在企業(yè)成長的每個階段中都會遇到“成長天花板”和不同的潛在危機(jī)，需要不同的驅(qū)動力量來引領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)，不斷挑戰(zhàn)成長極限

　　企業(yè)“長不大”的困惑

　　每個企業(yè)都夢想著不斷成長壯大，但企業(yè)的成長是一個痛苦的過程，大多數(shù)企業(yè)的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。據(jù)殼牌石油公司一項研究表明，排名《財富》雜志世界500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年；美國《財富》雜志數(shù)據(jù)顯示，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5歲，只有2%的企業(yè)壽命能達(dá)到50歲。另據(jù)調(diào)查資料顯示，中國的集團(tuán)公司平均壽命只有7-8年，中小企業(yè)的平均壽命更短，只有2.9年。

　　對于很多中國企業(yè)而言，“長不大”已經(jīng)成為一個困擾很多人內(nèi)心的難解之謎。改革開放以來，從整體上看，雖然有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了快速成長壯大，但大多數(shù)企業(yè)則面臨著“長不大”的困擾。甚至有為數(shù)不少的企業(yè)表演了“高臺跳水”—企業(yè)飛速成長，然后是失去控制，分崩離析。2002年，在IT行業(yè)，也上演了方正、實達(dá)的“人事地震”和利瑪軟件的“集體辭職”、志杰的“意外死亡”等悲劇。

　　這些數(shù)字和事實如同套在中國企業(yè)頭上的“緊箍咒”，抑或是宿命般的“魔法”。其實，作為一個追求永續(xù)經(jīng)營的超有機(jī)體，企業(yè)的壽命應(yīng)該是無限的。那么，是什么原因制約了企業(yè)壽命的延長呢？

　　如同人的生老病死一樣，企業(yè)作為一個有機(jī)的復(fù)雜系統(tǒng)。在成長過程中，如果企業(yè)不能將各項互動的要素調(diào)配得合理而有效，使企業(yè)能夠源源不斷地從環(huán)境中獲得成長所需的各種資源和能量，并通過對資源的增值處理而得到發(fā)展，就會遇到這樣那樣的問題。如果這些問題得不到有效解決，就可能遭遇危機(jī)，從而使得企業(yè)“短壽”。

　　困擾企業(yè)“長不大”的表現(xiàn)形式有三種（如圖1所示）。

　　成長乏力：很多中小企業(yè)即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運，但成長速度非常緩慢，有些企業(yè)甚至一直維持著一個“小公司”的狀況。

　　分裂震蕩：在每個行業(yè)中，都有一些成長性非常好的企業(yè)，但它們一旦有些規(guī)模，有能力的業(yè)務(wù)骨干就可能帶著客戶資源、市場資源和核心技術(shù)或產(chǎn)品，以及其他一些骨干，離開母體，自己單干。

　　高臺跳水：有些企業(yè)能夠抓住一些機(jī)會迅速發(fā)展壯大，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加，企業(yè)管理開始陷入混亂，失去控制，最終快速崩潰。

　　近年來，人們聽到了太多輝煌的企業(yè)在輝煌后迅速沒落的故事：三株、巨人、愛多、秦池、冠生園、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細(xì)亞、春都……雖然這些“明星”企業(yè)的倒閉似乎是因為某一個“偶然事件”，例如三株是因為媒體曝光其產(chǎn)品致人死亡而引發(fā)危機(jī)，巨人是因為被巨人大廈“樓花”買主逼債而引發(fā)連鎖反應(yīng)等。然而，冰凍三尺非一日之寒，深究起來，這些公司的倒閉都有著某些“必然”的因素，例如快速成長超過了極限，急劇擴(kuò)張帶出企業(yè)組織存在的缺陷，管理體系跟不上，以及過度的市場投機(jī)心理、頻繁的人員流動、過高的廣告營銷費用、感情化的投資決策、過快的擴(kuò)張速度、運動化的管理方式等等，都使這個大廈被輕輕一擊而傾斜。

　　“成長天花板”

