第一篇
管理觀念
第一章MRP管理體系導(dǎo)論
管理技術(shù)與管理體系
管理技術(shù)（Management Technology）
所謂[技術(shù)（technology）]是指我們對[知識(knowledge)]的應(yīng)用方法（application methods）。
想要有知識，必須去[學(xué)（to learn）]，例如你想了解電腦的知識，看書或去上課，都可以獲得想要的知識。然而，知識卻不是技術(shù)，因為技術(shù)強調(diào)的是[用（to use）]。要會用，不但要先[知道（知識）]，還更要[練習(xí)（技術(shù)）]。
用打球做例子就容易明白知識和技術(shù)的分別了。許多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣賞球賽津津有味，但真正會踢球和打球的人就相對地要少得多了。會看球，懂球賽的規(guī)則，技巧的奧妙，是有了該球類的知識，自己會玩這種球則是有了技術(shù)。
企業(yè)管理是一樣的。有知識的人多，不管他們的知識對不對、足不足；有技術(shù)的人少，也不管技術(shù)有多純熟、有多高明。就像 球賽一樣，在一旁指指點點，意見多的人極多，因為大家都有知識，都忍不住要發(fā)言；但真正懂球賽戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，且又擁有球技，能下場拼博，求取勝利的人少，因為技術(shù)不是人人都會的，它須要靠長期的辛苦練習(xí)和數(shù)不清的實戰(zhàn)，積累成敗的經(jīng)驗后才能形成。
企業(yè)里的情況也正是如此。有[高見]的人很多，總是七嘴八舌的出意見；有[主見]的人少，即敢承擔(dān)責(zé)任并做出具體效益的人在比率上不多。
管理體系（Management System）
所謂[體系]，是指多數(shù)的事物，依照一定的邏輯和秩序，相互關(guān)聯(lián)，而渾然自成一整體的、有系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。
本書使用[管理體系]這個名詞來表達兩個主要的內(nèi)容：（1）管理信息系統(tǒng)（MIS: Management Information System），（2）該信息系統(tǒng)在管理上的應(yīng)用。
管理體系=管理信息系統(tǒng)+管理應(yīng)用技術(shù)
[管理信息系統(tǒng)]包含了（1）硬件(Hardware)部分，包括電腦設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)及通訊設(shè)備等；（2）軟件（Software）部分，即電腦的操作系統(tǒng)，工具軟件，及應(yīng)用軟件等。
[管理應(yīng)用技術(shù)]是指“企業(yè)如何應(yīng)用MIS來做好產(chǎn)、供、銷、財?shù)裙芾砉ぷ鳎嵘w效益的方法”。
MRP管理體系的定義
MRP是什么？
什么是MRP呢？本書在第二篇中會詳細說明它的工作原理（work theory）,當(dāng)前讀者們可以先這樣的看待它；MRP是一整套新的邏輯，它借助電腦快速運算的能力，處理企業(yè)內(nèi)各種數(shù)據(jù)，并生成許多管理用的信息，來協(xié)助各級管理干部充分有效地做好各項決策，以及職能間集成的工作，并因而可大幅度提升企業(yè)的效益。
由于MRP的邏輯必須靠電腦才能運算，如每一秒鐘要做百萬次甚或千萬次的計算，因此它不是手工操作下能運行的，也不是我們在傳統(tǒng)手工管理下能自然推想出來的；當(dāng)然，它在管理上的應(yīng)用方法，也就與手工管理下的方法產(chǎn)生了極大的差異。
當(dāng)然，“不同”并不代表“比較好”。我聽過一個相聲，說有位媒婆在向男方做介紹時，形容相貌非凡。新婚之夜男方興奮地揭開女方的頭蓋時，差點兒腦充血，因為女方實在太丑了。第二天男方找媒婆理論。她推說她并沒有騙人，因為，介紹詞是“非凡”，丑得不平凡的確也是非凡呀！
對了，MRP也是非凡的，但為什么現(xiàn)代的制造業(yè)都得用它？我先簡單做個說明：
（1）您的企業(yè)在車間里有半成品庫存嗎？如果有，那么用手工方式來計算采購的需求量就一定是錯的，只能算個約略值，而且一定比實際需要的數(shù)值為多，表示您一定會多買材料，而將來一定會有陳廢的庫存損失；
（2）您企業(yè)的研發(fā)單位有沒有應(yīng)用現(xiàn)代化的群組技術(shù)（grouping technology）?即把同一種規(guī)格的材料盡量用到多種產(chǎn)品上去，這樣一來可以減少材料的種類。如果有的話，那么以手工來計算采購的需求量就一定錯的更離譜，因為這牽涉到共用料件（common parts）的凈算問題。聰明的干部會怎么做？對了，多買一點，反正買多了沒有人羅嗦，要是買少了，制造單位的人叫嚷起來，一定是計算采購量的人先倒霉，何必呢？
（3）更妙的是，這種計算的結(jié)果，沒有人會查核，因為就算有人要查，他自己也算不準(zhǔn)。庫房里不是總有些陳年呆廢的材料躺在那兒嗎？有蠻大一部分就是這樣產(chǎn)生的。日后若上層領(lǐng)導(dǎo)真要追究起來，您也絕對不必?fù)?dān)心，因為誰都無法弄清楚這些呆料究竟是怎么產(chǎn)生的。它有可能是當(dāng)初多買的，也可能是銷售單位的業(yè)務(wù)計劃不準(zhǔn)確造成的。反正，說不清楚就是了，而總經(jīng)理也無法找出任何一個“理應(yīng)負(fù)責(zé)”的單位。
MRP有辦法把上述這種采購的真正實際需求量計算的一清二楚，責(zé)任的歸屬也明明白白。庫房里的存量可以降低，積壓的資金可以減少，而庫存陳廢的損失更可以大幅度降低。您說，MRP是不是真的可以管大用？真是非凡？
肯定是的。
MRP管理體系
一個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)（MIS） 可以有很多種類型，例如，以往在電腦應(yīng)用的初期，有不少企業(yè)把手工管理下處理數(shù)據(jù)的邏輯寫成軟件程序，建構(gòu)成MIS，提供給各單位使用，我稱它為[手工轉(zhuǎn)化型]的MIS。
這種系統(tǒng)很容易辯認(rèn)，例如：
（1）若看到某一MIS里如果設(shè)計有“材料請購”的輸入屏幕，而且它是電腦里唯一的采購需求來源，則這個MIS就是手工轉(zhuǎn)化型的MIS了，因為它要用戶以手工的方式來另外做采購需求的計算。
（2）若看到一個MIS里設(shè)計有“會計傳票”的輸入屏幕，而且它是電腦里唯一的會計傳票來源，則這個MIS很可能也是手工轉(zhuǎn)化型的MIS，因為它無法依據(jù)供與銷的數(shù)據(jù)而自動地生成會計所需的傳票。
這種手工轉(zhuǎn)化型的MIS對企業(yè)有幫助嗎？當(dāng)然有！值得這樣做嗎？大有商榷的余地。我個人的主張是：不值得！新瓶（電腦）裝舊酒（手工管理），沒什么意思。
用MRP的新邏輯，來設(shè)計一個新的管理信息系統(tǒng)，才能讓企業(yè)采用新的工作方法，創(chuàng)造更好的效益。我們將這種新的MRP式的MIS和它的應(yīng)用技術(shù)（Management Know-why&Know-how），合并而稱作MRP管理體系。
MRP管理體系
MRP管理信息體系 MRP管理應(yīng)用體系
建構(gòu)與運行的定義
在大陸，一般多將管理信息系統(tǒng)的[建構(gòu)]行動分成兩大部分：[設(shè)計]（或稱作開發(fā)）與[實施]。
[設(shè)計]的對象是MIS本身的組成要素，即電腦的硬件與軟件。
[實施]是指企業(yè)使用MIS的各項準(zhǔn)備工作，主要內(nèi)容有（1）電腦系統(tǒng)的初始化（initialization）、人員的培訓(xùn)、管理制度的調(diào)適。而在臺灣，往往把這樣的實施工作稱作[導(dǎo)入]。
同樣的MRP信息系統(tǒng)，有的企業(yè)用極好，創(chuàng)造了非常大的管理效益，但有更多的企業(yè)卻用的極差。80年代美國最有名的MRP顧問公司（Oliver Wright Company）曾經(jīng)將使用MRP的用戶依產(chǎn)生的效益分成ABCD四個等級，如表1.1示。調(diào)查結(jié)果顯示：達到A級的用戶數(shù)不到一成，而達到B級的用戶數(shù)也不到四成，可見MRP管理與手工管理的經(jīng)驗差異太大，而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)又往往不真懂MRP的管理原理，故無法實際參與MRP，來做好集成最需要的領(lǐng)導(dǎo)工作。
等級 使用狀況描述
A級 公司各職能單位均使用MRP這套系統(tǒng)來正式地協(xié)調(diào)，并在MRP閉環(huán)特性下穩(wěn)定運作；高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與并核準(zhǔn)銷售與生產(chǎn)計劃，并關(guān)心和監(jiān)督數(shù)據(jù)的精確度、計劃的達成率。財務(wù)面數(shù)據(jù)與作業(yè)面數(shù)據(jù)是統(tǒng)合的，且能提供模擬的功能。所收管理效益極大。
B級 主要將MRP用為生管和物管系統(tǒng)，采購的獲益不高，因為高層領(lǐng)導(dǎo)并未直接參與MRP系統(tǒng)。庫存已降低，出貨準(zhǔn)時率也見提高，但車間趕工和緊急采購仍多，而庫存水平仍比實際所需為高。MRP投資效益仍劃算。
C級 僅將MRP作為庫存管理工具，生產(chǎn)主計劃則未納入，且通常超載。MRP運作未達閉環(huán)性，僅可收降低部分庫存的效益，MRP投資僅能回收成本。
D級 只有數(shù)據(jù)處理單位在用MRP，庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，生產(chǎn)計劃未有效管理且常超載，MRP投資效益差，或無。
{表1.1 MRP用戶的分級}
本書初級版及再版中，都將MIS的建構(gòu)工作分成設(shè)計與實施兩大部分，為了強調(diào)“實施工作必須考慮往后管理應(yīng)用上的成效”，從這次大陸版開始，我將MIS的[實施]定義予以擴大，包含了它往后的[運行（Running）]，而把企業(yè)初次使用MIS的準(zhǔn)備工作改稱為[導(dǎo)入]。因此書采取的定義是：
建構(gòu)=設(shè)計+導(dǎo)入；實施=導(dǎo)入+運行
我們藉此強調(diào)：企業(yè)想要成功地實施MRP管理體系，就必須對[現(xiàn)代化的管理觀念]要先有正確的認(rèn)識與通盤的掌握，以免發(fā)生不知或誤用MRP管理技術(shù)的錯誤。
表1.2列示MRP管理體系的三大內(nèi)容。以技術(shù)的觀點而言，MRP體系的設(shè)計主要是靠[信息技術(shù)]的應(yīng)用，而MRP體系的實施（初期的導(dǎo)入和往后的運行），則大多是[管理技術(shù)]的應(yīng)用了。
MRP管理體系
建構(gòu) 運行
設(shè)計 導(dǎo)入
電腦+MRP硬件 軟件 人員+制度
培訓(xùn) 調(diào)適 正確掌握產(chǎn)銷特性學(xué)習(xí)通盤規(guī)劃技術(shù)應(yīng)用MRP集成技術(shù)
開發(fā) 實施
信息技術(shù) 管理技術(shù)
{表1.2 MRP管理體系的構(gòu)成}
用[書]來比喻可以幫助我們進一步了爭上述的內(nèi)容：MRP信息系統(tǒng)有如一本書，把書買到手不表示我們已經(jīng)了解了書中的內(nèi)容，還須要念書。書本內(nèi)容的取舍是[設(shè)計]的考慮，而念書就是[導(dǎo)入]的工作了。書念過了，并不表示就一定會用書中的知識，就算會用也不表示就一定用得正確、高明。同樣的，導(dǎo)入MRP信息信息系統(tǒng)后還要進一步重視[運行]的課題，即如何才能充分、正確地將MRP管理技術(shù)應(yīng)用在企業(yè)的日常管理工作中。請參考表1.3中的對照關(guān)系。
MRP管理體系
設(shè)計 導(dǎo)入 運行
書 念書 活用書中知識
{1.3 MRP管理體系的比喻}
管理的電腦化與自動化
一個企業(yè)如果成功地建構(gòu)了高度集成化的管理系息系統(tǒng)（MIS），并且有效地運行而改革了手工管理下粗略而不精確、分散而不集成、緩慢而不及時、多憑直覺而多夠嚴(yán)謹(jǐn)…等弊病，在臺灣我們稱此過程為[管理電腦化]；另有些人則用[管理資訊化]（若用大陸的名詞則應(yīng)該是“管理信息化”）來稱呼這個過程，并辯稱電腦化不一定就資訊化了。當(dāng)然，這樣的講法有它的道理，因為企業(yè)使用了電腦產(chǎn)東表示他的管理工作也已經(jīng)做了對應(yīng)的調(diào)適和改革。
在大陸似乎很少見到[管理信息化]這個名詞，只要讀者們先了解我們對管理電腦化的定義，不會產(chǎn)生誤會就好了。
如果講得仔細一點，[管理電腦化]的最終目的在要求達到[管理自動化（Management Automation）]的境界，而管理自動化的具體含義則是[決策的自動化]。我曾經(jīng)在1988年做過一些整理，寫成本章的附錄：“電腦化的目標(biāo)”，供讀者們參考。
本書的主要內(nèi)容與架構(gòu)
經(jīng)過前述一些基本名詞的解說，各位對MRP管理體系應(yīng)該可以有一個大致的輪廓了。本書針對這個管理體系，分四大部分來介紹制造業(yè)現(xiàn)代化的MRP管理技術(shù):
（1）第一篇：管理觀念
介紹現(xiàn)代化的管理觀念，使企業(yè)能從“要求管理效益”的立場出發(fā)，來正視MRP體系的設(shè)計與實施工作，避免了純粹從信息技術(shù)考慮的觀點，或企業(yè)手工管理的老舊觀點來看問題：
（2）第二篇：工作原理
即MRP系統(tǒng)的工作原理：先解說MRP最重要的[職能集成]邏輯與功能，再依供需平衡，再依供需平衡的原理來解說MRP在產(chǎn)、供、銷、財四大職能面各子系統(tǒng)邏輯，及其應(yīng)用的觀念;
（3）第三篇：建構(gòu)方法
即MRP系統(tǒng)建構(gòu)方法：分成[設(shè)計]與[導(dǎo)入]兩個部分；另外對中小型企業(yè)也提出一個特殊的建議：Quick法。
（4）第四篇：運行技術(shù)
即MRP系統(tǒng)的運行技術(shù)：自制造業(yè)管理特性的掌握、MRP管理的新觀念與新方法，來闡述MRP系統(tǒng)運行時的技術(shù)。
大陸版名詞補充說明
海峽兩岸同文同種，但以往長期的隔離還是造成了一些名詞和用語上的差異。一不小心，有時還會把意思給弄相反了。例如：
（1）大陸常用的[搞]字，在臺灣則用[做]字，做壞事才用[搞]這個字；反之，臺灣用的[檢討]一詞，沒有負(fù)面的含義，好事或壞事均可用檢討一詞，但在大陸則要[檢討]的多半是壞事，好事情是要[總結(jié)]的，不是要檢討的。
（2）臺灣講[窩心]是極好的含義，如一個人的女兒讓他很窩心，是說他的女兒讓他感到很溫馨、貼心、極舒服的意思。但在大陸卻是讓他很感到難過的意思了。
為了讓大陸的讀者容易閱讀，本書中許多的名詞均做了轉(zhuǎn)換，采用了大陸上流行的說法，如信息（資訊）、數(shù)據(jù)（資料）、硬件（硬體）、軟件（軟體）、網(wǎng)絡(luò)（網(wǎng)路）、質(zhì)量（品質(zhì)）、項目（專案）、車間（制造現(xiàn)場）…等。
然而，有一些名詞（1）不容易改，怕失去原來的意義；或（2）大陸也沒有標(biāo)準(zhǔn)的對應(yīng)用語；或（3）我個人把握不住 大陸的一些用語的精確含義，則都予以保留不改。
接下來，我先對一些可能用法不同的名詞做補充性的說明，協(xié)助讀者們更精確地了解它們的含義，希望能盡量避免產(chǎn)生誤解。
管理方面的名詞
（1）集成=整合，綜合=integrate
把許多不同的事物，有機地綜合在一起，在臺灣稱為[整合]，其意思大體上等于大陸所用的[綜合]或[集成]。本書中則統(tǒng)一改稱[集成]。
請注意：[集成]不等于[加總]。例如：一個企業(yè)集合了管理和信息兩方面的人才，并不表示他們的合作，就可以開發(fā)出“集成化”的管理信息系統(tǒng)（MIS），而還要進一步看他們是否能“集合和完成”管理和信息這兩大不同領(lǐng)域知識的融合。就如一位中國人碰到一位英國人，如果雙方都不知道對方的語言，則絕對無法溝通，更談不上要集成彼此的知識了。
（2）高層領(lǐng)導(dǎo)=高階主管=executive
在臺灣，[領(lǐng)導(dǎo)]一詞只當(dāng)做動詞用，而在大陸則也用作名詞，指要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工作的[人]。因而臺灣常說的[高階主管]在大陸就說成[高層領(lǐng)導(dǎo)]了。但坦白說，我也不清楚在大陸上稱[企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)]指的究竟是哪些領(lǐng)導(dǎo)干部。
西方管理中所稱的高階主管，一般是指部門主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、協(xié)理（比經(jīng)理大一級）等人，但不包括經(jīng)理或副理級的干部。
在臺灣，一個制造企業(yè)的組織，往往包含了許多的部門，而工廠往往是其中的一個部門，故又常稱為生產(chǎn)部（或制造部）。因此，廠長等于是生產(chǎn)部經(jīng)理，地位和營業(yè)部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、管理部經(jīng)理……等是平行的。若廠的編制較大，廠長的職位可能就提升而為協(xié)理級，或是副總經(jīng)理級。大陡上常稱呼的“工廠”在臺灣均稱為“公司”，因此大陸上所稱的“廠長”常等于臺灣報稱的“總經(jīng)理”。
本書所稱的“高層領(lǐng)導(dǎo)”，是指部門經(jīng)理級（不含）以上的干部，他往往負(fù)責(zé)兩個個或以上的企業(yè)職能，或是負(fù)責(zé)一個編制較大、部屬人數(shù)較多的部門。
（3）干部=管理者=manager
這是泛指企業(yè)內(nèi)各階層的干部，大體上包括了公司“決策層”和“管理層”的主管，有時“執(zhí)行層”的主管也被稱為管理者，即手下帶有部屬，而須具體為某項職能負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人員。
（4）規(guī)劃=計劃編制=planning
本書把刻劃的動作稱為“規(guī)劃”，即計劃編制的意思，是一個動詞或動名詞。例如生產(chǎn)計劃的編制稱作生產(chǎn)規(guī)劃，而“規(guī)劃”的結(jié)果則稱為“計劃（plan）”，是一個名詞。
某些場合下，當(dāng)我們特別強調(diào)規(guī)劃的“時間性安排”時，常以“排程（scheduling）”來稱呼此種規(guī)劃工作，如“車間排程”即是將要下達給車間的生產(chǎn)任務(wù)，預(yù)先就產(chǎn)品的對象和數(shù)量仔細安排“開始生產(chǎn)時間與完成生產(chǎn)時間”。
（5）料品（part）=材料（material）+零組件（component）+半成品（semi-finished good）+成品（finished good）
傳統(tǒng)手工操作下，我們常區(qū)分材料、原料、半成品、配套件、零組件、成品…等不同的名詞，來表達其不同的加工狀態(tài)，協(xié)助我們做好管理工作。在MRP管理體系下，劃分的方式已經(jīng)有了轉(zhuǎn)變，例如我們可用“在MRP管理體系下，劃分的方式已經(jīng)有了轉(zhuǎn)變，例如我們可用”“供應(yīng)的方式”做為區(qū)分的標(biāo)準(zhǔn)，而分為自制件、采購件、委外件；我們也可以用“管理的方式”來做區(qū)分，而分為MPS件、MRP件、POP件。這些區(qū)分法在書內(nèi)會有詳細的介紹與說明。
另一方面，現(xiàn)代化的銷售工作是非常靈活的，企業(yè)出售的產(chǎn)品常可以是零件、半成品，甚至是原料，因此所謂成品及半成品的劃分，已經(jīng)不太有意義了。
本書將各式各樣的料或一律統(tǒng)稱為[料品]，來反映此一管理思想的轉(zhuǎn)變。
（6）訂單=客戶訂單，銷售合同=coustomer order
本書所稱[訂單]是專指[客戶訂單]而言，對供應(yīng)商所用的訂貨單據(jù)則稱為（采購單）對外協(xié)廠商（委外加工廠）所用的表單則稱為[委外加工單]。
[訂單]大約等于大陸習(xí)稱的[合同]，一家公司可能未與客戶簽正式的合同，但接受其訂貨的要求并出貨，這時在企業(yè)內(nèi)部所使用的單據(jù)就稱作訂單。
公司客戶多時，這種雙方不簽正式合同而在內(nèi)部使用[訂單]的情況就愈多。當(dāng)然，有時合同和訂單的內(nèi)容是一樣的。
（7）委外=外協(xié)，托外=subcontracting
委外是[委外加工]的簡稱，即由公司供應(yīng)原材料或半成品給外協(xié)廠商，請其代為加工，又可稱為外協(xié)或外包。請外協(xié)廠加工的單據(jù)稱為[委外加工單]，支付給他的加工費用則稱為[工繳]。
委外和采購不同，因為委外要提供材料給外協(xié)廠，因此，外協(xié)廠是“代工而不代料”，采購供應(yīng)商則是“代工又 代料”了。
本書稱外協(xié)加工廠為[委外商]，而將采購的對象稱為[供應(yīng)商]。當(dāng)然，廣義地說，委外商和供應(yīng)商都是[外協(xié)廠]。
（8）制令(manufacturing)=工令（work order）、生產(chǎn)通知單（manufacturing notice）、派工單（dispatchinglist）
[制令]是生產(chǎn)計劃和調(diào)控單位將“車間生產(chǎn)任務(wù)”具體表達的一種單據(jù)或文件。制令也常被稱為工令、生產(chǎn)通知單、或派工單等。在英文中也有不同的稱呼，例如Work order、Job Order等。
在MRP系統(tǒng)中，凡是要車間自行生產(chǎn)的內(nèi)容，一律可以用制令的形式來表達。換言之，制令可大可小，例如[生產(chǎn)計劃大綱（MPS）]是以月別（月度）的制令來具體表現(xiàn)的，而車間任務(wù)則可能是用更細的、以日為單位說明內(nèi)容制令來具體表現(xiàn)的。
讀者們將可在本書發(fā)現(xiàn)：生產(chǎn)計劃大綱的編制，在MRP系統(tǒng)中即是制令的規(guī)劃，而車間生產(chǎn)任務(wù)的下達，則是制令的核發(fā)。換言之，在MRP管理下，計劃工作和執(zhí)行工作是緊密地結(jié)合在一起的，而這正保證了反饋（feedback）的可行性和有效性。
（9）制程=工藝=process
[制程]就是產(chǎn)品在車間加工的各個具序，在大陸上稱作[工藝]。一個產(chǎn)品所有制程的描述稱做[途程（routing）],即是大陸常稱的[工藝路線]。
（10）用料結(jié)構(gòu)=產(chǎn)品結(jié)構(gòu)=零件構(gòu)成表=Bill of Material
[用料結(jié)構(gòu)]是表達一個制成品所用原材料、零部件、或半成品等的組成結(jié)構(gòu)關(guān)系，英文中則統(tǒng)一簡稱為BOM。大陸出版的著作中也有的稱其為[零件構(gòu)成表]。
在美國研究MRP的著作中有些是將[途程（工藝路線）]與BOM二者合稱為[產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（Product Structure）]，為了避免混淆，本書中我們將BOM稱為[用料結(jié)構(gòu)]，而不用[產(chǎn)品結(jié)構(gòu)]一詞。
（11）前置時間=提前期=lead time
[前置時間]的內(nèi)容就是大陸常用的[提前期]。提請讀者們先注意，前置時間或或提前期和真正的“工作時間長短”是不一樣的概念。我們在第五章中會做較詳細的說明。
信息方面的名詞
（1）檔案=文本文件=file
本書所稱[檔案]的意義和一般大陸上習(xí)稱的檔案大不相同，而約等于[文本文件]的意思。本書的讀者應(yīng)該不只是信息專業(yè)的人士，而更多是產(chǎn)、供、銷、財各專業(yè)職能的管理者，他們可以這樣來理解檔案的含義；
在電腦化的信息系統(tǒng)中，[檔案]是以特定的數(shù)據(jù)形式而存在電腦內(nèi)的一群數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)集），供我們隨時查詢，或供處理信息時取用。在觀念上，它像一個檔案夾，里面可以存放許多的資料。
檔案又可依其特性區(qū)分為各種的[主檔（master file）]、[交易檔(transaction file)]，或是[統(tǒng)計檔（statistical file）].主檔往往有很多，如客房主檔、料品主檔、會計科目主檔…等。現(xiàn)分別說明如下：
（1）[主檔]內(nèi)存放著基本的數(shù)據(jù)（不會經(jīng)常改變的數(shù)據(jù)，如客戶的基本資料），因此它是一直存放在電腦里的，供使用者反覆地使用。當(dāng)某些基本資料改變時（如某客戶地址更改）我們要修改對應(yīng)的數(shù)據(jù)，這個工作稱作檔案的[維護（maintenance）]，而初次電腦化時，即第一次將主檔所要的數(shù)據(jù)錄入電腦時，先要將所要的檔案打開（稱為[開檔]），再錄入數(shù)據(jù)（稱為[開帳]）。開檔與開帳也常被稱作[初始化（initialization）].
（2）[交易檔]內(nèi)存放的是各項職能各筆交易的數(shù)據(jù)（如客戶給我們的訂貨內(nèi)容、出貨內(nèi)容、已收款明細……等數(shù)據(jù)），每隔一段時間即要先做拷貝（copy），即將這些數(shù)據(jù)另外存放在別的媒體（介質(zhì)）內(nèi)，如軟盤或磁帶中，再將它們自電腦中加以清除，以免它們占用了太多的電腦儲存容量；這個將某些數(shù)據(jù)自電腦中清除的動作，稱為[清檔]。
（3）[統(tǒng)計檔]則是存放已經(jīng)做過統(tǒng)計處理的、總結(jié)性的數(shù)據(jù)（如各客戶各月與本廠的往來金額）。它在電腦里要存放多久，依軟件程序設(shè)計而定，因為許多統(tǒng)計檔內(nèi)存放的數(shù)據(jù)是匯總性的，因而不會占用太多的電腦容量。
對信息專業(yè)人員，我們要補充說明：上述檔案的觀念，是以邏輯的概念來說明的，實際應(yīng)用時，則可用數(shù)據(jù)庫來具體實現(xiàn)檔案的需求。
又：本書沒有采用[文件]一詞，因為一般多將手寫的，或是用文字處理軟件寫成的文字資料稱為[文件（document）]。
（2）軟件包=套裝軟件=software package
軟件包是指一個高度商品化的軟件系統(tǒng)，可立即借用戶采購及使用。在臺灣則稱[套裝軟體]。
（3）子系統(tǒng)=模塊=module
[模塊]是信息系統(tǒng)中做劃分時常用的觀念，也就是將整個大系統(tǒng)區(qū)分為數(shù)個子系統(tǒng)。
以往，在人們對信息技術(shù)的應(yīng)用不熟習(xí)時，總以為應(yīng)該依模塊的劃分，逐個的應(yīng)用，而積累成整個的系統(tǒng)。其實，這是一個很不好的方法，實施的困難度很高，時間和成本的花費也太大，因而并不值得采用。本書說明了其中的道理，而倡導(dǎo)另以[職能]來取代[模塊]做為實施劃分的依據(jù)。因此，我們稱某一職能系統(tǒng)為一[子系統(tǒng)]，只有在談及信息系統(tǒng)時，才使用[模塊]這個名詞。在臺灣則把[模塊]稱作[模組]。
（4）客制化=用戶化=customization
將某一軟件包的程序，依用戶的實際狀況加以修改，使它更符合用戶的使用需求，稱為[客制化]，也可稱為[用戶化]。
本書中，我并沒有采用[二次開發(fā)]的名詞，這是大陸上很流行的用法。對制造企業(yè)信息系統(tǒng)中與MRP有關(guān)的部分來說，一個好的軟件包應(yīng)已具備了相當(dāng)完整的功能，而且，MRP系統(tǒng)的功能應(yīng)該是相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的，因為國情和商業(yè)習(xí)性不同所產(chǎn)生的不同需求，應(yīng)該由軟件包的制造商來負(fù)責(zé)設(shè)計和制作，不應(yīng)該由用戶自己來做大量的修改，因為它涉及整體信息架構(gòu)的考慮，及相當(dāng)復(fù)雜的技術(shù)問題。因此，用戶應(yīng)該了解的是客制化的工作需求，而不應(yīng)該考慮二次開發(fā)的問題，否則實施的時間會拉的很長，所要花費的成本也太高。
