摘要：不但初創(chuàng)小企業(yè)越來越多地采用團隊創(chuàng)業(yè)模式，而且大公司高管層也在不斷導入團隊決策模式，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神業(yè)已成為小企業(yè)可持續(xù)成長的核心。強化高管層與公司間心理契約關系有助于傳承創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神，而這種心理契約關系破裂則將導致創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化。
關鍵詞：心理契約 創(chuàng)業(yè)團隊 企業(yè)家精神 企業(yè)成長
大公司的高管團隊成員構成可能已不同于初始的創(chuàng)業(yè)團隊，高層管理團隊企業(yè)家精神也不不可能是創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的簡單翻版，所以，初始小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神能否順利地傳承為大公司的高管團隊企業(yè)家精神被認為是小企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性成長的關鍵。心理契約能夠反映出個體成員與組織之間某種不成文的相互期望的性質，雙方對義務的承諾和彼此間的互惠關系。我們認為，創(chuàng)業(yè)團隊成員與公司之間同樣存在著一定的心理契約關系，并且，這種心理契約關系的變化對公司其他職能性團隊乃至普通員工的行為和態(tài)度具有示范效應和波及效應，直接影響到小企業(yè)的成長速度和發(fā)展方向。本文擬選擇高管團隊心理契約角度，探索創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神動態(tài)演化的內在規(guī)律。

一、企業(yè)成長中的創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神

1． 企業(yè)成長中的創(chuàng)業(yè)團隊
創(chuàng)業(yè)研究的焦點正在悄然發(fā)生轉移，最初比較關注個體創(chuàng)業(yè)者的人格特質和行為，傾向于把創(chuàng)業(yè)視為單一的創(chuàng)業(yè)家活動，試圖從成功創(chuàng)業(yè)家身上發(fā)現(xiàn)某些特定的，且極具代表性的人格特質和行為，從而來預測某人是否具有成功創(chuàng)業(yè)者的品質，以及它與創(chuàng)業(yè)績效的關系，Reich（1987）較早就指出，“經(jīng)濟的成功來自于具有天分、熱情和共識的團隊所創(chuàng)造，而非透過個人英雄創(chuàng)業(yè)家的迷思”[1]。如今許多新創(chuàng)建企業(yè)采用的是團隊創(chuàng)業(yè)模式，并將其視為成功地識別、開發(fā)和利用創(chuàng)業(yè)機會的有效途徑。許士軍教授（2004）認為，由工業(yè)社會向信息社會的過渡期間所發(fā)生的改變并不是枝節(jié)性和程度性的，它要求企業(yè)能夠實現(xiàn)從工業(yè)社會的“牛頓型管理”向信息社會的“量子型管理”轉變。[2]這種不確定的商業(yè)環(huán)境迫使企業(yè)處在不穩(wěn)定的邊緣，迫使企業(yè)高度重視熊彼特式的“創(chuàng)造性破壞”活動越來越快的潮流，創(chuàng)業(yè)團隊開始成為創(chuàng)業(yè)研究的焦點而非個人英雄式的創(chuàng)業(yè)家。
除了小企業(yè)采用團隊模式以外，越來越多的大公司也在不斷導入團隊管理理念，團隊決策模式成為大公司極為重要的管理手段。它們試圖通過強調價值觀、公司愿景、創(chuàng)業(yè)熱情、組織承諾、團隊精神來獲得競爭優(yōu)勢，并努力使其能夠長期維持下去。在日益復雜的商業(yè)競爭環(huán)境下，創(chuàng)新、彈性和冒險成為了大公司活力的重要源泉，為了最大程度地避免高層決策失誤或錯失企業(yè)成長良機，高層管理團隊建設變得十分迫切。
2． 創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神