　　我們認(rèn)為，可以將企業(yè)的成長歷程分為五個階段，在每個階段都會遇到“成長天花板”和潛在的危機(jī)，需要不同的驅(qū)動力量來引領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)，不斷挑戰(zhàn)成長極限（如圖2所示）。在企業(yè)成長過程中，管理的規(guī)范化是很多企業(yè)在度過“青春期”以后，必然會遇到的一個問題。

　　第一階段 機(jī)會驅(qū)動

　　這一階段的企業(yè)主要依靠好的創(chuàng)意或憑借一些關(guān)系得到一個機(jī)會而成立。這一階段的企業(yè)其管理重點是獲得利潤—只有獲得足夠的利潤，企業(yè)才能存活下來，并得到發(fā)展。這一時期，企業(yè)組織相對簡單，人員和業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，主要靠的是領(lǐng)導(dǎo)者或合伙人的個人魅力，這種情況下，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者均能應(yīng)付，不能成功應(yīng)對的企業(yè)就會“夭折”。

　　第二階段 業(yè)務(wù)驅(qū)動

　　這一時期的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出了自己的產(chǎn)品，但要想在市場上站穩(wěn)腳跟，還需要不斷擴(kuò)大市場占有率。這時候，需要引進(jìn)“能人”，不斷將業(yè)務(wù)擴(kuò)大。此時，隨著人員不斷增加，產(chǎn)量和市場不斷擴(kuò)大，管理的內(nèi)容增多、難度加大，對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能適應(yīng)這個變化，就會出現(xiàn)第一次的重大危機(jī)，稱為“領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部秩序危機(jī)”，也有人稱為“企業(yè)的青春期問題”。

　　第三階段 管理驅(qū)動I

　　成長到第三階段的企業(yè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者往往無力對企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制，因此企業(yè)必須加強管理，建立組織、流程和規(guī)范，克服“無政府主義”或管理失控狀態(tài)。

　　在采取了引進(jìn)管理人才、整飭內(nèi)部、建立職能部門、實行集權(quán)管理等措施之后，企業(yè)成功渡過了第一次危機(jī)，然而這一階段可能發(fā)生兩種危機(jī)。首先，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和管理層次的提高，這種功能型組織就會陷入第二次重大危機(jī)，即所謂的“專制危機(jī)”。這是由于企業(yè)剛剛渡過從無秩序的階段開始加強管理的時期，由于還不能做到管理的收放有度而往往是“矯枉過正”，從而引發(fā)專制危機(jī)。為適應(yīng)市場，企業(yè)又不得不實行分權(quán)，往往采用事業(yè)部制組織架構(gòu)。但由于組織層次的增加，協(xié)調(diào)難度加大，企業(yè)會逐漸失去對事業(yè)部的控制，遭受到第三次重大危機(jī)，即所謂“控制危機(jī)”。

　　第四階段 管理驅(qū)動II

　　在加強管理、發(fā)展到一定規(guī)模之后，很多企業(yè)開始出現(xiàn)了僵化、反應(yīng)遲鈍等“官僚主義”苗頭，或者患上了“大企業(yè)病”。這時需要進(jìn)行管理變革，克服“官僚主義”，進(jìn)行流程優(yōu)化和組織變革等。

　　在這一階段，通過加強中央控制，集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務(wù)與投資等重大問題之后，各事業(yè)部處于掌握之下，但隨之而來的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業(yè)遭遇到第四次重大危機(jī)，即所謂“活力危機(jī)”。這時企業(yè)已經(jīng)比較穩(wěn)定成熟，企業(yè)內(nèi)部很多人已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)的激情和活力，開始注意關(guān)系和權(quán)力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個性的人會因為不堪忍受僵化的程序和文化而選擇離開，企業(yè)會慢慢喪失活力。這時候必須通過創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，開辟新的事業(yè)，引進(jìn)新的人才和文化，企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展。