兩岸名詞對照表
雖然隨著兩岸交流的加大，雙方的用語已經(jīng)出現(xiàn)許多互用的現(xiàn)象而多可了解，我們還是列出下面的對照表給不太熟悉的讀者們參考。
表
{表1.4兩岸名詞對照表}
附錄 電腦化的目標(biāo)
在管理上我們應(yīng)用電腦究竟要達到什么目的？
就公司整體而言：是要建立一個信息導(dǎo)引型的管理系統(tǒng)（Information Driven Managment System）。
就管理干部而言：是要協(xié)助他提升決策的數(shù)量和質(zhì)量，進而使公司達到管理自動化的境界。（MA=Management Automation）
下面我們將先介紹管理自動化的觀點，再討論信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)。
管理自動化（MA）
何謂管理自動化？從管理上決策論（Decision Theory）所說[管理就是做決策]的觀點可知：管理自動化的具體內(nèi)容就是決策的自動化。
什么又是決策自動化呢？決策真能自動化嗎？要回答這個問題，我們必須先了解決策的內(nèi)容。決策論中將企業(yè)中的各種決策劃分為兩大類，即[定型化決策（Programmed Decision Making）]與[啟發(fā)式?jīng)Q策（Heuristic Decision Making）]，后者又可稱作[非定型化決策]，二者的特質(zhì)如下所述：
決策分類 本質(zhì)舉例 特性 舉例
定型化決策 若：A=2，B=3
問：C=A+B+X=?
答：C=5 例行的、重復(fù)發(fā)生的、可結(jié)構(gòu)化的 會計系統(tǒng)物料規(guī)劃薪資處理銷售分析
啟發(fā)式?jīng)Q策 若：A=2，B=3
問：C=A+B+X=?
答：若X=0,則C=5
若X=2,則C=7
若……則…… 偶發(fā)的、難結(jié)構(gòu)的 財務(wù)模擬生產(chǎn)排程調(diào)薪?jīng)Q策產(chǎn)品定價
{表1.5 決策的分類與舉例}
定型化決策
定型化決策可以依預(yù)先訂定的決策規(guī)則（Decision Rule）而自動地求出答案，如在會計系統(tǒng)中只要交易事項確定了，即可依預(yù)先訂定的會計科目、交易類型、而[自動地]生成出傳票、再登錄明細分類帳。因此，定型化決策有一個（且只有一個）最佳的（Optimized）答案，只要我們事先將決策的各項要素、其相互間的關(guān)系、決策的規(guī)劃、做出決策后應(yīng)通知哪些人員…等都事先規(guī)定好，自然可以節(jié)省大量做決策、溝通協(xié)調(diào)的時間與人力。
在信息系統(tǒng)上，作業(yè)信息系統(tǒng)（OIS:Operating Information System）即是以一定的作業(yè)（工作）原理、使用者所鍵入的參數(shù)數(shù)據(jù)（或主檔內(nèi)的數(shù)值）做為決策規(guī)則，而自動地生成各項規(guī)劃和控制要用的信息。因此，OIS信息系統(tǒng)就成為協(xié)助我們將定型化決策加以自動化的最佳利器。
諾貝勻經(jīng)濟學(xué)將得主Herbert A. Simon曾經(jīng)說過：未來自動化的工廠，是建立在[自動生成定型化決策]的基礎(chǔ)上（The automated factory of the future will operate on the basic of programmed decisions produced in the automated office beside it.）
啟發(fā)式?jīng)Q策
對啟發(fā)式?jīng)Q策而言，由于我們無法事先掌握所有的決策要素與決策規(guī)則，因此也無法自動地得到答案，例如，在財務(wù)管理中的理財決策（Financing Decision），無法就所需要的資金自動求出[最佳的]籌措資金的方案。因此，啟發(fā)式?jīng)Q策沒有所謂的[最佳的（Optimized）]答案，我們只能逐步地來尋求一個令我們[滿意的（Optimized）]答案。
雖然我們不能掌握啟發(fā)式?jīng)Q策中全部的決策要素與規(guī)則，但可以將[已知的]部分先建構(gòu)成模式（Model），而對未知的部分則藉電腦快速運算的能力來做反覆的模擬（Simulation），以尋求可行的答案。這就是信息系統(tǒng)中所說[決策支持系統(tǒng)（DSS:Decision Support System）]的功能。換言之，DSS系統(tǒng)可以協(xié)助決策者自許多不同的角度來[探測]各種決策的可能結(jié)果，如此不但可提升決策的有效性，且可讓我們對啟發(fā)式?jīng)Q策的[本質(zhì)]有愈來愈深入的了解。
在管理上我們常聽人說要藉電腦化來建立[管理信息系統(tǒng)（MIS:Management Information System）].經(jīng)由上述的說明，我們可以將MIS的內(nèi)容理解為OIS與DSS的結(jié)合。當(dāng)然我們也了解到：MIS系統(tǒng)的確可以協(xié)助我們提升決策自動化的程度。
信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)
當(dāng)然，在現(xiàn)代化的組織內(nèi)，管理的實際運作內(nèi)容確與傳統(tǒng)的管理方式大不相同。傳統(tǒng)式的管理系統(tǒng)以手工操作來處理信息，它無法克服信息和工作之間在空間上和時間上的差距，因此，所有管理的問題最后都落在[人]的身上，而形成難以克服的管理問題，如溝通協(xié)調(diào)、管理控制幅度，以及組織方式等難題?，F(xiàn)代的信息技術(shù)使我們能開展一個管理的新天地：它讓我們借助更快速及更準(zhǔn)確的充分信息，重新檢討以往管理上的種種作法、發(fā)現(xiàn)其謬誤，并突破其限制。
樂團式的組織與管理
管理大師Peter Drucker明白地指出：現(xiàn)代化的組織將是以信息為基礎(chǔ)的組織（Information-Based Organization）,它擁有類似我們所知道的樂團式的結(jié)構(gòu)，而不再像過去那種類似軍隊式的結(jié)構(gòu)了。
信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)運作的方式，可以藉樂團的表演方式來做比喻：在一個大型的樂團中，每個人都是專家，拉小提琴的、吹法國號的、打鼓的，各人玩?zhèn)€人的，但卻能合作而演奏出極為動聽的樂意。然而，指揮只有一位（它不像我們傳統(tǒng)企業(yè)組織里有許多位指揮，即主管），且每個演奏者可能均不了解別人演奏的樂器和技巧，而卻都能協(xié)同一致演奏，其憑借的就是共同的樂譜，以及各人均能忠實而完美地表演各人的角色。同理，信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)是要借助信息架構(gòu)一個企業(yè)運作的[樂譜]，以擔(dān)當(dāng)預(yù)設(shè)溝通基礎(chǔ)（Preestablishment of Communication）的功能，使每個人在工作時均能像銷售飛機票的人員一樣，借助電腦做自動的溝通與協(xié)調(diào)，而在最迅速的時間內(nèi)發(fā)揮最大的效益。
與傳統(tǒng)手工型管理系統(tǒng)的比較
接下來我要從十個不同的角度，將[傳統(tǒng)手工型]管理系統(tǒng)(Manual Management System)和[信息導(dǎo)引型]管理系統(tǒng)（Information Driven Management System）做一個比較，讀者將可從中了解到這種信息導(dǎo)引型系統(tǒng)的強大威力。
（1）信息處理
手工型：以手工處理為主，正確性低、時效性差。處理目的以供會計或控制作業(yè)所需為主，難用于規(guī)劃作業(yè)。
信息型：以電腦處理為主，正確性高、時效佳。處理目的除供會計或控制作業(yè)所需之外，主要用于規(guī)劃作業(yè)及平時各單位間作業(yè)的協(xié)調(diào)配合，故管理效益較高
（2）組織類型
手工型：以職能式組織為主，輔之以矩陣式或事業(yè)部制等組織類型。組織層級較多，管理成本較高。專業(yè)幕僚人員會因組織的成長而增加，內(nèi)部工作系統(tǒng)亦將隨之復(fù)雜化。
信息型：信息式組織類型較傳統(tǒng)組織為扁平，管理層級減少，而呈現(xiàn)多維（multidimentional）架構(gòu)。專業(yè)幕僚人員隨信息化程度的提升而減少，內(nèi)部工作系統(tǒng)亦逐步隨之而定型化。
（3）溝通協(xié)調(diào)
手工型：依傳統(tǒng)管理法則中的協(xié)調(diào)原理及組織層級架構(gòu)，進行垂直式（上及下）的溝通為主，可能再輔之以總經(jīng)理室等幕僚單位，或采取委員會式的溝通方式。將因組織擴大而快速地復(fù)雜化。
信息型：依管理信息系統(tǒng)（MIS）進行網(wǎng)狀式的溝通。信息可直接自承辦人處取得，毋須再透過其主管。因組織擴大而復(fù)雜化的程度將相對降低。
（4）管理制度
手工型：為因應(yīng)手工作業(yè)的需求，而以表單設(shè)計、事務(wù)流程、各對應(yīng)的作業(yè)規(guī)定為主，且多為定性的規(guī)則。各項制度（規(guī)則）是否能確實地執(zhí)行，以及執(zhí)行成效的優(yōu)劣，均另需依賴人員來查核，故成本很高，且受人員異動的影響極大。
信息型：因應(yīng)電腦化作業(yè)的需求，制度面強調(diào)了數(shù)據(jù)的完整性與及時性。各項制度（規(guī)則）是否能確實地執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故成本很高，且受人員異動的影響極大。
信息型：因應(yīng)電腦化作業(yè)的需求，制度面強調(diào)了數(shù)據(jù)的完整性與及時性。各項制度 （規(guī)則）是否能確實地執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故制度之可執(zhí)行性及穩(wěn)定度均較高，亦較不受人員異動之影響。
手工型：信息的欠制常導(dǎo)致組織目標(biāo)不夠清晰，故管理者功能的發(fā)揮與角色的扮演均十分重要。各職能人員在升任主管前，往往需要再接受管理方面的訓(xùn)練，其培育很不容易。因此，管理人員往往需要先具備多年的經(jīng)驗與優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)能力方能勝任。
信息型：與手工作業(yè)下傳統(tǒng)管理人員的功能與角色均不同，而比較強調(diào)了分析性技巧與觀念化（conceptualization）之能力。在一個充分信息化的組織內(nèi)，管理人員必須處的人際關(guān)系的問題比較少，而管理者的培育工作亦比較容易系統(tǒng)化地進行。
（6）管理風(fēng)格
手工型：較易傾向于專斷、獨裁，或形成人情式的管理風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)主要靠權(quán)力，或?qū)θ穗H關(guān)系的處理，而較少依靠專業(yè)的能力。
信息型：易轉(zhuǎn)變?yōu)閇參與式管理]。管理風(fēng)格較具彈性。領(lǐng)導(dǎo)必需多靠專業(yè)能力，而非靠權(quán)力。
（7）控制幅度
手工型：幅度不能過大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人為限。
信息型：控制幅度無傳統(tǒng)組織架構(gòu)下五至七人之限制，依據(jù)peter Drucker先生的說法，控制幅度的觀念已轉(zhuǎn)變?yōu)閇溝通幅度(Communication Span)]的觀念。
（8）決策方式
手工型：決策主要是靠作業(yè)程序（制度規(guī)定）、以往的處理慣例、主管的經(jīng)驗法則、決策者本身的推想和判斷力來做決策。定型化決策比較少，多為啟發(fā)式的決策，故決策的數(shù)量和質(zhì)量受各階層管理人員素質(zhì)的影響極大。少有固定的模式來積累組織學(xué)習(xí)（Organizational Learning）的效果。
信息型：定型化決策可由電腦化信息系統(tǒng)來支持，故可依照預(yù)建之方式，并計量地做決策，決策數(shù)量和質(zhì)量受各不同人員本身主觀偏見或經(jīng)驗影響的程度較度。啟發(fā)式?jīng)Q策則由決策支持系統(tǒng)（Decision Support System：DSS）來協(xié)助，而較容易有系統(tǒng)地積累組織學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，且可讓各不同階層的管理人員了解決策之原理（Decision Rationale）.
手工型：依主管對部屬的信任程度而決定授權(quán)的范圍，缺乏計量的授權(quán)工具。部屬績效只能靠報告系統(tǒng)、管理制度的查核、預(yù)算執(zhí)行檢討等方式來加以評估。
信息型：依部屬的工作目標(biāo)來進行授權(quán)，擁有可計量的授權(quán)工具。部屬績效可由管理信息系統(tǒng)中快速地反映，故主管可采取[例外管理]的原則以充分授權(quán)，毋須事必躬親。
（10）企業(yè)發(fā)展
手工型：組織在經(jīng)歷初創(chuàng)、發(fā)展、成長、成熟等各發(fā)展階段時，由于人員成長、制度建立，及各項管理技術(shù)導(dǎo)入所需要的時間較長，故發(fā)展中將耗用的試誤成本亦極高。
信息型：在經(jīng)歷初創(chuàng)、發(fā)展、成長、成熟等各發(fā)展階段時，因電腦化系統(tǒng)的高穩(wěn)定度和與制度化特性、人員較易系統(tǒng)化地培育，組織發(fā)展所需時間可大幅度地縮短，試誤成本亦因而大幅度地降低。
第二章 改革方法論與現(xiàn)代管理觀念
本章先說明管理改革的各種方法論，并介紹較正確的主張：理想重設(shè)計法。其次，我們對傳統(tǒng)工業(yè)化社會的管理思想做一個回顧，并介紹一些現(xiàn)代信息化社會中的一些重要的管理觀念。
管理改革的方法論
MRP管理體系的建構(gòu)與運行，以牽涉到公司的人員數(shù)目、預(yù)算、時間而言，均是一個大型的管理改革項目，而且很不容易成功。因此，須要有正確而有效的方法論（methodology）來指引企業(yè)的行動。
管理理論中有關(guān)方法論的討論頗多，實務(wù)上的作法更是五花八門、各有主張。然而，這是一個關(guān)鍵性的、中心思想的問題，因此非常值得讀者們先對它下一些思辯的功夫。
管理改革的本質(zhì)
改革就是[改善]或[興革]，其目的在獲得[進步]，而本質(zhì)則是[改變]：改變原有的想法或作法。坦白說：如果不愿改變，則改變革根本不可能成功。因而美式管理中常以[變革（change）]來稱呼它。
有沒有哪一種改革的方法是很自然的、一聽就懂的、心感到愉快的、人們很樂于去做的呢?沒有！
為什么沒有呢？因為任何改革的方法都要人們改變原有的想法及作法，它違反了我們原有的[慣性]，因而必將造成“不舒適”的感覺。因此，我們必須先作好心理上、思想上的準(zhǔn)備，才能真正理解改革方法論。
改革策略的選擇
管理體質(zhì)的改革，或是干部素質(zhì)的提升，本質(zhì)上都是在創(chuàng)造希望達成的變革（change）。管理研究與經(jīng)驗指出：一般而言，我們有三種變革策略（Change Straegy）可供選擇，即革命法（Revolution）、演進法（Evolution）,與理想態(tài)重設(shè)計法（Ideal Redesign）。
革命法主張“將現(xiàn)有的各種問題一次徹底地解決”，這也正是它吸引人的地方，讓人們以為可以“畢其功于一役。然而革命法是“先破壞而后建設(shè)”的，而它在建設(shè)行動前的破壞力量往往太過強大，同時，它又不能保證真的能將問題一次就[解決掉]，而實際上往往僅是將問題給[換掉]了。因此，革命法“破壞之后再談建設(shè)”的主張有極大的不確定性、不安全感，若使用不當(dāng)會“愈改愈糟”，是其最大的弊端。
我們常見對現(xiàn)況強烈不滿的激進分子主張采用革命法，但他們一但成功后，卻又不會希望別人也同樣采用這種方法。由于革命法的不確定性太高，效果極級把握，因此在管理上往往都不建議采取這種激烈地改革策略。
演進法認(rèn)為大問題很少是一次就能夠解決的，因而主張“一次解決一部分的問題，日積月累而終能達成全面改革的目的”。演進法看來比較溫和，不像革命法那么霸氣，因此它的“可接受性”也比較高。然而，人們的思想和行為均有極大的慣性（惰性），一次改變一小部分，很容易就被原有的慣性給拉回到原有的作法上來。時間一長，往往就會形成“不了了之”的局面。
演進法最大的缺點就是容易造成這種“雷大雨小只有三分鐘熱度、虎頭蛇尾”的結(jié)局，因此在管理上也不建議采取這種改革策略。
最佳改革策略：理想態(tài)重設(shè)計
圖
(圖2.1理想態(tài)重設(shè)計法)
最好的改革策略是[理想態(tài)重設(shè)計法]。在說明它的作法前，我們先借助圖2.1來說明一般管理改革行動的內(nèi)容與順序：
（1）先對現(xiàn)況做描述（Status Description）一般多稱作[企業(yè)診斷]。這種診斷的工作常讓我們和一般的[健康檢查]聯(lián)想在一起，而自然就會[認(rèn)定]這應(yīng)是一切改革行動的開始。
（2）次對未來做規(guī)劃（Future Planning ）,又可稱為[理想態(tài)重設(shè)計（Ideal Redesign）]，因為我們總希望設(shè)計出一種最理想（最佳）的結(jié)果，做為整個改革行動的總目標(biāo)。
（3）而改革行動（Actions）自然就是將我們自當(dāng)前的狀況帶往未來理想狀況的一系列的活動（工作）。
上述的行動順序看似十分自然、合理，然而它卻是錯誤的。許多管理改革工作的失敗均可雪因于此種動順序。為什么？請先思考下列的根本問題：“改革工作應(yīng)自診斷開始？還是從設(shè)計開始？”
由于改革工作中往往會牽涉到新工具（科技）的使用，而新工具必定會改變我們原有的[作法]，因此，在還沒有做好理想態(tài)重設(shè)計前即先對現(xiàn)況作評估或診斷，是不合邏輯、沒有意義、錯誤的作法。
買車之前先練習(xí)跑步？
例如，一個原先不會開車的人在買車以前，應(yīng)該先去學(xué)開車，先要了解開車是什么狀況，而絕不會去[診斷]他不開車時行動方式利弊。當(dāng)然，賣車的也萬萬不會告訴他要先天天鍛練體力，等行動速度[合理化]（如可以每時跑60公里）后才有資格來買車。
如果將管理電腦化比喻為開車，那么學(xué)開車就是指人員的培訓(xùn)了，而是建構(gòu)電腦化管理項目中最重要的工作。在培訓(xùn)前先做企業(yè)現(xiàn)況的診斷、表單與工作流程的分析、編碼制度的修訂、管理制度的分析與評估…等工作，都是本末倒置、邏輯錯誤的作法。而傳統(tǒng)觀念中，在電腦化前進所謂的[合理化]，其實只有一個內(nèi)容是正確的：人員培訓(xùn)。其它的工作，本身就是不合理的，當(dāng)然不會產(chǎn)生什么好結(jié)果。許多企業(yè)電腦化項目的失敗，均可歸由于此一流行的錯誤觀念。
電腦化的正確行動順序
信息大師馬?。↗ame Martin）教授就曾一再說明：企業(yè)在電腦化時不應(yīng)該先分析現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)或各單位的信息需求內(nèi)容，這正是“不應(yīng)先做診斷”的明確佐證。
企業(yè)知道改革行動要達到什么樣的狀況嗎？改革成功后企業(yè)的新管理方式將是什么？會產(chǎn)生多少預(yù)期的效益？要付出什么代價？如果不能事先些問題，又怎能保證改革行動的成功呢?因此，企業(yè)在進行管理改革時，應(yīng)先對整個行動的目標(biāo)、順序、成本、效益等內(nèi)容，做好事前的了解和規(guī)劃，此即[理想態(tài)重設(shè)計]。
換言之，在電腦化之[前]，管理當(dāng)局就要設(shè)法先回答上述的問題，要描述電腦化之[后]的管理會變成什么狀況，在電腦化的過程[中]必須做哪些工作，時間與成本各是若干；這樣才能保證電腦化項目的成功。
當(dāng)然，要做好這種[理想態(tài)重設(shè)計]，必須先擁有足夠的知識與經(jīng)驗，以企業(yè)管理改革工作而言，主事者必須先對“有哪些可行的方案？可能預(yù)期的效益為何？有哪些必備的前提條件？”等問題，先有充分的認(rèn)識與經(jīng)驗，這也是本書闡述MRP管理技術(shù)的主要目的之一。
糾正傳統(tǒng)管理改革方法論的謬誤
我們?？煽吹皆S多企業(yè)未先做理想態(tài)重設(shè)計，即冒然進行企業(yè)診斷、干部培訓(xùn)，或建構(gòu)信息系統(tǒng)等改革行動，但結(jié)果卻失敗的案例。因此，我們希望望藉表2.1所示的例子來加深讀者們對管理改革[行動順序]的徹底認(rèn)識。
舉例說明管理革新的行動順序
使用TELEX時
在使用TELEX 時，我們都會一套規(guī)則與程序（Rules&Procedures）,來幫助我們掌握TELEX的使用，如：
（1）先由管口述大意；
（2）再由助理人員擬成初稿、據(jù)以做好TELEX帶子；
（3）放TELEX帶子以印成文稿；
（4）將文稿送請主管核對、并視需要修正；
（5）修正原TELEX帶子，定案；
（6）選擇適當(dāng)時間發(fā)出TELEX。
這一套法則與程序就是一般我們所稱的[管理制度]。
改用FAX時
如果我們決定以FAX來取代TELEX，上述管理TELEX的制度會改變嗎？是的，因為不需要先學(xué)會打字、或如何操作TELEX機，只要用手寫一張文稿、即可在不需要別人（技術(shù)者）協(xié)助下將它FAX出去，而原來的那套規(guī)則已經(jīng)被簡化了、不合用了，而這個結(jié)果（簡化了工作的內(nèi)容）就正是我們不再用TELEX而要改用FAX的原因。
問題
（1）在換用FAX時會有人認(rèn)為應(yīng)先改善TELEX的使用管理，要將其充分[合理化]之后，才能妥善使用FAX機器嗎？
（2）工具的改良（由使用TELEX改為使用FAX是否是已經(jīng)改變了我們的工作（對外連絡(luò)）方式？是否也因而改變了我們管理此一工作的方法與規(guī)則（制度）呢？
（3）原來使用TELEX的人員，是否會因而感受到威脅（因為他原來擁有的專長已不再被需要了）？甚或因而暗中抵制FAX的使用？
答案
（1）所謂“先將TELEX的使用合理化”是沒有意義的，根本無此需要、做了反而是浪費。
（2）換用FAX后，原來管理TELEX的制度徹底改變了、不再合用了，我們需要的是：新的管理FAX的規(guī)則（制度）。
（3）沒有人會抵制FAX的使用、也不會感受到威脅，因為大家都知道：FAX的確可以幫助我們更方便地與外界連絡(luò)，而且也很容易使用。
{表2.1 管理改革行動順序的舉例}
使用FAX時，我們對“如何應(yīng)用更進步的科技”有相當(dāng)正確的觀念：我們學(xué)會了新的技巧（操作FAX）、舍棄了原來的制度（TELEX的管理制度）、同時也享受到新科技帶來的好處（操作更簡單方便、并可直接使用中文等）。然而，為什么企業(yè)在應(yīng)用電腦時卻毛病百出呢？用電腦和用FAX有什么本質(zhì)上的不同嗎？上述例中的三個問題是否應(yīng)有類似的答案呢？
FAX和電腦均是科技的產(chǎn)物、是工具，用來幫助我們改變原有的作法、產(chǎn)生應(yīng)有的效益。由于大多數(shù)人均已接受用FAX有好處、我們應(yīng)該用FAX的事實，因而用FAX所產(chǎn)生的改變，并未造成任何問題；然而應(yīng)用電腦就復(fù)雜多了。例如許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在考慮引進電腦之前，經(jīng)常會有一些疑慮：企業(yè)可因推行電腦化而獲利嗎？引進電腦是否真能降低成本、增加競爭能力？
改革行動順序的比喻
比喻-1：買洗衣機
本書第版發(fā)行后，有些比較年輕諸反應(yīng)，他們從來沒有使用過TELEX，因而對本章節(jié)所舉的例子沒有什么直接的感覺。因而，我建議這些讀者們想想洗衣機的例子：在第一次買洗衣機時，誰會去分析原先用手洗衣服的動作和步驟，或是比較手洗和機器洗的利弊得失呢？沒有！為什么不做？因為用洗衣機的好處是顯而易見的，只看我們是否有錢買洗衣機而已，而根本不會去想原先用手來洗衣服是用的什么方法…這樣的推想和比較，應(yīng)該可以協(xié)助諸者們理解為什么我們指稱“傳統(tǒng)的管理改革方法論”中存有許多的謬誤。
比喻-2:買衣服
前一陣子我在大陸看到一些文章，提到企業(yè)電腦化時用衣服做例子，而認(rèn)為應(yīng)用軟件要量身打造。坦白講，這是個錯誤的想法。我承認(rèn)這種比喻很自然，以往它在臺灣也曾經(jīng)流行過，但很不幸地它是一種誤導(dǎo)的比喻，反映了錯得離譜的思想。為什么？
穿衣服要合身，因為身材不可能在極短的時間內(nèi)改變。因而，量身定制或選購衣服，是極自然的道理。一個的身材愈是標(biāo)準(zhǔn)，他就愈容易買到現(xiàn)成的、合身的衣服；若身材不標(biāo)準(zhǔn)，像是腰圍特粗，就必須定做衣服才會合身。
企業(yè)在電腦化時是否也要“量身定制”軟件呢？這就看看他的“身材”是否標(biāo)準(zhǔn)了；換言之，他的管理制度齊備嗎？完善嗎？各項職能都集成了嗎？
我們從下一章起會說明一個企業(yè)內(nèi)各項職能集成的基本邏輯，它可以協(xié)且我們了解為什么“在手工管理下，不可能做到精確的、及時的管理”。因此，手工管理下的作法是粗略的，不標(biāo)準(zhǔn)的，依據(jù)這樣一個不標(biāo)準(zhǔn)的管理來量身定制應(yīng)用軟件，最多只能得到一個次等的、不高明的系統(tǒng)。
像買衣服一樣量身選購或定做，當(dāng)然是錯誤的作法！
管理上的金科玉律是：沒有標(biāo)準(zhǔn)，就無法管理（No standard, no management）就像我們從來沒有聽過什么[先生管理]或[太太管理]的學(xué)問一樣，因為先生或太太的[標(biāo)準(zhǔn)]根本就不存在。
安索夫教授對改革順序的研究
對企業(yè)而言，[策略]是經(jīng)營層面的管理課題，而[結(jié)構(gòu)]則是內(nèi)部管理的范疇。
早先美國錢德樂(Alred Chandler)先生的管理研究告訴我們“策略決定了結(jié)構(gòu)，”但后來策略大師安索夫教授（H.Igor Ansoff）的研究卻又指出“結(jié)構(gòu)也可以反過來影響策略”。我最佩服的顧問Adizes博士則又補充說明“你用什么策略能讓一個潛水艇飛起來呢？”由此可見，在談管理改革時，理清[因果關(guān)系]和理順[行動順序]是極為重要的先導(dǎo)工作。
循著上述思路，安索夫教授明確地指出：先搞管理制度，再搞信息的應(yīng)用，最后談管理結(jié)構(gòu)的調(diào)適，是一個錯誤的改革順序，必將造成管理干部們重大的阻力和挫敗感；正確的改革順序應(yīng)該是：先搞信息的應(yīng)用，次做好管理結(jié)構(gòu)的調(diào)適，最后再來修定管理制度，才是容易成功的作法。
愛因斯坦主張勿直接求解問題
有些問題很難，不是一下就可想出解法的，這時修要怎么做呢？是否應(yīng)該努力地思考，多方嘗試各種可能的方法，以求能找到適當(dāng)?shù)慕夥兀?
依照大科學(xué)家愛因斯坦的廉潔，這樣做是不對的，因為這樣往往會使我們找不到真正的正確解法，而棄其量只是在[換]問題罷了，并不是在[解]問題。
為什么不應(yīng)該直接尋找解法呢？因為在原有的思想水平下產(chǎn)生的問題，是不可能再藉原來的想法來解決的，否則問題也產(chǎn)生的問題，否則問題也就不會產(chǎn)生了。
因此他指出：當(dāng)我們碰到難題時，（1）首先應(yīng)尋找一些新觀念，即增加一些新的想法，以改變原有的想法，并提升自己思想的水平，然后再（2）從新思想水平來嘗試找出可能的解法，如下圖所示。

