企業(yè)人力資源管理的核心目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo)。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理的第一步。企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略來確定人力資源管理的基調(diào)，而不能盲目模仿和借用其他企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略。有效的人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)避免用人的時(shí)候找不到人，而在不需要人的時(shí)候企業(yè)里卻囤積了大量冗員的情況出現(xiàn)。當(dāng)然，人力資源規(guī)劃還包括企業(yè)對于人力資源的質(zhì)量需求及其供給之間的匹配性的規(guī)劃，這是企業(yè)人力資源招募和甄選的重要依據(jù)。
　　招募是要解決如何獲得相應(yīng)數(shù)量的求職者的問題，而甄選則是要解決如何從求職者當(dāng)中挑選出適合企業(yè)需要的人的問題。在招募和甄選中涉及到很多技術(shù)性的問題，比如，招聘廣告的刊登，與獵頭公司、高校以及專業(yè)團(tuán)體的合作，面試，心理測試，求職者背景核查等等。招募和甄選對于企業(yè)越來越重要，因?yàn)槠髽I(yè)找到合適的人從事各項(xiàng)工作是決定企業(yè)競爭力的一個(gè)重要因素。如果一個(gè)企業(yè)未按企業(yè)崗位需求招募和甄選適合于工作和組織的人才，企業(yè)的人力資源管理就會(huì)面對一方面疲于招募，而另一方面人員又嚴(yán)重流失的困境。Legend Supermarket公司便是這種案例的典型。
Legend Supermarket 成立于一九九零年，創(chuàng)業(yè)伊始只是一間營業(yè)面積不足四百平米的便利店，職工也不到十人。通過該公司全體同仁的齊心協(xié)心、不斷追求，在日趨激型的市場競爭中也逐漸成熟并穩(wěn)步發(fā)展，擁有連鎖店數(shù)量以年100%的速度遞增，遍布廣東省各個(gè)市區(qū)?？偁I業(yè)面積近30萬平方米，員工逾5000人，銷售年增長超過100%，成為廣東省零售連鎖龍頭企業(yè)。
2001年，Legend Supermarket在為十余年的輝煌業(yè)績驕傲的同時(shí)，更以員工流失率低、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定而自豪。同年公司周年慶大會(huì)上，曾對眾多工作滿七年的員工給予表彰。但讓人遺憾的是，Legend Supermarket穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)精神未能斷續(xù)發(fā)揚(yáng)下去，2002年下半年以后，Legend Supermarket基層員工出現(xiàn)大面積流失，流動(dòng)率從原來的2%上升到8%，這一現(xiàn)象令Legend Supermarket的高層震驚，更讓Legend Supermarket的人力資源管理者們頭痛：為什么？為什么？？為什么？？？
讓我們來回顧并分析Legend Supermarket 2002年前的人員招募與甄選的基本模式吧！
1996年至2001年是Legend Supermarket迅速擴(kuò)張時(shí)期，公司急需大量人員（管理人員及普通員工），店面的擴(kuò)張更需要所招募的人員能即刻上崗作業(yè)，于是Legend Supermarket便出現(xiàn)“盲目招人、草率選人”的現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)地對招募人員的性格取向、綜合能力、職業(yè)觀等方面進(jìn)行篩選、考核，變“唯賢是任”為“唯人是任”，使任職人員的期望與企業(yè)文化及要求存在很大的差異，如員工福利、薪資待遇、加班政策、晉升期望等。從心理學(xué)專業(yè)的眼光來看，當(dāng)時(shí)Legend Supermarket的招募與甄選體制忽略了工作分析、心理契約、信度與效度等重要環(huán)節(jié)。
工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了工作分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效完成。1996年至2001年的Legend Supermarket在招聘前完全沒有進(jìn)行工作分析，在編制人力招募計(jì)劃時(shí)，不了解所需人員的條件；在聘請人才時(shí)，不了解職位所需人員的資歷；在核定工資等級時(shí)，未能按工作職責(zé)核定，使工資等級不合理、不公平；無法進(jìn)行針對性地培訓(xùn)……這種種的困擾讓Legend Supermarket在面對應(yīng)聘者時(shí)更加無從甄選，沒法辨別哪些是適合于崗位的人才，哪些是可培養(yǎng)的對象，怎樣才能正確選擇考試科目和考核內(nèi)容來輔助甄選，于是出現(xiàn)了盲目性，不能保證“人事?lián)袢?、任人唯賢、專業(yè)對口、事?lián)衿淙?rdquo;。在這樣的招募背景下甄選出的人員走進(jìn)公司也是一片茫然，任職崗位無法讓自己發(fā)揮所長，也就出現(xiàn)了人員流失。
