程序叫階段D的遵紀(jì)守法程序。即遵守各個國家、州和城市的法律法規(guī)以及遵守公司的政策和規(guī)定。

　　第二項程序稱為階段C的人力資源程序。即關(guān)于組織機構(gòu)、人員招聘和接班人計劃等等事項。它的主要內(nèi)容就是發(fā)現(xiàn)人才、評估技巧和能力、關(guān)注當(dāng)前或未來領(lǐng)導(dǎo)人的離任或者提升，以及誰能接替他們等等，從而使公司保持發(fā)展的活力，這項人力資源程序在我們公司已經(jīng)存在50多年了。具體的做法是：公司董事長杰克·韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫·伊梅爾特，飛到各業(yè)務(wù)部門，只有五個人（董事長、兩位副董事長、該業(yè)務(wù)集團的CEO及其負(fù)責(zé)人力資源的副總裁）一起，用一整天的時間進行討論。他們先花半天時間瀏覽報表和比較圖表。另外的半天，他們和10位到20位有較高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人進行各30分鐘的會談，聽他們講，與他們面對面地交流，考查他們，更好地了解他們。

　　第三項程序是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃部分。和其它程序一樣，它起始于各業(yè)務(wù)部門的最底層，最終結(jié)束于業(yè)務(wù)集團的CEO及其直接下屬到公司總部與董事長進行一整天的審核。比如，在審核醫(yī)療系統(tǒng)集團的戰(zhàn)略計劃時，他們召集醫(yī)療系統(tǒng)的CEO及其直接下屬，包括負(fù)責(zé)技術(shù)、銷售和財務(wù)的副總裁一起，來到公司總部與董事長就其業(yè)務(wù)集團的戰(zhàn)略計劃進行一整天的會談和審查。

　　第四項程序是我們的運營計劃。即為開展下一年業(yè)務(wù)而進行年度預(yù)算以及各項資源配置的評估程序。

　　所有這四項程序都由最高層的領(lǐng)導(dǎo)會議加以統(tǒng)籌。

　　首先是每年年初舉行的有600位公司最高經(jīng)理人參加的營運經(jīng)理大會，他們一起審查上一年的業(yè)績結(jié)果，并關(guān)注目前面臨的挑戰(zhàn)。CEC （Corporate Executive Council）是公司執(zhí)行委員會會議，由公司董事長、負(fù)責(zé)各職能部門，如法律、人力資源和財務(wù)等部門的高級副總裁，以及各業(yè)務(wù)集團的CEO參加。他們每年舉行四次會議。

　　在秋天，要召開由170位公司副總裁級以上領(lǐng)導(dǎo)人參加的“公司高級長官會議”。他們一起審查業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及年終的業(yè)務(wù)狀況。

**如何“迫使”各部門統(tǒng)一行動？**
　　現(xiàn)在以我們推出六個西格瑪舉措為例，來說明我們?nèi)绾螌⒉煌臉I(yè)務(wù)部門聯(lián)結(jié)在一起。我們首先是在1996年1月的600位高級經(jīng)理人會議上提出六個西格瑪?shù)摹?

　　董事長杰克·韋爾奇在兩天的日程中，不停地談?wù)摿鶄€西格瑪－—他請來專家談，談質(zhì)量，談統(tǒng)計分析等等。那時候，很多領(lǐng)導(dǎo)人都說：我要去學(xué)習(xí)什么是回歸分析？我要去做實驗設(shè)計？我是CEO，我根本不需要。但爭論的結(jié)果是每個人都必須學(xué)習(xí)，必須遵守。于是他們討論如何才能快速地在公司推動這項變革，并提出方案。

　　杰克·韋爾奇接著說：“我要在下一次公司執(zhí)行委員會會議上和你們談在這一舉措上取得的進展。”他這么做了。然后他說：“我去各個業(yè)務(wù)部門，跟你們討論人才問題、討論接班人計劃時，我想見到那些推動你們質(zhì)量舉措的人員。我想看一看你委派擔(dān)任此項工作的人。我要看到你如何推動質(zhì)量的提高。”然后，在下一次執(zhí)行委員會會議上，他和20個業(yè)務(wù)集團的領(lǐng)導(dǎo)人分享他的所見所聞。他會說，你在這方面表現(xiàn)很好，他在那方面表現(xiàn)不錯。告訴他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在學(xué)習(xí)。告訴他你學(xué)到了什么。之后，他說：“現(xiàn)在我希望你回到你的部門，對學(xué)到的經(jīng)驗加以推廣執(zhí)行。等我們一起審查業(yè)務(wù)集團的戰(zhàn)略計劃時，我想了解你在今后的三年怎樣從六個西格瑪質(zhì)量獲益的戰(zhàn)略計劃：它對質(zhì)量成本意味著什么？對新產(chǎn)品開放計劃意味著什么？對銷售收入有些什么貢獻？對市場占有率呢？”

　　他訪問20個業(yè)務(wù)部門，審查了他們的計劃，然后回來和大家分享好的做法，和大家交談，并在預(yù)算和劃撥資源時進行調(diào)整。總之，通用電氣是利用共同的業(yè)務(wù)程序和共同的領(lǐng)導(dǎo)人會議來推動業(yè)務(wù)部門的一致性并實現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績。

　　最后，我們想說：“出色的領(lǐng)導(dǎo)能力孕育出色的領(lǐng)導(dǎo)人”。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：