圖
讓我再用父子騎馬這個老故來做進一步的解說：鄉(xiāng)下父子二人牽著一匹馬進城，有路人笑稱：①真笨的人呀！有馬也不知道騎。做爸爸的聽到了，立刻騎上馬。又有路人說道：②真是狠心的爸爸呀！自己騎在馬上，卻讓兒子走路。做爸爸聽到了，立刻從馬上下來，叫兒子騎上去，又有路人說道：③真是不孝順的兒子呀！自己騎在馬上，卻讓爸爸走路。做爸爸的聽到了，只好自己也上去，和兒子一起騎著馬。不幸，又有路人說話了：④真是狠心的一對父子呀！兩個人都騎在馬上，不是要把馬壓壞了嗎?做爸爸的又聽到了，但這次他實在不知道要怎么做了。
你一定聽過這個老故事。如果你是故事中的爸爸，你會怎么做？依照愛因斯坦的教導(dǎo)，我們不應(yīng)該直接推想答案，而應(yīng)該“在找出最好的解法前，先增加一些新的想法”。如果我們在這個故事中加上一些想法（考慮），解法立刻就出現(xiàn)了。例如：年齡。爸爸幾歲了？兒子又是幾歲？如果爸爸四十歲，兒子十歲，當(dāng)然兒子騎在馬上。如果兒子只有四歲，應(yīng)該父子 二人均騎在馬上。你看，只要增加我們原有的想法，很快就可以找到更好的答案。
有一次，我在演講時提到這個故事，有位聽眾說我講的這個解法并不完整，因為我沒有考慮到馬幾歲了。如果是一匹很小的馬，爸爸四十歲了，但兒子只有一歲，答案就應(yīng)該是爸爸抱著兒子、牽著小馬進城。
我們對管理改革方法論做了這么多的討論，實在是因為其中流行的、錯誤的思想太多的緣故。重大的進步常源于思想突破，而驚人的成就也往往導(dǎo)源于向既有常識的挑戰(zhàn)。
接下來就讓我們來看看傳統(tǒng)管理思想中，有哪些是阻礙我們進步，而可以再突破的重點。
傳統(tǒng)工業(yè)化管理的回顧
我想本書的讀者群大概都是在工業(yè)化社會中長大的，而且多數(shù)都是在踏入社會工作后才有機會大量接觸電腦?？梢哉f我們腦子里裝的絕大多數(shù)都是工業(yè)化時代的管理觀念，因而在面臨信息化時代的管理思潮時，沖擊就顯得特別激烈，而調(diào)適的過程也將比較長。
管理者如何看待他的管理世界？
一個如何看待他所處的環(huán)境，全看他所擁有經(jīng)驗和思想內(nèi)容而定。那么[科技]又扮演著什么樣的角色呢？我們可以這樣來思考：科技有加工具，是他人智慧的結(jié)晶。優(yōu)良的[工具]能協(xié)助我們跳出經(jīng)驗的限制，大幅度增加我們對事物[本質(zhì)]的了解。當(dāng)然這就改變了我們對所處環(huán)境的看法、同時也增強了我們掌握環(huán)境的能力。
例如：醫(yī)生或生物學(xué)家用的顯微鏡，電子工程師用的示波器，均讓他們能深入探知了肉眼無法觀察與了解的內(nèi)容。同樣的，MRP的應(yīng)用技術(shù)，讓我們有機會了解到手工管理的限制，而更深入管理的本質(zhì)。換言之，一個管理者如果了解MRP的工作原理與應(yīng)用技術(shù)后，將會用與以往 完全不同的觀點來重新看待他所面臨的管理世界。
昨是今非的管理觀念
當(dāng)我第一次看到美國的研究指出“若僅追求車間作業(yè)人員效率的提升，必定將導(dǎo)致生產(chǎn)成本的上升”時，我不原立即接受，否則豈不顯示以往我在管理工廠時許多作法是大錯特錯的？當(dāng)我看到書上宣稱工業(yè)化社會造就出不少[職能性白癡（functional idiots）]，而經(jīng)常犯[專家型錯誤]（專家才有資格犯的錯誤）時，我也極不愿承認(rèn)此一說法的正確性，否則豈不如它所說我在學(xué)校學(xué)的管理，及好不容易才學(xué)到的金科玉律，其實只是“集錯誤經(jīng)驗之大成”？
然而，耐心地研究這些新觀念，并有以整理和檢驗原有的經(jīng)驗后，卻不得不接受：傳統(tǒng)管理基本的錯誤是源于“局部優(yōu)化不一定造成整體優(yōu)化”，也唯有在虛心檢討、求得通盤性的了爭后，才能[看出]傳統(tǒng)管理的錯誤。正如我們要飛得很高，才能看出地救是圓的。
有了這種心態(tài)準(zhǔn)備，我們才能夠探討和理解為什么“許多流行的管理改革方法根本是錯的、不會成功”的道理。例如前面所介紹的道理：“先做企業(yè)診斷，再設(shè)計改革方案”、“先求管理合理化，再進行電腦化”、“先調(diào)查使用單位的信息需求，據(jù)以設(shè)計信息系統(tǒng)的功能規(guī)格”等，都是大錯特錯、害人不淺的作法。
專業(yè)化與整體優(yōu)化的沖突
人人都同意企業(yè)管理的目的創(chuàng)造公司更高的利潤。然而管理的研究卻指出：我們常常會“不自覺地”采取了許多錯誤的管理措施，不但未能提高公司經(jīng)營的利潤，反而還誤以為是別的單位出了差錯。為什么我們不能覺察到這種錯誤呢？因為在工業(yè)社會下所發(fā)展來的管理思想和管理技術(shù)，許多都已經(jīng)背離了[整體優(yōu)化(Total Pptimization)]的原則。例如：財務(wù)管理中對價差的分析往往暗示“實際采購單價比預(yù)計的低，代表采購單位的工作表現(xiàn)良好、績效佳，”但對因降低采購價格而可能引發(fā)的重量問題，及其可能造成的其它成本的上漲現(xiàn)象（如驗收處理成本、停工待料或換線生產(chǎn)成本等），卻沒有提出任何有效的解決方法。因此，單方面地要求壓低采購價格，可能只是個“見樹不見林”的管理措施，它達成了[局部優(yōu)化（sub-optimization）]的結(jié)果，卻可能迫使總體成本上漲，而違反了整體優(yōu)化的最終目的。
管理研究指出：工業(yè)化社會最大的貢獻是專業(yè)化（Specialization），因為專業(yè)化提升了效率，但工業(yè)化社會最大的缺點也正是專業(yè)化，因為它對[集成]和總體優(yōu)化重大的阻礙。
也許有人會說：人人都能接受“組織講求分工以謀求共同利益”的觀念，因此只要講明上述整體優(yōu)化的要求，明辯各職能的限制與彼此間的關(guān)連性，來加強不同單位間的合作，即可校正上述工業(yè)化社會“講求專業(yè)化”所產(chǎn)生負(fù)作用。這種想法可行嗎？不然，因為這種想法未能明辯不同職能間“先天性矛盾”，如圖2.2的例示，因而低估了[職能集成]的困難度。
基本觀念 基本導(dǎo)向
營業(yè) 客戶服務(wù)、彈性、產(chǎn)品變化、市場占有率
工程 新設(shè)計、改善、增強
制造 物料、人力、穩(wěn)定、成本
財務(wù) 投資、現(xiàn)金流量、預(yù)算
管理 投資報酬率、用人、策略之執(zhí)行
{表2.2功能性矛盾 （Functional Conflict）}
首先，我們對各不同單位所要求的[管理能力]是不相同的，如營業(yè)單位的銷售和生產(chǎn)單位的制造，是直接講求產(chǎn)品的產(chǎn)銷，重視的是工作本身的[內(nèi)容]；但會計單位或行政單位則講制度的建立與執(zhí)行，重視的是工作的過程或[手段]，它和產(chǎn)銷單位之間有先天的矛盾存在。
其次，我們要求各不同單位對時間的思考態(tài)度，即[時間的導(dǎo)向]，也是不相同的。例如研發(fā)單位的任務(wù)是在替“未來的”產(chǎn)銷情況預(yù)做準(zhǔn)備，這與產(chǎn)銷單位多只重視“當(dāng)前的”產(chǎn)銷的態(tài)度，基本上是不同的。在公司資源有限的善下，這種態(tài)度的差異，當(dāng)然也會引發(fā)彼此在立場上沖突。
因此，要做到整體優(yōu)化，不能只靠觀念的導(dǎo)引和人員主觀的合作意愿，還要建立起客觀的管理系統(tǒng)與應(yīng)用工具，才能有效解決“各不同單位間立場互斥而不兼容”的集成問題。
管理循環(huán)的無奈？
管理循環(huán)是一個根深蒂固的管理觀念：（1）對事情先做規(guī)劃（Planning）;(2)然后依計劃執(zhí)行（Execution）;（3）將執(zhí)行的結(jié)果與計劃目標(biāo)相比較、找出差異（variance），據(jù)以修正執(zhí)行的動作，或進行重新規(guī)劃（Replanning）,而形成一個循環(huán)（Cycle），即是管理循環(huán)。
{圖2.3 管理循環(huán)}
然而，管理循環(huán)思想的最基本前提是“差異會發(fā)生”。如果執(zhí)行時沒有產(chǎn)生差異，則“后續(xù)處理”的（1）差異分析，（2）校正執(zhí)行，（3）重新規(guī)劃等三大工作都不會發(fā)生，即根本不必做了。想想看，這樣一來可省掉多少事？節(jié)省了多少時間與成本？
企業(yè)里花了太多的人員在做因差異發(fā)生而必須做的后續(xù)處理工作，我們應(yīng)該強化這些人員與單位的工作能力，還是應(yīng)該努力讓差異根本就發(fā)發(fā)生？有人說管理循環(huán)是一種投降思想，因為它認(rèn)定“差異會發(fā)生”是前提，是不可避免的，無能為力的。
這就引發(fā)了另一個思考：為什么會有差異發(fā)生呢？它必然會發(fā)生、還是我們“讓”它發(fā)生的？更重要的是：我們有沒有辦法讓差異根本就不發(fā)生呢？
很明顯地，就算差異終不可免，我們努力的重點應(yīng)該是“先設(shè)法減少差異”。管理上有人提出強制吻合（forced match）的作法來拳少差異，如餐廳就是這樣做的，先計劃食譜，再采買，而客人只能點他買得到的菜，賣不掉的則要設(shè)法清掉，不能留。
許多硬件廠商也在用強制吻合的觀念做生意，捆綁（bundled）就是一例，客人買成套的產(chǎn)品，即廠商預(yù)先可計劃并做好的產(chǎn)品，就比較便宜，單選配件就比較，因為廠商不容易掌握它的需求量，因而在供應(yīng)上也會發(fā)生測不準(zhǔn)的困難。
因而，執(zhí)行的誤差不是現(xiàn)代化管理首要重點，規(guī)劃才是。
傳統(tǒng)管理中規(guī)劃、執(zhí)行、控制三者所形成的[管理循環(huán)]已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代管理的需求。現(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境，較以往的變化更大、更快、更“不連續(xù)”、風(fēng)險更高，往往使規(guī)劃的依據(jù)（源頭）都發(fā)生了快速的轉(zhuǎn)變。
管理循環(huán)的觀念是傳統(tǒng)管理技術(shù)發(fā)展的基礎(chǔ)之一，在以往比較“穩(wěn)定和連續(xù)”的年代中，曾經(jīng)有過相當(dāng)?shù)呢暙I，但在今日的經(jīng)營環(huán)境下，我們卻必須改變作法，改而重視規(guī)劃、應(yīng)變、彈性、速度等新需求。由此而發(fā)展出的管理工作的新順序，說明如下：
管理順序1：做更佳的規(guī)劃（Better Planning）
若僅重視執(zhí)行與控制的功能，管理改革的效益是極有限的，不能產(chǎn)生巨大的效益，因為“管理并不等于控制”，而且“允許變異發(fā)生，將會產(chǎn)生更我的變異，而終將導(dǎo)致無法控制的后果。”因此，控制只是管理的一部分，是手段，過度強調(diào)控制而不夠重視規(guī)劃，是傳統(tǒng)管理的一部分，是手段，過度強調(diào)控制而不夠重視規(guī)劃，是傳統(tǒng)管理者一向易犯的毛病。
例如：某項原料或零件的延遲進廠，可能引發(fā)強迫性的生產(chǎn)重新排程、緊急性的采購，或車間的換線生產(chǎn)。這些動作僅會增加作業(yè)的成本，而不會產(chǎn)生任何的利潤，因此是管理上第三順位的工作。換言之，我們在不得已時才強調(diào)控制，管理第一順位所強調(diào)的應(yīng)該是[規(guī)劃]。
管理新順序2：預(yù)先建入彈性（Built-in Flexibility）
當(dāng)然，考慮到企業(yè)實務(wù)的運作時，我們不得不承認(rèn)：規(guī)劃工作有其不可避免的限制條件，我們無法要求它百分之百地完整或準(zhǔn)確，如市場需求總有其不確定性，而必然影響了銷售計劃的精確度。因此，在有效的規(guī)劃工作中必須兼顧“預(yù)測不準(zhǔn)”，以及“組織積累經(jīng)驗需要時間”的事實，因而產(chǎn)生了管理上第二順位的工作：預(yù)先建入一些作工作的彈性。
工作彈性的準(zhǔn)備，在管理上有許多的考慮與方法，如車間的加班，培訓(xùn)多職能的職工，使用泛用化的生產(chǎn)設(shè)備而不用專用機，成衣廠銷售合同中先定好客戶允收的溢交或短交的比率…等等。
又如：銷售毛利較高時[脫銷]（有客戶合同而不能交貨）的損失往往會比庫存的持貨成本還要高，這時適度地放大庫存量，并準(zhǔn)備額外的產(chǎn)能（如增加委外量或添購生產(chǎn)設(shè)備）才是增加整體利潤的正確作法，而這些多準(zhǔn)備的庫存及產(chǎn)能就是彈性的來源。
管理新順序3:對變異狀況的控制（Changes Control）
除了規(guī)劃工作本身不確定性外，執(zhí)行工作上也會有不確定性。此時若預(yù)先建立的工作彈性（如安全存量或是超量規(guī)劃）不足以彌補這些誤差，就要靠管理者迅速因應(yīng)變異狀況來進行控制了。這是管理第三順的工作，也是傳統(tǒng)管理者最熟悉的，如料的跟催、生產(chǎn)進度的調(diào)整等。
真正困難的挑戰(zhàn)
有效管理的工作順序應(yīng)如上述的說明，但在傳統(tǒng)管理實務(wù)中，各單位真正工人的順序卻正好相反，努力的重點往往“只是”對變異狀況的控制。為什么？因為在手工管理下，沒有任何一個職能性的單位能負(fù)責(zé)做好[公司整體更佳規(guī)劃]的工作，因為它牽涉到許多單位的職掌，而每一個職能性的單位最多只能試圖“影響”而不能“命令”其它的單位。
更嚴(yán)重的是：每一個職能性單位的干部，在他的工作崗位上根本就學(xué)不到正確的集成知識與技巧，更沒有立場或職權(quán)來做整體規(guī)劃和預(yù)建彈性的工作。
管理的研究讓我們看到此一重大的制失，同時也使我們警覺到這個重大的改革良機。
讓我們再次強調(diào)：（1）現(xiàn)代化企業(yè)要先重視[規(guī)劃]而非[控制];（2）控制工作是要花成本的，而且它是一種毫無[新增附加價值]的工作，雖然必要，但卻絕對不應(yīng)該成為管理的首要工作。
信息化時代的管理利器
如何才能真正落實上述正確的作法呢？要避免僅作枝枝節(jié)節(jié)的改善，而要進行整體的改革，就必須自企業(yè)整體出發(fā)，應(yīng)用良好的法論與工具來幫忙。
千變?nèi)f化，不如電腦化
依據(jù)我管理三家工廠和十多年管理顧問的經(jīng)驗，深信就管理改革而言：千變?nèi)f化，不如電腦化，表面上，電腦化似乎只是將信息處理工作交由電腦來取代手工；實際上，如果制造公司采行高度集成化、電腦化的管理模式，將知名度更新傳統(tǒng)手工管理的思想與制度。
管理電腦化產(chǎn)生的效益是極為驚人的：1980年代美國的統(tǒng)計指出：“電腦化的投資，二年之內(nèi)回收，或每年的凈利增加29％”。1993年6月美國麻省理工學(xué)院（MIT）調(diào)查全美500大企業(yè)中的400家制造業(yè)，其投資于電腦應(yīng)用的報酬率平均高達48％，更可佐證管理應(yīng)該電腦化的大方向。
以電腦化來改革管理，是制造公司提升經(jīng)營競爭力最佳的方法。十多年前，漢康公司在臺灣就大力倡導(dǎo)[電腦化管理改革方法論]，英文名稱叫作MATIC：
MATIC主張采用理想態(tài)重設(shè)計的觀念來進行改革：先建構(gòu)一個集成化的、理想的管理系統(tǒng)，以管理信息系統(tǒng)（MIS）來表現(xiàn)；制造公司在導(dǎo)入此MIS的過程中，吸收必要的管理新知、整理內(nèi)部的信息結(jié)構(gòu)、調(diào)整手工作業(yè)下的管理制度、練習(xí)電腦化的操作技巧、應(yīng)用新的管理技術(shù)，逐步達成管理改革的目的：管理自動化（MA）。
如今，我們早用再鼓吹企業(yè)應(yīng)該使用電腦的觀念，電腦甚至已進入家庭中，而intenet的興起更帶動了全球化知識和商務(wù)交流的大趨勢；反觀企業(yè)的使用狀況，電腦化和網(wǎng)絡(luò)化早已人“最好要有（nice to have）”變成“非有不可（must have）”了，否則根本無法有效地競爭。
本書工具：Netup（合康）軟件包
純理論性的探討，對企業(yè)經(jīng)營可以有很大的助益，但對實務(wù)應(yīng)用上的導(dǎo)引則嫌不夠明確。因此，本書除了解說MRP體系的觀念外，更強調(diào)了實務(wù)上的作法。而在[實務(wù)]這一部分，則主要是借助漢康公司的實際經(jīng)驗與作地。
漢康公司依據(jù)本書述MRP管理體系的觀念，發(fā)展出完整的電腦化管理技術(shù)，包含了方法論、產(chǎn)品部分包括三個大部分。其中方法論即上述的MATIC法；產(chǎn)品部分包括三個系列的應(yīng)用系統(tǒng)，如表2.3所示；服務(wù)部分除各項電腦化與管理技術(shù)的培訓(xùn)課程外，尚包括如表2.4所示的專業(yè)服務(wù)。