Legend Supermarket人員流失的原因之一便是未與員工建立心理契約。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)與人融合的組織，其成長永遠(yuǎn)處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程之中，其內(nèi)部成員的關(guān)系也處在一個(gè)微妙而多變的波動(dòng)狀態(tài)。在這一過程中，企業(yè)人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也都處于一個(gè)不斷的流變過程中。如何保證企業(yè)的人力資源有效地長期地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，而不至于隨著企業(yè)的變動(dòng)成長而發(fā)生人心離散，員工懈怠，這既是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化的價(jià)值所在。心理契約本質(zhì)上是一種情感契約，是形成組織凝聚力和團(tuán)隊(duì)氛圍的一種無形的手段。企業(yè)與員工只有建立了心理契約，企業(yè)才能清楚地了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。Legend Supermarket因公司發(fā)展需求在急招人員，但在甄選時(shí)卻未能與員工洽談工作環(huán)境從物質(zhì)上達(dá)成心理契約，如工作條件、薪金、職業(yè)安定等，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)公司的現(xiàn)狀不能滿足員工的物質(zhì)要求時(shí)，人們就會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒，但即便后期的改善滿足了這些條件，也沒有明顯的極力作用。另外，公司未采取有效的激勵(lì)措施從精神上同員工達(dá)成心理契約，諸如成就、公平、晉升、個(gè)人發(fā)展等。這些因素與員工的期望不一致時(shí)，便造成了人員流失。如果企業(yè)在招聘過程中不斷地強(qiáng)化應(yīng)聘者的求職愿望，同時(shí)在甄選過程中進(jìn)行有效溝通，深入了解，并幫助員工制訂發(fā)展計(jì)劃，達(dá)成共識(shí)，建立良好的心理契約，這對員工進(jìn)入企業(yè)后的工作表現(xiàn)有決定性的影響，同時(shí)也會(huì)降低流失率。
從甄選的方式方法來分析，Legend Supermarket對應(yīng)聘人員能力的評估也缺乏信度和效度。
2000年Legend Supermarket采取的甄選方式之一是上臺(tái)演講，即應(yīng)聘者上臺(tái)進(jìn)行自我介紹，公司相關(guān)經(jīng)理等作為評委對演講質(zhì)量進(jìn)行評分。這樣的甄選方式讓當(dāng)時(shí)的評委們洋洋自喜，認(rèn)為招到的人員都是落落大方、善于溝通、綜合素質(zhì)強(qiáng)的優(yōu)秀者，但他們沒有想到，這樣的“優(yōu)秀者”往往性格外向，不甘于在賣場默默地為顧客服務(wù)，急功近利，導(dǎo)致了更高的人員流失率。
所有的應(yīng)聘者在被Legend Supermarket聘用前都要做一份問卷，這份問卷題目包括智力題、業(yè)務(wù)題以及心理測試題，據(jù)Legend Supermarket對這份問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：問卷得分高者其性格多為絕對內(nèi)向型，這樣的性格又限制了他們的能力表現(xiàn)及晉升機(jī)會(huì)，同樣造成了人員的流失。問卷中的心理測試題更缺乏測試力度，做好的結(jié)果也沒有專業(yè)人士對答題者的性格取向進(jìn)行分析、評估。如試卷中有一選擇題是：你認(rèn)為你的性格是：A、外向型；B、內(nèi)向型；C、綜合型。應(yīng)聘者可以隨便選擇，完全缺乏信度，更加無法肯定應(yīng)聘者的心理和素質(zhì)。
Legend Supermarket還有一種招募途徑便是學(xué)校應(yīng)屆生。在人力資源管理者的眼里，應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生性格單純，沒有工作經(jīng)驗(yàn)，薪資待遇要求低，于是將其安排在低層次的服務(wù)崗位上。殊不知，二十世紀(jì)的大學(xué)生，在學(xué)校已從事兼職，或做服務(wù)生，或做家教，或做推銷員等等，零星的生活費(fèi)已不是他們的所求。他們需要高職位來體現(xiàn)其所學(xué)知識(shí)，需要高薪資來滿足其時(shí)尚的物質(zhì)享受。低層次的職位及微薄的薪資導(dǎo)致的唯一結(jié)果便是增加公司的人員流失率。所以公司在安排崗位時(shí)，要考慮其效度，衡量崗位與人員是否互相匹配，這樣才能留得住人才，更好地發(fā)揮崗位效應(yīng)。
效度高的人員評價(jià)，其信度也高；信度高的人員評價(jià)，其效度未必高。如果能將信度與效度的測量方法準(zhǔn)備運(yùn)用到人員招募與甄選工作上，就能招募到適合于工作和組織的員工。