創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神是指創(chuàng)業(yè)團隊內部的每一位成員并不簡單地把他們看作是個體意義上的企業(yè)家，而是看作集體意義上的企業(yè)家，并通過分享認知和合作行動的方式，創(chuàng)造性地識別、開發(fā)和利用創(chuàng)業(yè)機會，進而實現(xiàn)創(chuàng)建新企業(yè)和推動企業(yè)成長的管理活動[3]。創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神可以從以下四個方面加以考量。
（1）集體創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)家精神的內核。創(chuàng)業(yè)團隊并不是一群散兵游勇式成員的簡單集合體，只有在創(chuàng)業(yè)團隊成員普遍具有集體創(chuàng)新意識時，創(chuàng)業(yè)團隊才能夠積極地參與到共同分析創(chuàng)業(yè)機會、共同探討創(chuàng)業(yè)資源獲取、共同研究化解企業(yè)成長危機的創(chuàng)造性方案，并能夠共同采取創(chuàng)造性行動方案來尋求快速成長。
（2）分享認知。相比較于個體創(chuàng)業(yè)來說，采用團隊方式可以極大地提高對創(chuàng)業(yè)機會的認知水平。這是因為不同的個體成員具有不同的先前知識和多種個性特征，從而可以通過集體意義上的綜合“警覺性”，更為有效地保持對外部客觀存在的創(chuàng)業(yè)機會的認知。
（3）共擔風險。風險不確定性的感知可以由團隊成員共同來完成，并且具備這樣的特征：一是具有異質性的創(chuàng)業(yè)團隊成員可能具有不同的風險偏好；二是具有異質性的團隊成員能夠以一種積極的姿態(tài)共同判斷事件發(fā)生的可能性風險，并采取共同承擔風險的方式以減緩由個體成員獨自承擔風險所帶來的巨大精神壓力和經(jīng)濟損失的壓力，從而獲得更為理想的創(chuàng)業(yè)租金。
（4）協(xié)作進取。企業(yè)家精神的繁榮是由于那些有思想的人能夠獨立地離開較為安全的職位，并努力把新的創(chuàng)意或冒險行為推向市場，而不再受限于組織的管理者或程序。[4]“自治”意味著個體成員能夠在形成創(chuàng)意或愿景，以及實施這種創(chuàng)意的活動中采取獨立的行動。只有那些創(chuàng)業(yè)團隊內成員不但能夠認識到在一定范圍內堅持自治原則的重要性，而且還能夠充分相信采取協(xié)作方式能夠更好實現(xiàn)自我價值的創(chuàng)業(yè)團隊，才稱得上真正的創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神。
3． 創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的動態(tài)演化
伴隨著企業(yè)規(guī)模擴大，總體上會出現(xiàn)強化權力和地位的趨勢，創(chuàng)業(yè)者為了不失去對其對企業(yè)權力的控制，他還可能考慮建立起一套組織制度、等級程序、慣例體系、決策模式來鞏固來之不易的企業(yè)成長。但是，在規(guī)模做大、實力做強的過程中，如何確保延續(xù)小企業(yè)時那種創(chuàng)業(yè)激情是擺在任何一家成長型企業(yè)及其高管層面前的現(xiàn)實難題。
大公司保持創(chuàng)業(yè)之初的團隊企業(yè)家精神是企業(yè)能否做活的顯著標志。根據(jù)Shane和Venkataraman（2000）的分析，創(chuàng)業(yè)由發(fā)現(xiàn)（Discovery）和利用（Exploitation）兩大過程。其中：發(fā)現(xiàn)的過程包括創(chuàng)意的形成、機會識別、機會形成和機會提煉等活動，而利用的過程則包括資源獲取、新資源的協(xié)調等活動內容。[5]對于價值創(chuàng)造活動來說，發(fā)現(xiàn)過程和利用過程缺一不可。高管層不斷地保持“發(fā)現(xiàn)”的勇氣是團隊企業(yè)家精神的集中體現(xiàn)，是價值創(chuàng)造的根本保證，但是，如果離開了“利用”的過程，也就談不上企業(yè)家精神動態(tài)延續(xù)，另一方面，如果只是對那些并不能代表著機會的創(chuàng)意加以利用，同樣也將導致企業(yè)成長乏力。從這一角度看，讓創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神順利延續(xù)的關鍵在于：一是不斷地機會發(fā)現(xiàn)和穩(wěn)定的資源利用之間的平衡；二是保持創(chuàng)業(yè)型導向與導入行政型管理模式之間的平衡；三是旨在打破傳統(tǒng)慣例的創(chuàng)業(yè)管理范式與相對秩序化的傳統(tǒng)管理范式之間的平衡。