{表2.3 Netup系列應(yīng)用系統(tǒng)}
Netup的F系列是供大型或集團企業(yè)使用的系統(tǒng)，他們往往是成員公司眾多、跨國或地理分布極廣 的企業(yè)體，其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的配置考慮較多，軟件的功能需求極復(fù)雜，故客制化（customization）的程度也較高，F(xiàn)系列做為一個基礎(chǔ)（Foundation）為用戶系統(tǒng)的參考基準(zhǔn)，可替用戶節(jié)省大量的試誤（try&error）成本。
Netup的P系列則是漢康公司的標(biāo)準(zhǔn)軟件包（Package）它納入了國外先進軟件包的設(shè)計精華，更融合了漢康眾多用戶的實際經(jīng)驗，其設(shè)計的基本精神在讓用戶能很快地導(dǎo)入與運行（up&running），其次才做少量的客制化或調(diào)適。這樣可將整個MRP/ERP的系統(tǒng)建構(gòu)成本降到最低，并縮短導(dǎo)入所需的時間。
Netup的Q系列是P系列濃縮和簡化而得到的小型軟件包。漢康公司專門為小型的企業(yè)，或初次導(dǎo)入集成化系統(tǒng)中大型企業(yè)設(shè)計了特殊的[Quick法]，來消除電腦化的風(fēng)險，我們在第十四章會作詳細的說明：而Netup的Q版軟件包正是配合Quick法而設(shè)計的產(chǎn)品。
本書中有關(guān)系統(tǒng)功能的說明，則都以Netup/P版的功能規(guī)格來做舉例。