從Legend Supermarket在人員招募與甄選工作上的失敗原因分析來看，做好招募與甄選工作的目標(biāo)是：將合適的人放在合適的位置上；建立與員工的心理契約；提高企業(yè)及員工的忠誠度、降低人員流失率。要達(dá)到這三個(gè)目標(biāo)，我們在招募與甄選人員時(shí)對企業(yè)進(jìn)行完善的工作分析和組織分析。
工作分析分為兩部分，即工作描述與工作說明書。工作描述具體說明了工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括以下幾方面：職務(wù)名稱，工作活動(dòng)和工作程序，工作條件，社會(huì)環(huán)境及聘用條件。工作說明書是指要求從事某項(xiàng)工作人員必須具備的生理要求和心理要求，如年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、健康狀況、體力、觀察力、事業(yè)心、領(lǐng)導(dǎo)力、速度感等。
組織分析包括組織價(jià)值的描述和規(guī)范。組織價(jià)值是員工在企業(yè)內(nèi)所遵循的原則，企業(yè)員工以企業(yè)組織價(jià)值的確認(rèn)、信奉和實(shí)踐，一方面直接推動(dòng)著企業(yè)人力資源的發(fā)展，另一方面為企業(yè)留住了與企業(yè)有著同等價(jià)值觀和追求目標(biāo)的人才。組織價(jià)值的描述和規(guī)范直接吸引著最合適的人才加入組織。
企業(yè)通過正確地對工作及組織進(jìn)行分析和規(guī)范，就在招募過程中使企業(yè)與員工建立心理契約，在物質(zhì)和精神要求上都達(dá)成共識(shí)，從工作角度分析個(gè)人是否適合于工作，同時(shí)也從組織角度分析個(gè)人是否也適合于工作，由此選擇既適合于工作又適合于組織的個(gè)人。
通過怎樣的招募和甄選方法才能達(dá)到這種“既適合于工作又適合于組織”的人才目的呢？
企業(yè)招募甄選人員有多種方法，面試用得最多。雖然有人對它的信度和效度有疑問，但通過面試能讓人感受到應(yīng)聘者的心理、性格能否和企業(yè)文化吻合，而且也能讓應(yīng)聘者對企業(yè)有一個(gè)了解。在招募過程中，企業(yè)要投入人力、財(cái)力、時(shí)間，希望這項(xiàng)投資能有很好的回報(bào)。如果所招募的人員不適合企業(yè)的需要，則會(huì)對企業(yè)造成很大的損失，所以，這是一項(xiàng)非常重要的工作。
招募人員在面視應(yīng)聘者時(shí)，首先要仔細(xì)閱讀簡歷，篩選簡歷，了解應(yīng)聘者的細(xì)節(jié)，比如其以往的就職環(huán)境、家庭背景等。如果面視時(shí)間正好是應(yīng)聘者的生日，你對他說一聲“生日快樂”，就會(huì)讓應(yīng)聘者備覺親切，有歸屬感。
招募人員是應(yīng)聘者了解企業(yè)的首要窗口，應(yīng)聘者通過招募人員的形象、氣質(zhì)、修養(yǎng)等可以感受到企業(yè)的文化與氛圍，所以招募人員在面視時(shí)要注意語言及形象，給應(yīng)聘者留下良好的印象。
面視時(shí)的提問有一些是專業(yè)方面的，事先就準(zhǔn)備好了。另一些是隨機(jī)的，主要考察應(yīng)聘者的“態(tài)度”是否積極、上進(jìn)。除非自身已具備，積極和上進(jìn)是永遠(yuǎn)學(xué)不來的。運(yùn)用各種類型及內(nèi)容的問題，可以幫助招募人員更深入地了解應(yīng)聘者。
招募的另一種方式是采用人格調(diào)查表，人格調(diào)查表是對應(yīng)聘者進(jìn)行人格評估和性格調(diào)查的一種手段，屬于心理測試。通過人格調(diào)查表可以讓招募人員了解到應(yīng)聘者的人生價(jià)值觀及職業(yè)規(guī)劃，從而分析其是否適合于工作崗位，或?qū)ζ洳扇∏‘?dāng)?shù)呐嘤?xùn)方面進(jìn)行針對性內(nèi)容的培訓(xùn)，開發(fā)其技能。只有正確且充分地了解應(yīng)聘者的心理，才能將其放在合適的工作崗位上，進(jìn)行后續(xù)的培養(yǎng)。有這樣一個(gè)故事：相傳在很久以前，笑臉迎客的彌陀佛和黑口黑臉的韋陀并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。 這個(gè)故事告訴大家：在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。這就是進(jìn)行人格調(diào)查表后將合適的人放在合適的位置上產(chǎn)生的效果。
招募和甄選最科學(xué)的方法便是職位描述模型。員工對職位好壞的看法包括很多因素，如超時(shí)工作看法、誠實(shí)度、薪資要求、溝通能力、儀表、容忍度、學(xué)歷、性格取向、進(jìn)取心、歸屬感等，不同職位的人其職位因素所占輕重比率不同，這就需要企業(yè)很科學(xué)地對職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定位，以完全符合個(gè)人及工作需求。
不同的招募和甄選方式都要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候運(yùn)用才有效，才能達(dá)到招募和甄選的三大目標(biāo)，即將合適的人放在合適的位置；建立與員工的心理契約；提高忠誠度、降低流失率。

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