事實上，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的演變可以分為三種情形：一是如果創(chuàng)業(yè)型導向的形成速度快于傳統(tǒng)行政型導向的形成速度，公司更加側重于機會利用和打破傳統(tǒng)慣例，則創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神可能被不斷得以強化；二是企業(yè)內在地滋生對行政型導向行為的要求，當傳統(tǒng)的行政型導向與創(chuàng)業(yè)型導向處在同一水平時，機會發(fā)現(xiàn)和資源利用相統(tǒng)一，破舊與立新相統(tǒng)一，則創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神處在相對穩(wěn)定狀態(tài)；三是如果行政型導向不斷強化而創(chuàng)業(yè)型導向又在不斷減弱時，或者行政型導向滋生的速度快于創(chuàng)業(yè)型導向的擴散速度，高管團隊內部鬧不團結，大家注意力并不集中關注機會發(fā)現(xiàn)時，則創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神就可能被不斷退化。

二、心理契約關系履行與創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的傳承

創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化是指伴隨著創(chuàng)業(yè)團隊成員的結構變化，經(jīng)由創(chuàng)業(yè)團隊內成員間相互聯(lián)系所形成的團隊層次企業(yè)家精神不斷得到增強，并足以推動企業(yè)快速成長的一種狀態(tài)度。無論是創(chuàng)業(yè)團隊老成員還是新加盟的創(chuàng)業(yè)團隊成員，雖然心理契約并不可能像雇傭契約關系一樣被加以載明，但是如果心理契約關系能夠得到不折不扣地履行，那將成為公司高管層創(chuàng)新性行為最強有力的決定性因素，也能夠形成一種凝聚力和向心力。
1．關心高管成員的自我實現(xiàn)期望。對于高管層來說，工作已經(jīng)作為超越了生存需要的手段而存在，他們努力在工作中追求給自己和給別人帶來快樂和人生價值。創(chuàng)業(yè)團隊中成員關于自我實現(xiàn)的期望主要包括：一是成就感。通俗地說，它是指個體成員完成某件事務所帶來的幸福感。而且，最重要的就是一種感覺，具體的成就內容則是其次。成就感可以視為一種能量，對提高個體成員的工作動力，保持個體成員的工作活力都具有極強的促進作用；二是認可。認可有利于形成創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力，進而帶來組織績效的認可有三種：贊許、尊重、接受；三是威信。樹立威信要通過為創(chuàng)業(yè)團隊做出貢獻來獲得，如果工作之后感到別人對你的尊重，而且它符合你的需要，這種認可便會加強你對威信的意識，促進你萌生干得更好的念頭，并愿意冒更多的風險；四是目的。支持人們一生行為的正是目的感，人們有了努力的目的感，前進才會有動力，生命才有意義，目的感是人們的活力資源。以上四方面期望普遍存在于創(chuàng)業(yè)團隊成員之中，只是所占的權重有所差別而已。
2．建立高層團隊的信任體系。斯普倫格（2004）認為，“信任是一種信念，認為別人不會欺騙自己，盡管知道他人有這個能力” [6]。我們認為，尤其是在動蕩不定的創(chuàng)業(yè)環(huán)境條件下，創(chuàng)業(yè)團隊成員與創(chuàng)業(yè)團隊之間的信任極為重要。這是因為，信任是創(chuàng)業(yè)團隊內部進行集體創(chuàng)新、分享認知、共擔風險、協(xié)作進取的前提。離開了創(chuàng)業(yè)團隊成員對創(chuàng)業(yè)團隊的信任，那么，創(chuàng)業(yè)團隊成員以一種負責任的方式參與創(chuàng)業(yè)團隊決策的可能性幾乎就不存在。