{表2.4 漢康公司專業(yè)服務(wù)}
Netup（合康）是一個包含了理論基礎(chǔ)、方法論、應(yīng)用產(chǎn)品與專業(yè)服務(wù)，且在十六年時間內(nèi)經(jīng)由一千家以上中大型用戶實際使用與驗證的管理模式。因此，本書引用Netup系統(tǒng)在管理實務(wù)上的經(jīng)驗，做為輔助說明，來協(xié)助讀者們深入了解MRP的管理技術(shù)
MRP管理體系
設(shè)計 導(dǎo)入 運行

Netup系列軟件 數(shù)據(jù)導(dǎo)航、管理導(dǎo)般、AUTO
Netup管理體系
MRP/ERP管理技術(shù)
第二篇
工作原理
第三章 職能集成的基本邏輯
職能（Functions）有兩大類：（1）企業(yè)職能，如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事、研發(fā)等；（2）管理職能，如規(guī)劃、組織、用人、指導(dǎo)、控制等。
企業(yè)的營運是一個十分復(fù)雜的分工與合作系統(tǒng)，如何在不同的職能之間做好密切的聯(lián)系工作（集成integration， 在臺灣則稱作[整全]），是管理工作成敗的關(guān)鍵。本章內(nèi)容即在說明：為了做好集成的工作，必須先徹底了解的基本邏輯。
基本集成邏輯的名詞說明
本節(jié)說明一些在手工作業(yè)下所無，但在進行職能集成時又非用不可的名詞。換言之，要了解集成的邏輯，就必須先徹底弄清楚這些名詞的真正含義與功能。
我們舉一個配銷業(yè)者（distributor）的例子來說明：
（1）在單量（On Order Quantity）
當(dāng)某電器經(jīng)銷商（代號為甲）針對某一產(chǎn)品（例如某型號的電視機而其代號為A）發(fā)出一張采購單（編號為P/0#123）要買500臺時，我們就說電視機A的[在單量]為500臺，在單量代表“已計劃好了要有，但當(dāng)前尚未真正擁有的”數(shù)量，可將它的含義想成是一個僅僅“單據(jù)上的”數(shù)量。
（2）在手量（On Hand Quantity）
如果供應(yīng)商交來電視機A共300臺，此時成品倉庫內(nèi)辦理驗收而多了300臺，經(jīng)銷商甲稱此300臺為[在手量]，因為它已經(jīng)在甲的手上了。因此，在手量個已經(jīng)擁有（實現(xiàn)）的數(shù)量。此時，原先電視機A的在單量500臺應(yīng)該變成500臺-300臺=200臺，因為未實現(xiàn)（即未驗收）的數(shù)量只剩下200臺，而非原先的50臺。
（3）預(yù)約量（Allocated Quantity）
如果某客戶向經(jīng)銷商甲訂貨80臺，雙方約定一周后交貨。此時經(jīng)銷商甲稱電視機A的[預(yù)約量]為80臺，表示在手量300臺中已經(jīng)接到客戶訂單的[預(yù)約]數(shù)量為80臺。當(dāng)然，此時成品倉庫還沒有出貨，因此它的[在手量]仍然是300臺，因而[預(yù)約]代表一種“未來將會發(fā)生的”出貨需求。
為什么接到客戶的訂單時要對成品庫存量做[預(yù)約]呢？因為預(yù)約量代表一種[預(yù)留]或[待發(fā)]的數(shù)量，可以讓我們預(yù)先估算在手量是否會不足，而可針對可能發(fā)生的缺貨狀況預(yù)作準(zhǔn)備。
（4）在手可用量(On Hand Available Quantity)
電視機A的在手量為300臺，預(yù)約量為80臺，我們稱300臺-80臺=220臺為甲的[在手可用量]。換言之，在經(jīng)銷商甲手上而[可]以供新的訂單來[用]的數(shù)量有220臺。銷售人員看到在手可用量，就知道他“能再接單而可立即出貨”的數(shù)量。
（5）可用量（Available Quantity）
對銷售人員而言，公司到當(dāng)前為止總共還可再接多少臺電視機A的訂單呢？答案是420臺，即在手可用量220臺與在單量200臺的合計。因此：
在手可用量=在手量-預(yù)約量
可用量=在手可用量+在單量
=（在手量-預(yù)約量）+在單量
手工作業(yè)下，我們的數(shù)據(jù)只有在手量（即庫存量或稱在庫量），庫存數(shù)據(jù)中并未登錄在單量與預(yù)約量，也未計算出可用量。因此，無法提供管理者應(yīng)用時所要的訊息。例如，當(dāng)前庫存里有多少臺電視機A？答：220臺。夠用嗎？全缺貨嗎？有多少臺可以緊急調(diào)撥給同行或應(yīng)付緊急性的客戶訂單？對這些重要的問題，在手工作業(yè)下我們很難立即獲得完整而且正確的答案。
如果自[供需]的觀點來思考，則在單量代表[供應(yīng)]而預(yù)約量代表[需求]。供需之間是否平衡，有兩個檢查的方式：
（1）當(dāng)前是否平衡？眼前的供應(yīng)是在手量，需求量是預(yù)約量，若在手可用量大于零，則表示 當(dāng)前手上可立即供應(yīng)的數(shù)量足以應(yīng)付需求。
（2）未來是否平衡？總計的供應(yīng)是可用量，若可用量大于預(yù)約量則代表供應(yīng)不缺。當(dāng)然[不缺]還不夠，管理上還要力求[不多]。因為多出來的數(shù)量可能代表呆滯品，會積壓資金。
數(shù)量 負(fù)責(zé)單位 性質(zhì)
在單量 采購單位 供應(yīng)
在手量 庫存單位 現(xiàn)況
預(yù)約量 營業(yè)單位 需求
可用量 （計算） 計劃
{表3.1 集成用名詞例示——采購件}
表3.1列出上述各項集成用的名詞，請您思考一下各名詞的負(fù)責(zé)單位。在表3.1中是以采購件來舉例的，如果換成一個自制的半成品，各負(fù)責(zé)單位就應(yīng)該做對應(yīng)的改變了。
連動關(guān)系的處理及應(yīng)用
簡單說：集成是代表有效地處理[連動關(guān)系]。連動關(guān)系的內(nèi)容有兩個：一個是[數(shù)量]的連動關(guān)系，另一個則是[時間]的連動關(guān)系。
（1）數(shù)量連動
了解上述集成用的名詞，可用下面例子來說明連動關(guān)系（集成關(guān)系）的處理方式。
例：某公司對其產(chǎn)品甲有下列一連串的活動
1.在1月10日發(fā)出采購單（P/0）編號112，要進貨500臺。
2.供應(yīng)廠商于1月15日交來第一批貨300臺，倉庫當(dāng)天予以驗收入庫。
3.1月18日銷售部門接到客戶訂單（C/0）編號123，數(shù)量100臺。
4.1月19日銷售部門接到客戶訂單（C/0）編號124，數(shù)量50臺。
5.1月20日出貨（C/0#124）50臺。
6.1月22日接到某客戶大訂單（C/0）編號125，數(shù)量300臺。
則產(chǎn)品甲庫存數(shù)據(jù)逐日變動的狀況如表3.2所示。

（注：計算公式：D=B-C,E=A+D）
{表3.2數(shù)量連動的舉例}
1月22日時，公司自數(shù)據(jù)上可知：在手可用量為-150臺，即手上所有的數(shù)量不足以應(yīng)付訂單C/0#125 需要。但這是否表示公司無法準(zhǔn)時交貨給客戶了呢?不一定。由于可用量是正值50，因此我們知道總供應(yīng)量是足夠的。問題在：在單量200臺交貨時間和訂單出貨時間的比較。因此，在[數(shù)量]連動關(guān)系的處理之外，我們還必須再考慮[時間]連動關(guān)系的處理。
（2）時間連動
狀況：C/0#123,數(shù)量100臺，將于1月25日交貨。
P/0#112,余量200臺，將于1月23日交貨。
C/0#125,數(shù)量300臺，將于1月24日交貨。
則產(chǎn)品甲庫存數(shù)據(jù)逐日變動的狀況應(yīng)如表3.3所示：
產(chǎn)品甲 01/22 01/23 01/24 01/25
在單量 0 200 0 0
在手量 250 250 450 150
預(yù)約量 0 0 300 100
可用量 250 450 150 50
{表3.3 時間連動的舉例}
我們發(fā)現(xiàn)：供應(yīng)狀況完全可以滿足訂單所需，因為可用量一直是正值，即在手量一直是正值。反之，若P/0#112余量200臺的交貨入庫時間改為1月25日，則1月24日的在手量為250臺，預(yù)約量為300臺，可用量將成為-50臺，表示將無法如C/0#125之要求交貨給客戶。承辦人若不能延期交貨（例如客戶不答應(yīng)），采購單位就必須催促供應(yīng)商把P/0#112之交貨時間提前。
（3）連動關(guān)系的應(yīng)用：自動規(guī)劃
例：銷售部門接到客戶訂單＃126，數(shù)量150臺，預(yù)定2月5日交貨，又預(yù)期2月10日會另接到訂單，數(shù)量有200臺，而3月份計劃再賣出400臺，應(yīng)如何來備貨（采購）？
01/25 02/05 02/10 3月
在單量 0 0 0 0
在手量 150 50 0 0
預(yù)約量 100 150 200 200
可用量 50 -100 -200 -400
{表3.4 自動規(guī)劃的舉例}
經(jīng)過表3.4的演算過程，我們知道2月5日以前必須進貨100臺，2月10日前須進貨200臺，而3月需進貨400臺。如果供應(yīng)商所答應(yīng)的交貨前置時間為10天，則我們的備貨計劃應(yīng)該是：
1月26日發(fā)出P/0,數(shù)量100臺，2月5日交貨；
1月31日發(fā)出P/0,數(shù)量200臺，2月10日交貨；
另外，因3月份的計劃的銷售量400臺未指定日期，此時我們還無法計算出詳細的采購計劃，應(yīng)將此400臺需求先做[需求]均化（demand smoothing）作業(yè)后，再細部求算采購計劃。
需求均化是“將需求依時間單位平均化”的意思，如將3月份的計劃銷售量400臺依[周]作均化，視一個月有四周，則3月份每周的需求量為100臺，并稱此作業(yè)為[均化到周]；同理，如果[均化到日]而3月份有25個工作天，則可計算出每日的需求量為16臺。
為什么要作需求均化呢？是為了要把采購的批量（lotsize）減小，如將每個月交貨一次的作業(yè)改為每周交貨一次，以減少庫存的積壓。當(dāng)然，對制造或委外工作的規(guī)劃，也同樣可以先作需求化，以減小批量、縮短工作的周期時間（cycle time）、降低庫存的積壓。
又，所謂預(yù)期在2月10日會另外接到訂單200臺，這是一種[銷售預(yù)測]的行為，此時這200臺還不是客戶訂單（C/0）量，因此在庫存管理的實務(wù)上，并不將此200臺列示為預(yù)約量，上表的內(nèi)容只是為了要說明需求[凈算(netting)]的邏輯，請讀者們不要誤會，以為對銷售預(yù)測值也要做預(yù)約工作。
MRP/DRP/ERP的產(chǎn)業(yè)
現(xiàn)代的配銷業(yè)（或稱作分銷業(yè)，臺灣又常稱作買賣業(yè)）可以利用上述的“自動規(guī)劃的邏輯”，由電腦自動做出采購計劃，這就是西方先進企業(yè)常的[配銷需求規(guī)劃系統(tǒng)]，英文是Distribution Requirement Planning,簡稱作DRP系統(tǒng)。
制造業(yè)計算采購需求的工作就更復(fù)雜了，因為它賣出的產(chǎn)品不是直接買來的，必須買材料來制造。一個產(chǎn)品往往要用到許多件的材料，而其中有相當(dāng)?shù)谋嚷剩ㄈ绯^50％）是共用性的材料，故上述這種自動規(guī)劃的邏輯還不夠，必須再加以擴充，而形成了[材料需求規(guī)劃系統(tǒng)]，英文是Manufacturing Requirement Plannitng,簡稱作MRP。當(dāng)然，制造業(yè)在計算它的成品需求時，就是用上述DRP的邏輯，因此現(xiàn)代化的制造業(yè)往往同時要用到MRP與DRP系統(tǒng)。
西方制造業(yè)在大量應(yīng)用MRP（材料需求規(guī)劃系統(tǒng)）而取得管理效益后，又試著把[產(chǎn)能]面的需求計算也納入系統(tǒng)，因而產(chǎn)生了[產(chǎn)能需求規(guī)劃系統(tǒng)（CRP：Capacity Requirement Planning）]，并逐漸把車間的[車間控制（SFC:Shop Floor Control）]、銷售單位的DRP功能、應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款的管理、會計總帳自動更新…等功能都加以集合，形成了管理整個制造企業(yè)資源的管理系統(tǒng)，因而稱作[制造資源規(guī)劃系統(tǒng)（Manufacturing Resource Planning）],其英文簡稱也是MRP。因此，MRP系統(tǒng)有了狹義與廣義之分，狹義的MRP系統(tǒng)是指[物料需求規(guī)劃系統(tǒng)]；廣義的MRP則是指[制造資源規(guī)劃系統(tǒng)]。由于二者的英文縮寫都是MRP，故可以通用，而在要避免混淆的場合時稱前者為MRP，稱后者為MRPII。
也有人稱前者為mrp即小MRP，而稱后者為MRP。
為了便于敘述，本書在介紹時，在不會生成混淆的情況下，一律使用MRP來稱呼，而在必須加以區(qū)分時，再使用MRP、MRPII來說明。
近年來配合信息科技（IT: Information Technology）的迅速發(fā)展，企業(yè)對IT 的應(yīng)用逐年增加，使MRP系統(tǒng)的范圍更形擴大，利用通訊和網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備，把企業(yè)與上游供應(yīng)商和下游客戶往來的信息也納入，如以電子數(shù)據(jù)交換（EDI:Electronic Data Interchange）功能迅速傳遞訂單和出貨的內(nèi)容，除縮減時空的阻隔而增大對市場變化的反應(yīng)能力外同時削減了彼此在數(shù)據(jù)處理上的人力投入與費用。 這種功能擴大后的系統(tǒng)，逐漸有了一個新名詞叫ERP,Enterprise Resources Plannning,中文多翻譯成[企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)]。其實，DRP、MRP、MRPII、ERP…不管是哪個，其基本精神都是“集成、集成、再集成”。
當(dāng)然，要使用這些手工作業(yè)下不可能運行的邏輯和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部的工作流程必須做對應(yīng)的轉(zhuǎn)變，因而產(chǎn)生了所謂的[企業(yè)流程改造（BPR:Business Process Re-engineering）].
基本名詞與連動關(guān)系的演變
上述的說明是針對一個成品 （電視機）來舉例，而且該成品是采購來的。如果該成品是企業(yè)自己生產(chǎn)的，或是針對某一項生產(chǎn)要用的零件而言，上述集成用名詞的定義和用法還一樣嗎？現(xiàn)將各情況下的定義列示在下面：
A.針對生產(chǎn)要用的采購料件而言，各名詞的定義為
(1)在手量：現(xiàn)有該采購件的庫存量。
（2）在單量：已下采購單而供應(yīng)廠商尚未交貨的數(shù)量（應(yīng)交而未交，或尚未到期故未交貨的數(shù)量）。
（3）預(yù)約量：已發(fā)制令，要領(lǐng)用，而車間尚 未領(lǐng)料的數(shù)量。
（4）可用量：可供新的制令來使用的數(shù)量。
可用量=在單量+在手量-預(yù)約量-安全存量
（5）在手可用量：在手量中可供新的制令使用的數(shù)量。
在手可用量=在手量-預(yù)約量-安全存量
B.針對自行生產(chǎn)成品而言，各名詞的定義為
（1）在手量：現(xiàn)有該成品的庫存量。
（2）在單量：已下制令而制造車間尚未完工繳庫的數(shù)量。
（3）預(yù)約量：已接到客戶訂單但尚 未出貨的數(shù)量。
C.針對生產(chǎn)用的半成品而言，各名詞的定義為
（1）在手量：現(xiàn)有該半成品的庫存量。
（2）在單量：已下令制造車間尚未完工繳庫的數(shù)量。
（3）預(yù)約量：已發(fā)制令，要領(lǐng)用，而車間尚未領(lǐng)料的數(shù)量。
您也許已注意到了：不論定義如何變化，[在單量]總是代表一個成品、半成品、零件的[供應(yīng)數(shù)量]而[預(yù)約量]總是它的[需求數(shù)量]，記住這個基本的原則，就很容易掌握各個名詞在不同場合下所代表的真正意義了。
應(yīng)用集成邏輯的前提
在前面的說明里，我們了解：在單量代表供應(yīng)，預(yù)約量代表需求，而在手量則是供需平衡后的現(xiàn)況；經(jīng)計算得到的可用量則是規(guī)劃工作的主要依據(jù)。
借助這樣一套集成的邏輯，可以將營業(yè)、供應(yīng)、生產(chǎn)三方面的職能密切地結(jié)合在一起，一方面協(xié)助我們做好執(zhí)行和控制的工作，同時也可利用它自動規(guī)劃的功能來協(xié)助我們做好規(guī)劃工作。
當(dāng)然，這樣一套集成邏輯要使用大量的數(shù)據(jù)，更需要有快速的運算工具，因此，它是必須使用電腦來處理的一套管理方法，同時也是電腦信息系統(tǒng)在設(shè)計時的基本方則之一，其應(yīng)用的范圍是十分廣泛的。
然而，如果使用者的[數(shù)據(jù)水平（data quality）]不高，即數(shù)據(jù)本身不夠完整（complete）、數(shù)據(jù)的精確度（accuracy）不夠高，或是數(shù)據(jù)的及時性（timeliness）很差，那么這套集成邏輯的功效就要大打折扣了，在討論集成邏輯進一步的應(yīng)用前，特別先提出來請讀者們注意。
第四章用料結(jié)構(gòu)表（BOM）
用料結(jié)構(gòu)表的定義
假設(shè)有一個產(chǎn)品甲是經(jīng)過下列的生產(chǎn)活動制造出來的：（1）將2個原料b1和3個零件b2以制程1做成一半成品B，（2）將1個原料c1和2個零件c2以制程2做成一半成品c，(3) 將2個原料B、1個半成品C、以及2個包裝料a以制程3做成一半成品甲。
那么，我們可以用下列的圖示法來表達甲的用料關(guān)系，其中括號內(nèi)的數(shù)字是代表所用的數(shù)量：


