隨著市場經濟的快速發(fā)展，中國民營企業(yè)家群體已經出現了明顯的精英化趨勢，受教育程度、專業(yè)化程度都呈升高趨勢，其中不乏一批具有戰(zhàn)略視野與遠大抱負、極具對市場變化及商業(yè)機會的靈敏觸覺、富有創(chuàng)新精神與能力的精英企業(yè)家。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展、成長、規(guī)模不斷擴大，做為領袖的企業(yè)家往往會痛切地感受到人才的匱乏，他們的創(chuàng)新思想、遠見和夢想缺乏能夠深入理解、并把它們落實到實施計劃的人，他們通常不擅管理卻找不到具有好的執(zhí)行力的組織運營人才，因此，他們常常感到“孤獨”。
　　事實上，民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期發(fā)展成為一定規(guī)模的成長期的企業(yè)，除了企業(yè)家自身素質需要提升外，企業(yè)家更需要轉變觀念與角色，必須有一支職業(yè)化的核心團隊。中國的民營企業(yè)走不出“十年生命”的陰影，“用人”問題始終是一個難以突破的瓶頸，民營企業(yè)家的“孤獨感”也是緣于人才選拔、使用的苦惱，他們常常感到難以找到合適的人才，找到看似合適人才后，在合作中又會陷入“蜜月期”的怪圈。從民營企業(yè)家自身的角度來看，“用人”問題來源于人才觀、對人才期望、識別人才和使用人才等方面的誤區(qū)，企業(yè)家只有走出這些誤區(qū)，選好人、用好人，才能擺脫“孤獨”。
走出“用人”的誤區(qū) 。
　　“用人”的誤區(qū)首先體現在人才觀的誤區(qū)。中國人的權力欲、控制欲普遍極強，民營企業(yè)家又缺少機制、制度的強制約束力，往往會把企業(yè)家與職業(yè)經理人團隊看成純粹的“君臣關系”或“主仆關系”。民營企業(yè)家需要轉變這個觀念，民營企業(yè)家有遠見與夢想、有資源、有企業(yè)平臺，職業(yè)經理人擁有民營企業(yè)家缺乏的管理或運營能力，二者之間是一對既互相需要、又互相排斥的合作伙伴，應將雙方看成是一種“戰(zhàn)略合作關系”， 越是優(yōu)秀的人，對相互選擇的過程中受到尊重的需求和愿望越是強烈。民營企業(yè)家只有充分認識到這一點，才能給予職業(yè)經理人以應有的尊重，才有可能建立起良好的合作和溝通基礎。

　　其次是對人才期望的誤區(qū)。民營企業(yè)家在兩種情況下迫切希望引進人才，建立職業(yè)化團隊。一是當企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)家感到孤家寡人已經力不從心時。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)家往往承擔多種角色，他們既是企業(yè)的老板，又是管理者、執(zhí)行者，甚至要充當業(yè)務員的角色，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)家不無法游刃于各種角色，需要任務分擔者。二是當企業(yè)者認識到自身的管理缺陷、管理瓶頸時。有遠見、對商業(yè)有敏銳的嗅覺、富于想象力和創(chuàng)造力的企業(yè)家往往不擅長于管理，無法建立起有效的組織運營保障體系，企業(yè)家自身的“短板”也限定了企業(yè)的發(fā)展空間，需要與企業(yè)家能力互補的管理者、執(zhí)行者。因此，企業(yè)者對人才、對職業(yè)化的團隊的期望一方面是希望人才能夠迅速擔當責任，提升企業(yè)的業(yè)績，保持和加快企業(yè)的高速成長。另一方面是快速解決企業(yè)的管理問題，解決組織運營體系問題。但是，民營企業(yè)家通常會對人才期望過高，希望他們既能充分理解老板的意圖，將老板的設想落實到可實施的計劃和操作方案，又能建立起有效的組織體系，嚴格管理，關注細節(jié)，甚至希望他們能夠同樣具備戰(zhàn)略視野，能夠與企業(yè)家碰撞出思想的火花，也就是希望他們是既具戰(zhàn)略思維、又兼執(zhí)行力、管理力的完美的人才。同時，民營企業(yè)家又急待他們的人才、職業(yè)化的團隊能夠迅速解決企業(yè)的所有問題，短期內不見效或者見效不明顯，便開始懷疑人才，甚至否定人才。事實上，民營企業(yè)的問題多是由于用人機制、企業(yè)家局限等深層原因造成的，是企業(yè)長期積累的結果，從根本上解決問題也是一個較長期的過程，是從企業(yè)家自身到企業(yè)內各個層次的變革的過程，如果急于求成，希望通過引進一個或幾個職業(yè)經理人在短期內解決所有問題是非常盲目和不現實的，其結果將造成合作的失敗，無法解決企業(yè)的瓶頸問題，陷入失敗了再引進、引進了又迅速失敗的“蜜月期”怪圈。