根據(jù)斯普倫格（2004）的分析思路，我們認為，信任有助于創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的功能發(fā)揮，主要表現(xiàn)在：一是使創(chuàng)建靈活的組織形式成為可能，尤其是開放性的經(jīng)濟體制背景下；二是企業(yè)內部重組成為可能。信任可以保證創(chuàng)業(yè)團隊采取更為冒險、創(chuàng)新性的變革方案來對原有組織結構進行再造；三是信任有利于提高運營效率。在速度成為企業(yè)競爭優(yōu)勢重要源泉的情況下，創(chuàng)業(yè)團隊成員與創(chuàng)業(yè)團隊組織間的信任關系可以使企業(yè)組織獲得快速行動的機會，從而獲得基于速度的創(chuàng)新優(yōu)勢；四是信任促進了創(chuàng)業(yè)團隊成員間的知識分享；五是信任有利于激發(fā)起創(chuàng)業(yè)團隊成員的創(chuàng)造性。信任可以確保創(chuàng)業(yè)團隊成員以一種創(chuàng)造性的眼光去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會，以創(chuàng)造性的行動來執(zhí)行創(chuàng)業(yè)方案。
根據(jù)Lewicki和Bunker（2003）的信任體系理論[7]，創(chuàng)業(yè)團隊內的信任關系可以分為三個層次：一是新成員加盟到創(chuàng)業(yè)團隊后，由組織對個人可以計算的收益和個人可能受到的威脅共同形成的算計型信任；二是由創(chuàng)業(yè)團隊成員通過理解創(chuàng)業(yè)團隊對其行為采取可預測性的措施為基礎的了解型信任；三基于創(chuàng)業(yè)團隊成員對創(chuàng)業(yè)團隊組織的心理接受程度而形成的認同型信任。一般認為，如果一種關系在經(jīng)歷了全部過程后走向成熟，它必然會從算計型信任經(jīng)過了解型信任，然后再發(fā)展到認同型信任。
3．引導高管層持久的組織承諾。組織承諾可以區(qū)分為三大類：一是情感性承諾，包括員工對企業(yè)的參與程度和對本職工作自覺地投入的承諾；二是規(guī)范性承諾，指受長期的社會影響形成的社會責任而留在組織內的承諾；三是持續(xù)性承諾，指的是員工為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不留在該組織內的承諾。其中：前兩類側重于社會性交換過程的態(tài)度承諾，最后一類則側重于經(jīng)濟性交換過程的權衡承諾。[8]在創(chuàng)業(yè)團隊內部，同樣不同程度地存在著不同類型和不同性質的組織承諾。有些高層管理人員把在創(chuàng)業(yè)團隊中工作當成一種純粹的經(jīng)濟性“交易”，他們會在繼續(xù)留在本組織的獲益和離開組織的成本之間經(jīng)常性地進行權衡，一般而言，高層管理人員遵循層級結構的晉升途徑，在企業(yè)中工作時間相對長一些，并享有很高的威望，他們往往不愿意放棄既得利益，為了不失去已有的位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不繼續(xù)留在組織中，此時就出現(xiàn)了持續(xù)性承諾；也有一些高層管理人員可能是受長期形成的社會責任感和社會規(guī)范的約束，為了盡自己的責任而留在組織中，這樣就形成了規(guī)范性承諾。
雖然持續(xù)性承諾和規(guī)范性承諾作為創(chuàng)業(yè)團隊成員所做出的組織承諾，一定程度上也會使創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力得到增加，進而使創(chuàng)業(yè)團隊成員積極地表現(xiàn)集體創(chuàng)新、分享認知、共擔風險和協(xié)作進取的努力，導致創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化的結果。但是這兩類組織承諾往往要比情感性承諾所可能引發(fā)的創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力要弱些，它們對創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化的效果也要相對弱些。

三、心理契約破裂與創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的退化