這樣的一個結(jié)構(gòu)關(guān)系稱作[作料結(jié)構(gòu)（Bill of Material）]，一般均稱作BOM，中文也可稱作[零件構(gòu)成表]或[產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表]。
上例中的BOM不只有一個階層，因此我們稱它為多階層的BOM。階層（level）的指定在慣例上是由上而下，從0開始計算的，在第5章中我們會再詳細地說明。
我們把各料件間的從屬關(guān)系定義為母子關(guān)系（也有人稱之為親子關(guān)系）。例如甲為母件，而a、B、c即為甲的子件。又如若B為母件，則b1、b2就是B的子件。
料品供應(yīng)類型
采購來的原料或零件，一定是子件，它們不可能是母件。自制或委外加工的產(chǎn)成品（半成品或成品）則一定是其制造所需料件的母件。若以供應(yīng)的類型來區(qū)分，我們可以將工廠所有的料件（Item）區(qū)分為三大類：
（1）自制件(Manufactured Item),或簡稱作M/0件（M/0是制令的代稱）；
（2）委外件（Subcontracted Item），或簡稱作S/0件（S/0是委外加工單的代稱）；
（3）采購件（Purchased Item），或簡稱作P/0件（P/0是采購單的稱）。
這三種料件，今后統(tǒng)稱作[料品]，它泛指原料（rawmaterial）、零件（component）、半成品（semi-finished good）或是成品（finished good），換言之，即[料]及[品]的統(tǒng)稱。
手工作業(yè)無法準(zhǔn)確計算采購量
在手工作業(yè)下，也有一個類似BOM的概念，叫做[標(biāo)準(zhǔn)用量表]，[零件構(gòu)成表]，或稱作[用料清表]，它的形態(tài)如表4.1所示。
{表4.1 手工作業(yè)下計算凈需求量的方法}
甲產(chǎn)品如果接到客戶訂單共計100個，則各料件的[毛需求量（Gross Requirement,簡稱GR）如X欄內(nèi)數(shù)字所示。計算采購需求的人員會找出各料件的庫存量，如Y欄內(nèi)數(shù)字所示，然后計算X-Y=Z，就得到Z欄內(nèi)的數(shù)字，為應(yīng)采購的數(shù)量，稱作[凈需求量（Net Requirement,簡稱NR）]。
我們要問：這樣的計算過程正確嗎？由下面的說明可以知道這種計算過程是錯誤的：
[1]所謂[庫存量]到底是什么量？是在手量？在手可用量？還是可用量？由第3章中的說明，可以看出這里的庫存量應(yīng)該是可用量，但手工作業(yè)時往沒有可用量的數(shù)據(jù)，使采購人員不敢輕易扣除他所看到、當(dāng)時的庫存帳數(shù)據(jù)，因其中有許多是制造車間應(yīng)領(lǐng)而尚未領(lǐng)的數(shù)量。這是手工作業(yè)無法準(zhǔn)確計算凈需求量的重大原因之一 。
[2]半成品B與C有庫存嗎？許多制于工程技術(shù)水平及管理觀念的誤導(dǎo)，很少以批對批法（Lot-For-Lot）來生產(chǎn)，而往往有半成品庫存的留置。若B有庫存50個，則上述的計算過程就完全錯了。
如何計算才對呢？請看下節(jié)的說明。
BOM逐層式的展開
依照表4.2所示的計算步序，由上而下逐層地計算。

步序 料品
毛需求量X
庫存量Y
凈需求量Z=X-Y
讀BOM帶出子件毛需求量


1 100 0 100 A
B
C 200
200
100
2-1
2-2
2-3 A
B
C 200
200
100 100
50
0 100
150
100
B1
B2
C1
C2 300
450
100
200
3-1
3-2
3-3
3-4 B1
B2
C1
C2 300
450
100
200 200
300
200
100 100
150

100
{表4.2 用BOM展開來計算凈需求量的方法}
將表4.1與4.2相比較可發(fā)現(xiàn)：B1及B2原先在手工作業(yè)下計算出的采購量太多了，C1及C2則未多采購，如表4.3所示。
原計算之采購量 BOM展開之采購量 多采購之?dāng)?shù)量
B1 200 100 100
B2 300 150 150
C1 0
C2 100 100 0
{4.3 BOM展開與手工計算凈需求量的比較}
原因是：半成品B有庫存而C沒有。B1及B2多采購的數(shù)量剛好是B已在手上的庫存量。50個B剛好等于100個B1再加上150個B2,此即多采購的數(shù)量。由這些說明，得到如下的結(jié)論：
[1]手工作業(yè)下，庫存量的數(shù)據(jù)往往只有在手量，而無預(yù)約量和可用量，這就造成了計算采購、委外、自制數(shù)量的重大困擾。因此，手工作業(yè)下的計算只是“近似值”而非“精確值”。負(fù)責(zé)計算的人員往往寧可多買、多做，而絕不會少算、少買、少做。這是造成呆滯庫存量的重大原因之一。
[2]BOM的展開（explosion）是一個優(yōu)良的計算工具，在有半成品庫存的情況下，仍可正確地計算出應(yīng)該生產(chǎn)、委外和采購的數(shù)量，雖然其計算比較繁雜，但我們可把它完全交給電腦來執(zhí)行，不必由為員來費心。
[3]用BOM展開來計算是否就一定正確呢？不然，當(dāng)有某些料品是共用件（common parts）,即供應(yīng)數(shù)個母件生產(chǎn)之用時，BOM的展開方式會有重大的錯誤，必須改以MRP的方式來計算，我們在下一章中會做詳細說明。
獨立需求與相依需求
在上例中，甲是成品，即賣給客戶的產(chǎn)品，它的需求量是由客戶（市場）來決定的，公司本身只能預(yù)測，而不能自行決定，因此稱作[獨立需求（Independent Requirement）]。獨立，就是不相關(guān)的意思，它強調(diào)了公司對此一需求在某種程度上的“不可控制性”。
反之，當(dāng)甲的數(shù)量決定后（如客戶訂單量為100個），其下的各項料品需求數(shù)量依BOM的內(nèi)容均可一一詳細計算出來，換言之，B、C、a、b1、b2、c1、c2之?dāng)?shù)量均是由甲的數(shù)量來決定的，因崦這些需求被稱作[相依需求(Dependent Requirement)]。
指出料品不同的需求特性，是美國奧立奇（JosephOrlicky）教授的重大貢獻。為什么重要呢？因為它提供了一個“以簡馭繁”的觀念和工具。
如果客戶不再訂購甲產(chǎn)品，則所有甲的子件中，凡有安全存量的都已成為呆料。如果有任何客戶繼續(xù)訂購甲，則針對其子件所保有的那么一點[安全存量]也絕不夠生產(chǎn)所需（否則就不會有采購工作了。）因此，安全存量“非呆即缺”，它一點都不“安全”。
BOM讓我們得以只專心在預(yù)測及掌握（例如推銷）甲的需求量，甲以下的各項料品根本不必費心，透過BOM的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以自動算得好好的，因此可以讓我們“管品而不管料”。品的種類比料少多了，此即以簡（品少）來馭繁（料多）的道理。
圖4.1比較了獨立需求與相依需求的特性，給各位參考。
獨立需求 相依需求
管理控制程度的高低 較低 較高
管理決策的本質(zhì)的區(qū)分 啟發(fā)式 定型化
管理方法本質(zhì)的差異 強調(diào)規(guī)劃、彈性 重視控制、效率
MRP管理技術(shù)的協(xié)且 決策支持（DSS） 閉環(huán)式、自動化
注：有關(guān)啟發(fā)式（Heuristic）決策與定型化（Programmed）決策的說明，請參考第一章的附錄。
決策支持系統(tǒng)DSS=Decision Support System
{圖4.1 獨立需求與相依需求的特性比較}
我們要提醒讀者：建立BOM的結(jié)構(gòu)關(guān)系，用BOM展開來計算各料品的供應(yīng)量，只有在“無共用件”的情況下才是正確的，否則必須進一步借助MRP管理（這是下一章的內(nèi)容）。但本質(zhì)上，此種以簡馭繁的可能性，是經(jīng)由BOM的觀念才得以實現(xiàn)的。
BOM的其它管理應(yīng)用
BOM建立了[品]與[料]之間的關(guān)系，而使管理得以簡化，已如上述。此外，BOM在管理上還有許多其它的應(yīng)用，略述如下：
（1）成本管理：如果將各采購料件的采購成本與各成品的加工成本，依BOM的架構(gòu)自最低階逐層往上匯總，即可得到其上各階成品及其半成品的[直接制造成本]；如果將間接費用也納入逐層的計算中，則可得到[制造總成本]，我們稱此種成本數(shù)字為[卷疊成本（Rolled-up Cost）].
卷疊成本為一種類似標(biāo)準(zhǔn)性的成本，主要是拿來做內(nèi)部管理之用，例如我們可用它來模擬
＊料件改變（設(shè)計變更）對成本產(chǎn)生之影響
＊工資率的改變對成本產(chǎn)生之影響；
＊不良率的改變對成本產(chǎn)生之影響；
＊新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，以作為擬訂售價的參考。
（2）物料需求規(guī)劃（MRP）展開時的依據(jù)，在下章中會介紹。
（3）領(lǐng)料與發(fā)料的依據(jù)：在領(lǐng)料或發(fā)料時，只要知道欲生產(chǎn)的產(chǎn)品，透過BOM即可由電腦自動生成領(lǐng)料或發(fā)料的明細，節(jié)省作業(yè)時間，同時避免手工作業(yè)下容易發(fā)生的錯誤。
（4）倒扣料帳（backflushing）的依據(jù)：對組裝車間（采用流水式制程）而言，要領(lǐng)的料件往往很多，如果依產(chǎn)成品完工數(shù)量來倒扣庫存的料帳，來節(jié)省作業(yè)成本，就必須先建立完整而正確的BOM數(shù)據(jù)。我們在第九章談庫存管理時會再詳細地說明這種作業(yè)方式。
（5）維護料品的管理：如果將生產(chǎn)設(shè)備和其維修用零組件之間的對應(yīng)關(guān)系，以BOM方式建立，則透過“由子件反查母件（where-use）”的功能，或稱作[反溯（Pegging）]的功能，可隨時查詢各維護用料品是供維修哪些設(shè)備使用的，而比較容易建立起適當(dāng)?shù)膫淦反媪俊?
（6）規(guī)劃性BOM：有些產(chǎn)品擁有[特性件（Features）]或[選擇件（Options）]的性質(zhì)，如買個人電腦時要有多大的硬盤、用黑白的還是彩色的顯示器，是有關(guān)產(chǎn)成品“特性”的選擇；而是否要買打印機則是一種“選擇”性的考慮，供客戶做是否要同時購買的參考。我們可以將特性件與選擇件均建立在BOM的結(jié)構(gòu)中，形成一種[規(guī)劃性BOM(planning BOM)]，用來簡化和加速供應(yīng)面的規(guī)劃工作。
第五章 物料需求規(guī)劃（MRP）
本章內(nèi)容在說明[物料需求規(guī)劃（MRP）]的基本邏輯，以及它在管理上的功能。重點在：我們?yōu)槭裁葱枰馦RP這樣的管理工具。
共用料件引發(fā)的問題
假設(shè)我們有兩個成品，甲和乙，它們各自的BOM如下所示：

圖

料品B是甲的子件，同時也是D的子件；料件c1是C的子件，同時也是E的子件。因此，我們說B和c1均是[共用件（Common Parts）].
如果甲和乙均有客戶訂單量各100個，而現(xiàn)在我們要用在上一章中所說明的ROM展開方式來計算各料品的供應(yīng)數(shù)量。當(dāng)我們將甲的BOM逐層展開后，再接著將乙的BOM也展開時，B的毛需求量為200，庫存（可用）量為50個嗎？當(dāng)然不行，這50個已經(jīng)預(yù)備給甲生產(chǎn)用了，如果再扣一次，將來生產(chǎn)乙時必會缺料，這種[一屋兩賣]的現(xiàn)象，正是共同料件無法靠BOM展開來計算需求量的原因。該如何做才對呢？我們必須借助一個稱作[低階碼]的技巧。
低階碼與BOM展開的順序
B在甲的BOM中，其階碼（Level(Code)為1，但它在乙的BOM中，階碼為2.我們定義B的低階碼（Low Level Code, LLC）為2，也就是B在各BOM中最[低]的那個[階碼]。依照這個LLC的定義，可以逐一計算各料品的LLC如下示：
LLC=0的有甲、乙
LLC=1的有a1、a2、C、D、E
LLC=2的有B、c1、c2、c3
LLC=3的有b1、b2
LLC的計算是由電腦自動計算的，不能單由手工來計算，否則要是產(chǎn)品和料件一多，勢必發(fā)生錯誤。
接著我們將要“同時”計算甲和乙所需各料品的凈需求量，列表如5.1所示，依循的規(guī)則是：依照LLC的順序（由小到大）計算：
步序 料品 毛需求量（GR）
X 庫存可用量（AV）
Y 凈需求量
（NR）
Z=X-Y 讀BOM帶出其下屬子件的毛需求量
1 甲 100 0 100 A1
B
C 200(*3)
200(*8-1)
100(*5)
2 乙 100 40 60 A2
D
E 120(*4)
60(*6)
60(*7)
3 A1 200 120 80
4 A2 120 30 90
5 C 100 0 100 C1
C2 100(*9-1)
200(*10)

6 D 60 0 60 B 120(*8-2)
7 E 60 0 60 C1
C3 120(*9-2)
180(*11)
{表5.1依低階碼展開BOM}
{注：＊符號為各步序計算時，毛需求的依據(jù)}
到目前為止，已經(jīng)完成LLC=0和1所有料品的凈需求計算，依步序~7的順序，每次計算時都將毛需求量的來源予以注記，以免重復(fù)或漏失。如步序3時，a1的GR是200，是自步序1中甲的[下屬子件的毛需求量]欄中得到的，在a1=200后面注記（＊3），表示在第3個計算步序時，即依此一子件毛需求量求計算。接著繼續(xù)計算LTC=2的料品：
8 B 320 50 270 B1
B2 540(*12)
810(*13)
為什么B的需求是320呢？因為B有2個毛需求的來源（它是共用件，記得嗎？）：一是來自甲的200（＊8-1），另一個是來自D的120(*8-2),故共計為320。依此，可以一直計算下去，直到最下一階的采購件為止。
9 C1 220 220 20
10 C2 220 100 100
11 C3 180 300
12 B1 540 200 340
13 B2 810 300 510
令單規(guī)劃與令單核發(fā)
如果依各料品的供應(yīng)類型（方式），定義自制件為甲、乙、D、B;委外件為C、E;采購件為a1,a2,b1,b2,c1,c2,c3;則上述的計算過程可生成下述的數(shù)據(jù)：
步序 料品 凈需求量
1
2
6
8 甲
乙
D
B 100
60
60
270
5
7 C
E 100
60
3
4
9
10
12
13 A1
A2
C1
C2
B1
B2 80
90
20
100
340
510
甲、乙、D、B的凈需求量即是其應(yīng)制造量，稱為[規(guī)劃性制令]（Planned Manufacturing Orders）
C、E的凈需求量即是其委外量，稱為[規(guī)劃性委外單]（Planned Subcontracting Orders）
A1,a2,c1,c2,b1,b2凈需求量即是其采購量，稱為[規(guī)劃性采購單]（Planned Purchase Orders）
一般將上述三種規(guī)劃性單據(jù)合稱為[規(guī)劃性令單]（Planned Orders）,又可簡稱為P0,
我們將上述“自協(xié)計算供應(yīng)面令單的過程”稱作[令單規(guī)劃（）order planning]，而所謂[規(guī)劃性令單]是指這些令單是由電腦自動依上述邏輯展開而計算出來的，是[規(guī)劃]的結(jié)果，但還不是真正已經(jīng)被主管核準(zhǔn)而發(fā)出的令單。令單核準(zhǔn)及發(fā)出的作業(yè)稱作[核發(fā)（Releasing）]，規(guī)劃性令單經(jīng)過核發(fā)后就成為真正的制令（M/0）、委外加工單（S/0）、采購單（P/0），這些命令或約定的單據(jù)叫做[已核發(fā)令單（Released Orders）].
電腦自動做“令單規(guī)劃”的作業(yè)，生成一大堆規(guī)劃性令單。承辦人員真的要依這些電腦建議的P0（規(guī)劃性令單）來作業(yè)嗎？不一定。實際上要如何做，視其（令單核發(fā)）的內(nèi)容而定。例如b2的規(guī)劃性采購數(shù)量為510個，采購人員也許會因為市場需情況而決定要購買1000個，則在核發(fā)該采購單時可以手工地將數(shù)量自510更改為1000。
當(dāng)然，我們也可以“照單全收”，即完全接受電腦自動規(guī)劃的結(jié)果，而要電腦自動地接著做核發(fā)作業(yè)。
MRP系統(tǒng)的形成
歸納到目前為止已經(jīng)說明過的各項名詞和運算邏輯，可以得到如圖5.1所示的流程。