　　第三是識別人才的誤區(qū)。民營企業(yè)普遍缺乏科學的、符合企業(yè)實際的人力資源規(guī)劃，往往是等到崗位缺什么人的時候再匆忙從外部招聘，不太注重企業(yè)關鍵崗位人員的儲備。而在招聘過程中，往往僅根據崗位工作需要去找“能人”， 從最初的“唯學歷論”到“唯經驗論”、 “唯背景論”，都存在有貪大求洋的現象，而對企業(yè)自身的發(fā)展狀況及組織環(huán)境認識不清，無法明確自己的企業(yè)到底需要什么樣的人才，造成人才與環(huán)境不匹配，人才不適應環(huán)境，他們的背景在企業(yè)中發(fā)揮的作用很有限，最終是企業(yè)投入巨資引進的人才在企業(yè)環(huán)境中發(fā)揮不出能力。所以，民營企業(yè)在引進人才中應該考慮自己的企業(yè)是否具有這些人才生存的環(huán)境和空間，有沒有能夠讓他們發(fā)揮才能的基礎條件。

　　“用人”的誤區(qū)還體現在使用人才時的誤區(qū)。民營企業(yè)的組織運營體系通常不完善、用人機制普遍不健全，對于引進的人才很難做到根據人才的職業(yè)能力準確地安排職位角色，并且缺乏有效的激勵、約束機制。在“蜜月期”常把職業(yè)人才看成全才，委以各種責任，施加過度壓力，職業(yè)經理人很難按部就班地進行業(yè)績提升的努力和管理的逐步改善。而在短期內沒有見到明顯的效果時，便產生了信任危機，企業(yè)家便把注意力轉向了從各個角度挑剔經理人的問題。同時，由于缺乏有效的授權、激勵、約束機制而走向要么責任大卻無相應的權力和激勵、要么過于放權而無相應的約束兩個極端。這些都將導致合作失敗。

　　選好人、用好人，擺脫“孤獨”

　　任何一家民營企業(yè)都會深深地鉻上老板的影子及習慣，而老板的工作風格是相當難以改變的，企業(yè)的核心能力也可能是他的能力的體現，要完成由這個能力向企業(yè)價值的轉換，企業(yè)家需要引進與之在專業(yè)、能力上相互補，在個性、習慣上相匹配的職業(yè)人才。而企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要解決的問題各不相同，對人才的需求差異也非常大，人才不是越優(yōu)秀越好，而是最合適最好。另一方面，就職業(yè)經理而言，他們需要一個職業(yè)化的氛圍、一個適宜的生存環(huán)境。民營企業(yè)家與職業(yè)經理人合作成功的基礎是共同的理念、共同的價值觀。職業(yè)經理人是民營企業(yè)家的合作伙伴，必須有相應的激勵約束機制來明確雙方的權力義務、維護雙方的利益。企業(yè)家需要考慮設定什么樣的目標，通過什么方式進行合理的授權、通過什么機制進行有效約束，如何正確評價職業(yè)經理人的貢獻，以及如何最大限度的激勵職業(yè)經理人，同時降低企業(yè)風險，達到互利共贏、職業(yè)經理人與企業(yè)共同成長的目的。

　　所以，民營企業(yè)要根據企業(yè)家自身的特質需要、根據企業(yè)的發(fā)展階段，采用科學的方法進行人力資源規(guī)劃、來選拔人才，同時創(chuàng)建適合人才生存的良性環(huán)境、建立合理的激勵約束機制，在合作過程中進行必要、適時、有效的溝通，用文化、價值觀來激勵和約束職業(yè)經理人，與職業(yè)經理人建立起長期的合作關系，企業(yè)家才能擺脫“孤獨”，充分發(fā)揮出企業(yè)家的價值，并使企業(yè)永續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青！

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