從心理契約視角看，伴隨企業(yè)成長和創(chuàng)業(yè)團隊成員變化，在創(chuàng)業(yè)團隊成員個體與創(chuàng)業(yè)團隊乃至與組織之間也會經(jīng)常性地出現(xiàn)心理契約關系破裂現(xiàn)象，這種心理契約破裂是高管層成員對組織未能按照與個體貢獻相等的方式履行個體心理契約中一項或多項義務的主觀性認知，久而久之，心理契約破裂將引發(fā)以失望和憤怒為特征的心理契約違背。作為一種“情緒混合體”,這種心理契約違背的核心在于意識到自己被組織所背叛或受到不公正對待而產(chǎn)生的憤怒、怨恨、辛酸、憤慨和義憤[9]，進而導致創(chuàng)業(yè)團隊成員可能降低自己參與集體創(chuàng)新、分享認知、協(xié)作進取、共擔風險的努力程度，在極為嚴重之時，創(chuàng)業(yè)團隊成員甚至會選擇離開創(chuàng)業(yè)團隊，這些都將導致創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的退化。為了有效防止心理契約破裂和由此引發(fā)的創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化趨勢，我們應當特別關注以下三大關鍵點：
1. 雇員對承諾的理解和雇員對實際所感知的獲得之間的差異。心理契約違背的發(fā)生有兩個條件：重新商議（reneging）與不一致性（incongruence）。其中，前者發(fā)生在組織的代言機構認識到對雇員所造成的心理契約關系破裂時，而后者則發(fā)生在雇員和組織的代言機構之間存在對承諾的不同理解時。當高管成員對承諾的理解和雇員對實際所獲得的感知之間形成差異時，無論是重新商議還是不一致性，都將導致承諾未被滿足的一種感知。而這種差異性的感知反過來又引發(fā)了比較過程，促使高管成員思考各方支持承諾的方式和程度。高管團隊成員所感知到的契約關系破裂可能是這樣一種結果：高管團隊成員已經(jīng)為公司做出了事先所承諾的貢獻，然而，他卻并沒有獲得作為互惠條件的足額回報。由此看來，差異性是引發(fā)心理契約關系違背的根源所在。
心理契約破裂和心理契約違背的發(fā)生是一個高度主觀的過程，它受不完善的信息收集和解釋過程的影響。由于信息收集和解釋過程受到個體成員所持信念和知覺等因素左右,即使是同樣的一件事，不同創(chuàng)業(yè)團隊成員對事件危害和事件發(fā)生原因的理解也并不一致，極易形成在比較過程和解釋過程中的差錯，進而導致心理契約關系破裂，并出現(xiàn)以憤怒為特征的情緒性體驗，最終將使創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化。
2．創(chuàng)業(yè)團隊成員與創(chuàng)業(yè)團隊之間心理契約破裂的潛在導火索。創(chuàng)業(yè)團隊成員是通過個體對組織的貢獻和組織對個體回報之間的對比來感知心理契約破裂要素的差異性程度，進而做出心理契約違背后的反應性行為。如果把心理契約理解為是由一整套關于創(chuàng)業(yè)團隊成員與創(chuàng)業(yè)團隊之間對等的期望與回報的主觀假設和約定的話，心理契約可以分為兩種思維模式：一是持“本我立場”的心理契約集合體，二是持“組織立場”的心理契約集合體。[10]前者強調的是創(chuàng)業(yè)團隊應當首先為創(chuàng)業(yè)團隊成員做出貢獻或先履行義務，而后者強調的是自己應當首先為創(chuàng)業(yè)團隊做好份內工作。由于創(chuàng)業(yè)團隊內成員對心理契約思維模式具有明顯的差異性，持“本我立場”和持“組織立場”的創(chuàng)業(yè)團隊成員同時存在于一個團隊之內，究竟哪一種心理契約的思維能夠取得最終的主導權和影響力，將直接影響到創(chuàng)業(yè)團隊的整體心理契約水平，所以，這種創(chuàng)業(yè)團隊內心理契約的整體水平將影響到創(chuàng)業(yè)團隊的工作模式、運營質量和決策效果，最終將帶給創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的波動。