圖
{圖5.1 MRP系統(tǒng)的形成}
（1）凈算（Netting）
依低階碼來展開所有的BOM，而所謂[所有的BOM],是說在訂單數(shù)據(jù)上所有產(chǎn)品的BOM，訂單上沒有的產(chǎn)品，根本不必理會其BOM是什么，這種計算過程稱作[凈算]，目的在正確地算出訂單導(dǎo)致供應(yīng)方面的凈需求量。
（2）需求來源（Demand Sources）
上述說明中只將訂單數(shù)量視為毛需求量的來源。其實，預(yù)測訂單（Forecast Orders,簡稱F/0也是毛需求的另一個重要來源。在接到客戶訂單前，我們往往須先采購部分所老太婆的料件（因為提前期校長），這時只能靠銷售預(yù)測來求算P/0量。銷售預(yù)測的具體內(nèi)容是用F/0來表達的。提供服務(wù)（Service Parts,如維修服務(wù)用料品）的工廠，也要以F/0預(yù)測服務(wù)件的需求量。因此C/0和F/0均是[需求來源]。
（3）可用量數(shù)據(jù)的說明
凈算過程中要有各料件[可用量]的數(shù)據(jù)?？捎昧康扔赱在單量+在手量-預(yù)約量]。雖然前面說過“安全存量不安全”的道理，但在實務(wù)上，還是會用到安全存量的觀念。只有過此時的安全存量是為了要用來“彌補預(yù)測的誤差，或 是數(shù)據(jù)的誤差”，與以往傳統(tǒng)用法上的安全存量，意義是截然不同的。因此：
可用量=在單量+在手量-安全存量-預(yù)約量
請注意：可用量有三個，即P/0件、M/0件和S/0件均各有其可用量數(shù)據(jù)，若忽略任何一項，均將造成凈算的錯誤。
（4）閉環(huán)性（Closed-loop）
依F/0和C/0進行凈算，自動規(guī)劃出P0，經(jīng)過各職能承辦人員檢討及核發(fā)后，得到推動供應(yīng)面工作的P/0和M/0與S/0，各令單執(zhí)行的結(jié)果會隨時反映在信息系統(tǒng)之中后產(chǎn)出的成品在出貨給客戶時要同時沖銷計單的未交量數(shù)據(jù)。
這種從規(guī)劃到執(zhí)行的過程，形成一個完整而封閉的環(huán)路，我們稱此特性為[閉環(huán)性]。它強調(diào)了：
＊職能的完整性，如營業(yè)單位F/0和C/0、工程單位的BOM、庫存單位的現(xiàn)況，以及采購、委外、制造等單位的數(shù)據(jù)，都必須反映在MRP信息系統(tǒng)中，缺一不可。
＊執(zhí)行的現(xiàn)況要自動反饋給規(guī)劃工作應(yīng)用，避免脫節(jié)。
此種規(guī)劃與控制系統(tǒng)即是[物料需求規(guī)劃系統(tǒng)MRP]的簡單形式。所謂簡單，是因為我們還沒有考慮[時間性]的處理，也沒有照顧到批量的需求，稍后會做進一步說明。
MRP中的M（Material,物料），是一種廣義的[物與料]的泛稱，它包括了原材料、零配件、半成品、成品；也可以包括模夾具或包裝料等項目。只要在BOM上有的料或品，均是[物料]。因此，物料需求規(guī)劃所生成的不僅是采購凈需求，更包括了制造 以及委外的凈需求。讀者們應(yīng)該放棄傳統(tǒng)管理上區(qū)分原材料、零配件、成品、半成品的分類方式，而以自制件、委外件、采購件三者來區(qū)分。
曾經(jīng)有專家指出：財務(wù)管理領(lǐng)域內(nèi)，對[物料]和[材料]的用法是截然不同的，因此主張MRP應(yīng)譯為[材料需求規(guī)劃]以避免誤解。此一看法頗有道理。然而，本書考慮下列兩個原因后，仍采用[物料]需求規(guī)劃的譯名：
（1）一般多將Material Flow譯為[物料流]，而與[數(shù)據(jù)流]（Information Flow）對映，因此物料流是個使用很廣泛、觀念也日漸重要的名詞。若比照將MRP譯為[材料]需求規(guī)劃的考慮，而將Material Flow譯為[材料流]，大大限制了它的含義而極易產(chǎn)生誤解；
（2）MRP處理的Material不僅是材料與物料，還可以包含模夾具等[物]。因此，將[物料]擴大解釋為[物]與[料]，將更能表達MRP的含義與功能。此外，這種解釋可與[物料流]中的含義得一致，故是較統(tǒng)一、較精確的用法。
MRP是一個相當(dāng)偉大的管理思想和極有助益的管理工具。它促使我們重新檢討傳統(tǒng)[再訂購點（rop:Re-Order Point）]方法的正確性，藉獨立需求的觀點和BOM結(jié)構(gòu)的協(xié)助，自動地處理大量的數(shù)據(jù)來進行極為復(fù)雜的[供應(yīng)面]的規(guī)劃工作，做到供需之間真正的平衡，因而大幅度減少了庫存資金的積壓、避免將寶貴的生產(chǎn)資源浪費在不正確或超過真實需求量的料品上。因此，MRP在先進國家的應(yīng)用極為廣泛，產(chǎn)生了十分驚人的效益。
然而，MRP也代表著一種與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理截然不同的管理思想，一般人不愿意輕易地接受、在能力上也不容易徹底地了解MRP.另一方面，也有不少管理人員過度迷信MRP的威力，而未認(rèn)清MRP在邏輯上的限制，以致誤用MRP，造成了巨大的浪費。因此，我衷心建議讀者們要確實地弄清楚MRP的巨大的威力。
MRPII系統(tǒng)的產(chǎn)生及其功能
前面說明了MRP（物料需求規(guī)劃）的邏輯，基本上，它是將營業(yè)的需求、透過BOM的結(jié)構(gòu)關(guān)系、加以展開（凈算）而得到應(yīng)面凈需求量的一種方法。如第三章中曾說明的，隨MRP技術(shù)的風(fēng)行，人們對其管理應(yīng)用的經(jīng)驗與知識也越來越多，而逐漸擴大了它的應(yīng)用范圍，形成了一個整套的、管理整個制造企業(yè)的管理系統(tǒng)，稱作[制造資源規(guī)劃]，英文是Manufacturing Resource Planning,也可簡稱作MRP，為了與物料需求規(guī)劃（MRP）區(qū)別一般多簡稱它為MRPII，其示意圖如圖5.2。

（圖5.2 MRPII示意圖）
MRPII的功能及應(yīng)用，說明如下：
（1）MRPII系統(tǒng)的源頭是營業(yè)單位的需求，如果營業(yè)需求本身的把握不佳，勢必影響到MRPII的運作。現(xiàn)代市場狀況的變換越來越快，想要做好此一工作實在極不容易，因此，近代管理十分強調(diào)營業(yè)面需求的管理，其中尤其重視銷售預(yù)測的管理，我們將在第七章中介紹此一主題。
（2）MRPII是很好的“規(guī)劃供應(yīng)需求”的工具，但它要以“穩(wěn)定而且可行性高的主生產(chǎn)日程”為前提。主生產(chǎn)日程（MPS：Master Production Schedule）是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的結(jié)果，反映了廠內(nèi)生產(chǎn)資源的限制與市場需求預(yù)測的綜合結(jié)果。排定主生產(chǎn)日程的工作稱作[主生產(chǎn)排程（Master Production Schedule）]，簡稱也是[MPS]，我個人偏好將它稱作[產(chǎn)銷排程]，因為它涉及生產(chǎn)和銷售二單位間非常繁雜，但又極重要的協(xié)商與規(guī)劃工作，是本書第六章的討論主題。
（3）如果將每個產(chǎn)品所須經(jīng)過的制程（process）、以及各制程所占用的產(chǎn)能（機器及人員）等基本數(shù)據(jù)，像BOM一樣予以表達，就可建立[途程](Routing)數(shù)據(jù)。若比照CRP的邏輯與用法，因為我們不贊成使用CRP來解決產(chǎn)能規(guī)劃的問題。美國已有研究指出：CRP應(yīng)用的效果很差，原因是CRP的邏輯太過于簡化，并不能反映制造的實況，在世界級制造管理（WCM:World Class Manufacturing）中多舍棄不用。對此有興趣的讀者參考Michel Baudin先生的著作：《Manufacturing System Analysis》.
（4）采購、制令、委外三者為供應(yīng)作業(yè)的主要內(nèi)容，其管理合稱作[供應(yīng)管理（Supply Management）],是本書第八章要討論的主題。
（5）與[產(chǎn)能需求規(guī)劃]對映的問題是[車間管制]（Shop Floor Control），簡稱SFC，也有人稱它為PAC（Production Activity Control）。本書不打算詳細說明SFC作法，其原因?qū)⒃诘诎苏轮凶龈乓恼f明。
（6）供應(yīng)作業(yè)的完成產(chǎn)品或料件會入庫，用以供應(yīng)營業(yè)的需求（出貨），從而形成一個閉環(huán)性的系統(tǒng)。 以現(xiàn)代生產(chǎn)的需求而言，庫存管理極為復(fù)雜，我們將在第九章中特別討論庫存管理的作法。
（7）從營業(yè)的需求管理中，可以獲得銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)；從MPS作業(yè)中可以獲得產(chǎn)品生產(chǎn)和庫存的預(yù)計狀況；再加上庫存管理和供應(yīng)管理等數(shù)據(jù)，就足夠讓我們進行周延的財務(wù)模擬作業(yè)（Financial Simulation）了。此外，財務(wù)管理中的應(yīng)收帳款可以由庫存的出貨數(shù)據(jù)來自動生成、而應(yīng)付帳款也可以由庫存的難收來自動生成，這就是一般所稱作業(yè)系統(tǒng)（產(chǎn)供銷系統(tǒng)）和財務(wù)系統(tǒng)之間的自動集成關(guān)系，將在第十章中再做說明。

簡稱方式 （1） (2) (3)
制造資源規(guī)劃系統(tǒng) MRPII MRP 大MRP
物料需求規(guī)劃系統(tǒng) MRP mrp 小MRP
{表5.2 MRP 與MRP II的名詞對照}
表5.2列示了一些區(qū)分制造 資源規(guī)劃系統(tǒng)和物料需求規(guī)劃系統(tǒng)的稱呼方式。本書一律用MRP來簡稱這兩種方式的信息系統(tǒng)和管理技術(shù)，請讀者參考前第三章中的說明。
前置時間與時序劃分
前面的說明只介紹了MRP系統(tǒng)對[數(shù)量]問題的處理方法，接下來我們要進一步介紹對[時間]問題的處理方法。
（1）前置時間與累計前置時間
每一個料品[自開始到完成]的時間稱作前置時間（Lead Time）。所謂“開始”，對采購件是核發(fā)P/0給供應(yīng)商的時間，對委外件是核發(fā)S/0給委外廠商的時間；對自制件則是開始制造的時間，亦即M/0的開工時間。而所謂“完成”，對采購件和外件均是指完成難收入庫的時間；對自制件則是指它可以供下一制程開始工作的時間，一般而言，也是該自制件完成的時間，但二者在含義上略有差異。例如，勢鍛品在鍛造完成后需經(jīng)過空冷一段時間，才能開始下一制程的加工，則空冷的時間亦應(yīng)包括在熱鍛品的前置時間內(nèi)。因此，自制件的前置時間并不代表該料品在該制程上的加工時間，它往往還包括了換線換模的裝置時間（setup time）,以及運搬和等待的時間。
以前例而言，并假設(shè)各料品的前置時間如表5.3所示。如果將某一料品本身的前置時間加上其子件的前置時間，就構(gòu)成該料品[累計前置時間（Accumulative Lead Time）]，如果子件不只一個，則選其中最大的值為它的累計前置時間。例如在上例中，B的子件有b1及b2兩個，故其前置時間累加的結(jié)果對B+b1而言為3+7=10天，對B+b2而言為3+4=7天，則我們定義B的累計前置時間為10天。同理C的累計前置時間為C的4天加上C1的7天，即11天；故甲的累計前置時間為12天。
{表5.3 前置時間的舉例}
料品的累計前置時間表示“為了提供該料品，必須花費的總作業(yè)時間”。例如，若營業(yè)部需要出貨甲產(chǎn)品，則必須于12天前通知供應(yīng)單位，即生產(chǎn)及采購單位，否則將來不及作業(yè)而無法準(zhǔn)時出貨。當(dāng)然，在[接單前置時間]比產(chǎn)品的[累計前置時間]短時，營業(yè)單位應(yīng)先以銷售預(yù)測值通知供應(yīng)單位，使其能提早而及時展開相關(guān)的工作。
因此，累計前置時間是產(chǎn)銷規(guī)劃與協(xié)調(diào)上極為重要的數(shù)字。它決定了規(guī)劃工作中[時柵（time fence）]的數(shù)值，讓產(chǎn)供銷三單位間的職責(zé)有明確劃分的依據(jù)。（時柵的觀念與應(yīng)用，將在第六章中討論產(chǎn)銷排程時，進一步地說明）
前置時間這個概念，大陸上常喜歡用[提前期]來稱呼它。本書中視二者為同義詞。為了與英文取得更直接對照的關(guān)系，因此我保留了[前置時間]這個譯名。
（2）時格的定義
在MRPII管理系統(tǒng)中，有一個常用來代表時間的單位，稱作[時格（time bucket）]。一個時格可以代表一天、一周、一個月、或是任何單位的時間（如十天）。愈接近眼前，我們要求時格表示的時間就愈?。ㄈ缬靡桓駚肀硎疽惶欤浑x現(xiàn)在愈遠，則時格表示的時間就要愈大（如用一格來表示一個）。
時格
項目 1 2 3 4 5 … N
1
2
3
…
例如：要掌握本周代應(yīng)商的交貨狀況，我們往往要求預(yù)計交貨的數(shù)據(jù)要以“每一時格代表一天”來表達，而在檢討未來六個月的銷售預(yù)測時，則要求以“每一時格代表一個月”來展示預(yù)測數(shù)據(jù)，因為這時以天為單位來表達數(shù)據(jù)會太過細膩、不夠?qū)嶋H。
在較好的MRPII軟件包中往往可由使用者來自行定義時格的長短，以因應(yīng)在不同情況下顯示數(shù)據(jù)的不同需求。
多年以前，由于當(dāng)時電腦的價格比較昂貴，因此在發(fā)展MRPII軟件時往往以[周時格]為單位來處理數(shù)據(jù)，以避免待處理的數(shù)據(jù)量過于龐大而耗費過多的電腦運算能力。如今電腦價格已大幅減低，新近發(fā)展出的MRPII軟件包多可以用[日時格]為單位來處理數(shù)據(jù)，而大大提升了數(shù)據(jù)的精確度。以日為單位，也就無所為[格]的定義了，因此有一特別的名詞來描述這種特性，叫做[無格性]（Bucketless）.當(dāng)然，以今日 制造管理的要求水平，我們理應(yīng)使用無格性的MRPII軟件包。
（3）時序劃分（排程）
“將工作（數(shù)據(jù)）就時間來展開”的作業(yè)，一般稱為[時序劃分（Time-Phasing）].例如：經(jīng)過MRP凈算后知道要買某一原料200單位，但何時應(yīng)發(fā)出采購單？要求供應(yīng)商何時交貨?這些時間的處理就是時序劃分的工作了。只處理[數(shù)量]是不夠的，還應(yīng)該重視[時間]的處理。
在前面說明前置時間的例子中，可以依據(jù)各料品的前置時間值，劃出一張甲的甘特圖（Gantt chart），如圖5.3所示。



{圖5.3 甘特圖興例}
每一料品的開始采，我、派工生產(chǎn)、委外時間，都是針對完工日而言的[最晚開始日]，在實務(wù)上不一定是安排到最后一天才開始采購、生產(chǎn)或委外，總會預(yù)些寬放時間。在上例中，如果甲要在15日完工，則我們最遲在3日要開始（即C1的采購），否則會來不及。MRP對時間的安排（排程）即是依照完工日和制程的順序，反向地逐一計算各料品的最晚開始日和完成日，這種排程方法稱作[反向排程（backward scheduling）]。
MRP的令單規(guī)劃是[1]先凈算出需求日期和凈需求量，[2]再依各料品的前置時間進行反向排程而計算出其開始日。我們用表5.4來表達此一過程。例如，我們假設(shè)甲的需求有兩個，第一個需求日是4日，數(shù)量為40；第二個需求日為15日，數(shù)量為100，而3日有在單量40個，即已核發(fā)的制令數(shù)量。經(jīng)過凈算后，知凈需求量為100，日期為15日。由于甲的前置時間為2天，故規(guī)劃性令單（對甲而言即是規(guī)劃性制令）為100，自13日開始中，而應(yīng)于15日完成。
在表5.4中，讀者應(yīng)可看出MRP的令單規(guī)劃對時間的處理（排程）方法，請注意，我們在例中加入了安全存量的假設(shè)，故凈需求量也略有變化，和前述的例子有所有不同。



{表5.4 MRP 規(guī)劃的計算過程舉例}
令單鎖定的技巧
到當(dāng)前為止，我們已經(jīng)說明了MRP如何自動計算凈元老派 數(shù)量與時間，生成規(guī)劃性令單，供采購、制造、委外三個單位做進一步的供應(yīng)工作，即核發(fā)令單并跟催執(zhí)行的結(jié)果。
請注意：MRP的展開是一個要耗數(shù)小時的批次（batch）作業(yè)，每次的展開都是重新抓取最新的銷售預(yù)測和客戶訂單兩項數(shù)據(jù)來重新凈算。在凈算的過程中，它會計算在手量（如庫存量）、在單量（如已核發(fā)的采購單的數(shù)量）、預(yù)約量（如已核發(fā)制令及委外單的子件的需求數(shù)量）等數(shù)據(jù)，但對上一次MRP展開所生成的規(guī)劃性令單中尚未核發(fā)的部分，則先全部清除，即一概不予考慮。為什么如此處理呢？已經(jīng)核發(fā)的令單MRP都會計算，而尚未核發(fā)的令單是表示不打算執(zhí)行，或尚未經(jīng)過上級主管核準(zhǔn)而還不能核發(fā)，如果要MRP視這部分未核發(fā)的數(shù)量為供應(yīng)量而納入凈算過程中，但后來并未核發(fā)這些令單，就會造成共應(yīng)上的短缺了。
如果采購人員準(zhǔn)備好了十張采購單，即與廠商議價完畢，交期也談好了，但主管還未簽準(zhǔn)，而MRP規(guī)劃人員又要做MRP的展開，將會把這十張規(guī)劃性采購單全部清除，而造成采購人員在工作和數(shù)據(jù)處理上極大不方便。因此，MRP中使用了一個稱作[鎖定]的技巧來解決此一困擾，即將部分規(guī)劃性令單先做鎖定處理，成為[鎖定規(guī)劃性令單]（FIRM-Planned Orders）而讓MRP在展開時視其為已核發(fā)令單，不予以清除，這樣就達到了述“這些采購單在等待主管核準(zhǔn)，不希望MRP重新計算”的要求。