　　第五階段創(chuàng)新驅(qū)動

　　當(dāng)企業(yè)繼續(xù)成長壯大，單一企業(yè)發(fā)展到了極限，就必須進(jìn)行管理創(chuàng)新或者開拓新的事業(yè)，才能進(jìn)一步發(fā)展。這時候，就需要進(jìn)行創(chuàng)新和變革。然而在企業(yè)未來的成長過程中還會遇到很多說不清的危機(jī)，統(tǒng)稱為“未知的危機(jī)”。

　　IT應(yīng)用：破除企業(yè)“成長天花板”的利器

　　“君子性非異也，善假于物也”。幾千年前，我們的古代先賢就告訴了我們一個破除這一“魔咒”的真理，那就是善于利用各種先進(jìn)的工具，克服我們?nèi)祟悅€體能力的局限。其實，對于我們?nèi)祟惗?，善于?chuàng)造和使用工具，是人類智慧的根本體現(xiàn)，也是人類社會從原始社會“蒙昧未開”的洪荒時代，進(jìn)化到現(xiàn)代信息社會的根本動力。在人類歷史上，每一次生產(chǎn)工具的變革都能帶來生產(chǎn)力的巨大提升。就像蒸汽機(jī)的發(fā)明帶來了第一次工業(yè)革命一樣，現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)的廣泛應(yīng)用也會帶來新的一場革命。如果得到正確而充分的使用，信息技術(shù)能使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得基本的競爭優(yōu)勢。

　　信息技術(shù)的充分應(yīng)用，不僅能夠幫助企業(yè)提高運營效率，降低運營成本；加強客戶關(guān)系，提升客戶滿意度；有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)和規(guī)避經(jīng)營中的風(fēng)險，對市場進(jìn)行靈活的反應(yīng)；而且可能帶來業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的機(jī)會，使企業(yè)領(lǐng)先于競爭對手。

　　因此，對于當(dāng)今時代而言，先進(jìn)的信息技術(shù)的深入廣泛應(yīng)用，已經(jīng)成為助力企業(yè)成長，破除成長障礙的重要工具之一。

　　當(dāng)然，IT應(yīng)用不是孤立的技術(shù)項目，而是一項管理變革，它的基礎(chǔ)和目的都是為了業(yè)務(wù)運作與管理體系的優(yōu)化。對于很多企業(yè)而言，內(nèi)部管理與運作是企業(yè)的核心能力，而且是未來戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要條件。只有不斷加強管理，并逐步規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到可識別、可復(fù)制、可推廣的程度，才能為公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張奠定堅實基礎(chǔ)，也才能為IT應(yīng)用創(chuàng)造良好條件。

　　“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)的規(guī)范化建設(shè)也要經(jīng)歷如下的一個歷程：在企業(yè)初創(chuàng)或成長期，由于人員少、業(yè)務(wù)規(guī)模小，管理的復(fù)雜度小，而且業(yè)務(wù)快速發(fā)展，變數(shù)很大，因此，這時候往往沒有什么流程或規(guī)范，僅憑管理者的腦子或者大家的簡單約定，利用一些簡單的輔助工具，例如采用財務(wù)管理軟件將資金管住，采用進(jìn)銷存軟件將物料、銷售管清楚，就可以實現(xiàn)良好的運作；此時企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范是建立在“跑馬圈地”、不斷“磨合”的基礎(chǔ)上的，往往沒有明文的規(guī)定。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，再靠彼此之間一事一議式的“磨合”，已經(jīng)無法滿足需要，因此，在這個階段，企業(yè)需要建立明確的流程、規(guī)則、制度，把它們從無到有，逐步建立起來，然后不斷進(jìn)行摸索、完善，不斷進(jìn)行優(yōu)化。更進(jìn)一步地，企業(yè)需要利用集成的管理系統(tǒng)軟件，諸如企業(yè)資源計劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶管理管理（CRM）等，來將這些業(yè)務(wù)流程“固化”，提高運營管理的效率，建立一個運營管理的支撐平臺。

　　總之，流程或規(guī)范化建設(shè)是一個不斷持續(xù)改善的過程，并不是一蹴而就的

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：