3．創(chuàng)業(yè)團隊成員心理契約違背后的反應性行為性質。當個體感受到心理契約遭到違背時，根據(jù)行為反應者態(tài)度和反應性行為的效果兩個維度，他(或她) 通常會采取以下四種主要的反應性行為[11]：一是離職，即自動終止被違背的關系。這種最為極端的手段并不是對心理契約違背的唯一反應；二是破壞/ 忽略，包括忽視個人的職責以損害組織的利益或采取各種反社會行為,如故意破壞、偷竊和怠工等；三是申訴。這種就不同聲音、不同情緒的表達有助于減少損失和恢復信任，是一種主動的、建設性的，旨在維持既有關系的同時對契約違背做出補償；四是沉默，即忍受或接受不利的情勢并期望能有所改善。這是一種非言語反應形式，在一定程度上起到維系現(xiàn)存關系的作用。
由于創(chuàng)業(yè)團隊成員身處企業(yè)的最高管理層，他們所采取的反應性行為對創(chuàng)業(yè)團隊所造成的影響要遠比一般雇員與組織之間心理契約違背時嚴重得多。這是因為，如果創(chuàng)業(yè)團隊成員選擇申訴，其申訴的對象一般情況下仍是創(chuàng)業(yè)團隊內的領導，盡管也可以表達不同聲音、不同情緒，但并不排除這種認知性差異轉變?yōu)榍楦行詻_突的可能性，甚至會出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊領導從此對這種創(chuàng)業(yè)團隊成員懷恨在心的做法；如果是采取創(chuàng)業(yè)團隊成員選擇沉默，即從此忍受或接受不利的情形，在高層團隊創(chuàng)業(yè)決策過程中表現(xiàn)出一種漠然的消極態(tài)度，那么，創(chuàng)業(yè)團隊就無法聽取盡可能多的觀點，也難能形成高質量的創(chuàng)業(yè)決策方案。從創(chuàng)業(yè)團隊角度看，無論是選擇申訴還是沉默，都存在著破壞性功效的可能，并導致集體創(chuàng)新能力的下降，分享認知機會的減少，進而使創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化。
更為嚴重的是，如果創(chuàng)業(yè)團隊成員采取破壞性反應行為，那么它帶給創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的影響則極具退化功效。如果創(chuàng)業(yè)團隊成員在心理契約違背后選擇突然離職，既可能使原先創(chuàng)業(yè)團隊人口特征異質性程度，從而改變團隊內認知性沖突與情感性沖突的比例關系，影響到創(chuàng)業(yè)團隊內團隊合作水平，也可能因為某位創(chuàng)業(yè)團隊成員的離職而泄露原來創(chuàng)業(yè)團隊商業(yè)秘密，甚至很快地成為本企業(yè)的行業(yè)競爭者，所以，創(chuàng)業(yè)團隊成員的突然離職（尤其是創(chuàng)業(yè)團隊成員的兩人以上的集體辭職）將導致創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化。另外，那種忽視創(chuàng)業(yè)團隊個人應盡職責以損害組織利益或者采取各種有害的反社會性行為的做法具有隱蔽性，但它同樣會侵蝕創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神。

四、結論

結合企業(yè)成長過程中高管層與公司間心理契約關系的分析，本文試圖借助于對創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神動態(tài)性地形成、發(fā)展、鞏固和強化等關鍵環(huán)節(jié)來尋求促進小企業(yè)“基業(yè)長青”的突破口。綜合上述分析，我們可以獲得如下概念性的理論框架（表1略）。
進入21世紀以來，創(chuàng)業(yè)團隊成員與公司之間的心理契約關系變得異常脆弱，心理契約關系破裂進而引發(fā)心理契約違背的情況時有發(fā)生，企業(yè)成長過程中高管層成員的變更成為一種司空見慣的現(xiàn)象。從促進企業(yè)可持續(xù)性成長的角度看，長期保持創(chuàng)業(yè)團隊成員結構不變化的格局，試圖采取“以不變應萬變”的團隊決策模式，容易滋生團隊內部惰性和社會性懶散，導致創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化。在更具動態(tài)性和復雜性的商業(yè)環(huán)境下，我們既需要通過強化心理契約關系來提高公司高管層凝聚力，傳承創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神，也需要建立起防止心理契約破裂和心理契約違背的預警系統(tǒng)。

擴展閱讀

版權聲明：