MRP展開（凈算） （每次展開時，先清除規(guī)劃性令單檔中的全部數(shù)據(jù)）


自動生成
規(guī)劃性令單檔 （其中數(shù)據(jù)一經(jīng)核發(fā)即自本檔案中消失、轉(zhuǎn)到已核發(fā)令單檔中去了）
核發(fā)
已核發(fā)令單檔 （即：制令檔、采購單檔、委外單檔）
執(zhí)行、結(jié)案
已結(jié)案令單檔
此外，規(guī)劃性令單的鎖定技巧還可以幫助規(guī)劃人員執(zhí)行模擬作業(yè)，如將一手工修改過的規(guī)劃性制令先鎖定，再重展MRP，看看會造成什么影響。在生產(chǎn)計劃與大排程作業(yè)中（第六章的主題）制令的鎖定與模擬是必須應(yīng)用的功能。
批量化造成的影響
假設(shè)某一公司的產(chǎn)品甲要經(jīng)過三個制程來生產(chǎn)：鍛造、加工、組裝。其中鍛造和加工制程由于換模、調(diào)整工具等換線裝置工作，需要不少時間，因而規(guī)定每次生產(chǎn)分別不得于1，000件及600件，稱作[最低令單量（Minimum Order Quantity）].
鍛造課 加工課 組裝課
最低令單量 1，000 600
（1）C/0#1之M/0量 1，000 600 300
（2）出貨后在制量 400 300 0
（3）C/0#2之M/0量 0 0 300
（4）出貨后在制量 400 0 0
（5）C/0#3之M/0量 1，000 600 300
{表5.5 批量量化的影響}
參考表5.5我們知道：
（1）若接到訂單C/0#1，數(shù)量為300件，則三個課的制令數(shù)量應(yīng)分別為1000件、600件、300件。
（2）C/0#1出貨后，各制造課留下來的在制品數(shù)量分別為400件、300件、0件。
（3）若接到訂單C/0#2，數(shù)量也是300件，此時組裝課應(yīng)發(fā)M/0量為300件，但鍛造課及加工課均不必生產(chǎn)。
（4）C/0#2出貨后，只有鍛造課有在制品400件留下來。
（5）又接到訂單C/0#3，數(shù)量仍然是300件，但此時各課均應(yīng)發(fā)，數(shù)量分別為1000件、600件、300件。
讀者可以看出：由于各制程的最低令單量均不一樣，在計劃各站的制造數(shù)量時，須要[1]先取得車間在制品的庫存數(shù)量，[2]仔細且小心的計算，換言之，接到C/0后無法立即判定各站應(yīng)生產(chǎn)的數(shù)量究竟是多少。
如果各制造站的和平均無最低令單量的限制呢？整個情況就變得單純多了。訂單數(shù)量是多少，各站就生產(chǎn)多少，所有在制品的數(shù)量都是有明確歸屬（給某訂單）的，不停地流動的，而不會留置在車間。這種生產(chǎn)方法稱作[批對批(lot-for-lot)]法，或稱作[依批法]。如果各制程的生產(chǎn)是做一個就立刻移給下一站，就達到生產(chǎn)上的最高境界，叫做[單件流程（one piece flow）]當(dāng)然，這個境界很不容易達成，工廠要經(jīng)過大量工程上管理上的長期努力；但我們至少應(yīng)先努力做到批對批，使整個情況易于管理。
實務(wù)上，總會碰到一些情況，迫使我們無法采取批對批的處理方式。以采購為例：如果某一料件的采購單位是打，而你只需要10件，就會被迫買一打（12件）。我們以[倍數(shù)（multiple）]來表達此一狀況，指定此料件的[采購倍數(shù)]為12.同理，如果某自制件每次以10為單位來秤，即每次生產(chǎn)數(shù)量都要是10的倍數(shù)，以利容器的裝填及計數(shù)，則指定該自制件的[制造倍數(shù)]為10.表5.6是一個倍數(shù)=12的例子，原先的凈需求量（1）會因倍數(shù)的存而改變?yōu)樾聝粜枨罅浚?）.
前置時間=2，倍數(shù)=12

1 2 3 4 5 6 7 8
凈需求量（1） 20 45 10 50 10
凈需求量（1） 24 48 12 48 12
規(guī)劃性令單 24 48 12 48 12
{表5.6 倍數(shù)對MRP 的影響}
前置時間=2， 最低令單量=50
1 2 3 4 5 6 7 8
凈需求量（1） 20 45 10 50 90
凈需求量（1） 20 45 10 50 65
規(guī)劃性令單 50 50 50 65
{表5.7 最低令單量對MRP 的影響}
另一種會影響批量的情況與時間有關(guān)：以采購件A為例，采購單位是多久買一次呢？換言之，每買一次是要供應(yīng)多久時間需求呢？這個時間稱作[供應(yīng)期（supply period）]。如果A供的應(yīng)期為3天，代表每3天只購買（交貨）一次，則在規(guī)劃采購單時就要以3天為區(qū)間來合并為各次的凈需求量，如表5.8所示。
前置時間=2，供應(yīng)期=3
1 2 3 4 5 6 7 8
凈需求量（1） 20 45 10 50 20
凈需求量（1） 65 80
規(guī)劃性令單 70 80
{表5.8 供應(yīng)期對MRP 的影響}
當(dāng)然，上述各種情況也可能同時存在，如表5.9所示。
前置時間=2，供應(yīng)期=3，倍數(shù)=10，最低令單量=50
1 2 3 4 5 6 7 8
凈需求量（1） 20 45 10 50 20
凈需求量（1） 70 80
規(guī)劃性令單 70 80
{表5.9 令單政策對MRP 的影響}
當(dāng)供應(yīng)工作（采購、委外、自制）不采用批對批法時，就要依供應(yīng)期、倍數(shù)、最低令單量計算其[批量]的大小，此過程稱作[批量化（lot sizing）].
批量化所生碭凈需求量，可能會比原先真正的凈需求量多，因此在訂定批量化相關(guān)的參數(shù)時，即訂定最低令單量、倍數(shù)、供應(yīng)期等數(shù)值時，應(yīng)審慎衡量，以免造成太多的庫存。同時，由批量化而造成多買或多制造的數(shù)量，會破壞管理上很重要的[優(yōu)先序]，使情況復(fù)雜化而難于管理。例如某P/0驗收時收到400件，還欠100件。這100件真的需要嗎？不仔細查數(shù)據(jù)是很難判斷的。如果是采取批對批法，判斷就很容易：需要！因為在批對批法下，各凈需求量一定不超過真正的需要；如果采批量化方式，這100件可能含有“不是急著要用”的數(shù)量，但采購人員無法區(qū)分是否急需，只能依指定的交期拼命催貨，可能反而延誤其它真正急要的料件而不自知。
MRP的放大效應(yīng)
某一料件（A）的批量化（如倍數(shù)=12），不僅可能造成基本身凈需求的擴大，更會因MRP的逐層展開BOM，而使其子件（設(shè)為B，用量=2）的凈需求也虛增。當(dāng)然B的子件（設(shè)為C，用量=3）的凈需求也同樣會虛增，如表5.10所示。
批對批法 批量化 凈需求虛增
A 10 12 2
B 20 24 4
C 60 72 12
（表5.10 MRP的放大效應(yīng)）
您看：A的凈需求為10，而C的真正需要量為60，但A的批量化使C的需求量增加了12個，在這個例子中假設(shè)B與C無批量化的狀況，如果再考慮B及C的批量化，虛增凈需求的情況將更形嚴(yán)重。這就是MRP的放大效應(yīng).若用料結(jié)構(gòu)的階層愈多，則放大效應(yīng)就會愈大，而批量化所造成的多余庫存就會更嚴(yán)重，所以是我們在管理上要力求避免。
MRP的管理功能
現(xiàn)代制造業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品往往是十分復(fù)雜的，不論是電視、加工機器、汽車、音響，廠內(nèi)常常需要管理的料件高達數(shù)千種，甚至上萬種，因而產(chǎn)生重大的管理難題：配套。
例如：產(chǎn)品甲需要由十個料件組合而成，而每個料件的使用數(shù)量都是一個。要生產(chǎn)100個甲產(chǎn)品時，這十個料件都各要準(zhǔn)備100個的數(shù)量，其中任何一個料件短缺（如某一料件只有70個），都將迫使甲無法足量生產(chǎn)（最多只能生產(chǎn)出70個），而其余九個料件比70個多出來的數(shù)量都變成了庫存，不但造成資金的積壓，且引發(fā)了一連串管理上的要求，如庫存管理、欠料計算與查詢、生產(chǎn)調(diào)動等。增加了制造的成本。因此，這十個料件最好能“成套地”進廠，可使庫存的積壓降到最低，這就是[配套]的要求。
然而，在實務(wù)上每個產(chǎn)品需要配套的料件很多，且不同的料件往購自 同的供應(yīng)商這就增加了配套工作的復(fù)雜度。此外，制造業(yè)因應(yīng)市場需求而必須生產(chǎn)多種樣式的產(chǎn)品、而設(shè)計工程所講求的群組（Grouping）技術(shù)又使不同產(chǎn)品所共用的料件愈來愈多。我們已知說明了有共用料件時手工作業(yè)已無法正確地計算供應(yīng)需求量，只有借住MRP技術(shù)才能有效處理。換言之，MRP技術(shù)是保證工廠料件配套的“唯一有效方法”。本書往后的章節(jié)將進一步地說明MRP的管理功能。

第六章 產(chǎn)銷排程（MPS）
供產(chǎn)銷三者間的平衡
我們透過MRP的基本運作原理可以了解：只要知道營業(yè)單位的需求（以C/0及F/0來表達），則以MRP展開后就知道應(yīng)該如何來供應(yīng)，亦即如何來采購、自制、委外。


然而，有一個非?；镜膯栴}要深思：一般而言，C/0和F/0是依市場（客戶）的需求狀況來決定的，但亦會受到工廠本身[供應(yīng)能力]的影響。在原則上是“賣了多少，就要做多少”還是“做出多少，就要賣多少”呢？前者是[以銷定產(chǎn)]的原則，后者則[以產(chǎn)定銷]。實務(wù)上，兩種狀況都可能發(fā)生：如果某工廠產(chǎn)品供不應(yīng)求，那么自然是以產(chǎn)定銷?；蚍Q是賣方市場；如果是買方市場的狀況，就必須先確定能賣多少，再據(jù)以生。
在本質(zhì)上可以確定：需求面和供應(yīng)面相互影響、互為因果。因此，[生產(chǎn)]與[銷售]之間必須先做好協(xié)調(diào)（或稱平衡）。
同理，廠內(nèi)的[生產(chǎn)]和廠外的[供應(yīng)]（采購、委外）之間，也存在如上述產(chǎn)銷之間的協(xié)調(diào)問題。一般而言，供應(yīng)的內(nèi)容是依生產(chǎn)需求而定的，即要做多少[品]，就買多少[料]。但當(dāng)料源吃時，情況卻正好反過來，是先看能買到多少[料]再決定能做多少[品]。因此，供（應(yīng)）、（生）產(chǎn)、銷（售）三者之間存在著相互依存、密不可分的協(xié)調(diào)關(guān)系。制造業(yè)如何平衡供產(chǎn)銷三方面的工作，就成為經(jīng)營成敗的重大關(guān)鍵。
供產(chǎn)銷的平衡，說來簡單，實務(wù)上卻困難無比。為什么？因為料品太多、數(shù)據(jù)量過龐雜，而牽涉到的單位和人員也多，分工之后各有所司，要想?yún)f(xié)調(diào)營業(yè)、采購、委外、制造、庫存、工程、財務(wù)等單位之間的工作、真是難上加難。
近年來，管理科技的飛快進步，讓我們更深入地了解組織的行為模式，而信息科技的加速運用，也使我們更精確地掌握了各職能工作原理的細節(jié)。從[組織]和[工作原理]
二者來重新檢討傳統(tǒng)工廠管理的實務(wù)，將赫然發(fā)現(xiàn)各單位的傳統(tǒng)管理方式中充滿了許多的矛盾和謬誤。為了要做好供產(chǎn)銷的平衡，我們不僅要徹底了解這三種職能間的真正關(guān)聯(lián)性，更要有效地應(yīng)用現(xiàn)代管理的工具：產(chǎn)銷排程（MPS）。
銷售預(yù)測的必要性
如果一個產(chǎn)品的[出貨前置時間（Delivery Lead Time）]小于[累計前置時間（Accumulatime Lead Time）]，則必須先做銷售預(yù)測，否則會來不及出貨。出貨前置時間是“從接到客戶訂單到出貨為止”的時間。累計前置時間是“產(chǎn)品自開始采購料到制造完成”的時間。我們在第七章將詳細介紹銷售預(yù)測。
營業(yè)單位依據(jù)銷售預(yù)測的內(nèi)容來編制銷售計劃（Sales Plan）,在往后的討論中，我們視此二名詞的意義為大致相同而可互用。
生產(chǎn)計劃與產(chǎn)銷排程
完成銷售計劃（銷售預(yù)測）后，緊接著就要編制生產(chǎn)計劃（Production Plan）,它是指“在某一段時間內(nèi)，要生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，數(shù)量各是多少”的計劃。通常這段時間為一年，部分規(guī)模較大或產(chǎn)品生產(chǎn)周期（累計前置時間）特長的工廠則要做更長期的生產(chǎn)計劃。在產(chǎn)品數(shù)目 和種類太多時，多半依產(chǎn)品線（Product Line）來規(guī)劃，而不是依產(chǎn)品來規(guī)劃，以適度簡化規(guī)劃工作。生產(chǎn)計劃所用的時格往往是月。
生產(chǎn)計劃是工廠生產(chǎn)活動的指導(dǎo)性大綱，它涵蓋的時間比較長，表達的內(nèi)容比較粗。如果要實際進行供應(yīng)和生產(chǎn)工作，必須做更進一步（更細）的規(guī)劃工作，也就是[生產(chǎn)大排程（Master Production Scheduling,簡稱MPS）]，或稱作[產(chǎn)銷排程]。
簡單說，MPS即是生產(chǎn)計劃的細部性表達：通常MPS所用的時格為周或日，涵蓋的時間往往是三到六個月，而以各產(chǎn)品為對象。原則上，它是將生產(chǎn)計劃的內(nèi)容做進一步地細分而得到的。當(dāng)然，在規(guī)模不太大、產(chǎn)品不太復(fù)雜的企業(yè)，可以直接做MPS，而省略了編制生產(chǎn)計劃的工作，而這時MPS也就是工廠的生產(chǎn)計劃了。
MPS的結(jié)果是一個“各產(chǎn)品、應(yīng)于何時間、各制造多少數(shù)量”的陳述。換言之，這就是細部生產(chǎn)計劃的內(nèi)容，為了有雖于上述較粗略的生產(chǎn)計劃，一般多將MPS的計劃內(nèi)容稱作[生產(chǎn)大日程]或[生產(chǎn)主日程（Master Production Schedule簡稱MPS）].
為什么要稱它為大（ 主）日程呢？因為它是一切供應(yīng)活動細部日程的總依歸。換言之，制造、委外、采購三種活動的細部日程，均是依據(jù)MPS的日程再加以計算而得到的。由此也可以看出MPS在管理上的重要性；如果MPS日程不夠穩(wěn)定，或可行性不高，將迫使所有的供應(yīng)活動均搖擺不定，造成極大的浪費。因此，任何工廠都要有MPS，而且要不斷努力提升MPS作業(yè)的可行性，使它發(fā)揮主導(dǎo)供就活動的作用。
我個人喜歡稱呼MPS為[產(chǎn)銷排程]藉以強調(diào)MPS是要“充分運用廠內(nèi)資源來達成銷售目的”的基本精神。換個角度來說：MPS的內(nèi)容絕非僅是工廠內(nèi)生產(chǎn)職能的任務(wù)，而是介于生產(chǎn)和營業(yè)兩大單位間的工作。以往臺灣工廠的MPS多由廠內(nèi)生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)，而稱作[生產(chǎn)大排程]，較容易讓人產(chǎn)生“”MPS純由生產(chǎn)負(fù)責(zé)的誤會。目前在先進國家中經(jīng)檢討后已提出建議：MPS應(yīng)該是直屬于總經(jīng)理管轄的職能，以強調(diào)其平衡產(chǎn)與銷的特性及重要性。稱作[產(chǎn)銷排程]似乎更能表達此種管理含義。
可承諾量與接單的原則
如果某產(chǎn)品當(dāng)前的庫存量為50個，生產(chǎn)計劃量為250個，已經(jīng)接到而尚未出貨的客戶訂單量為120個，則50個+250個-120個=180個稱作[可承諾量（Available To Promise）]，簡稱作ATP，意思是“營業(yè)人員在當(dāng)前的供貨狀況下，所能再承諾（答應(yīng)）給新訂單的數(shù)量。”
總供貨量
客戶訂單量
可承諾量


總供貨量為現(xiàn)有庫存量與生產(chǎn)計劃量的合計；
總供貨量減去訂單量即為可承諾量。
表6-1是一個比較接近實況的例子，從中可以看出：管理當(dāng)局預(yù)測營業(yè)的未來需求量將十分穩(wěn)定，同時安排的生產(chǎn)計劃也十分穩(wěn)定，每三周生產(chǎn)一次，每次數(shù)量固定為40；應(yīng)注意的是：計算可承諾量量，要將“下次生產(chǎn)前”所有的訂單量均納入計算。例如，計算第1周的ATP時，必預(yù)扣除第1、2、3周的C/0量，因為第4周才會再生產(chǎn)，若未扣除第2及及第3周的C/0量，將會使ATP虛增，萬一營業(yè)人員真的再接入訂單將會造成缺貨。
某產(chǎn)品 在手量 時間（周）
1 2 3 4 5 6 7 8
銷售預(yù)測F/0 15 15 15 15 15 15 15 15
客戶訂單C/0 16 15 8 6 4 2 1
生產(chǎn)計劃MPS 12 40 40 40
預(yù)計在手O/H 36 21 6 31 16 1 26 11
可承諾量ATP 13 28 39


{表6-1 ATP的計算}
有了ATP的觀念及數(shù)據(jù)，我們可以深思一個傳統(tǒng)管理下很少觸及的問題；承接客戶訂單的原則應(yīng)該是什么？
過去在實務(wù)上，營業(yè)人員常常報[出貨前置時間]給客戶，以它為接單的原則，如“接到門訂單或信用狀后45天交貨”。其實這是錯誤的作法：如果當(dāng)前的訂單很多，未來三個月內(nèi)都排得滿滿的，則新接的訂單在90天內(nèi)都無法出貨，更別說45天內(nèi)要出貨了；反之，如果當(dāng)前營業(yè)狀況不佳，訂單根本不足，甚至成品庫存有積壓現(xiàn)象，則接到訂單可立即出貨，根本不愿意，也不應(yīng)該等45天。
因此，正確的接單依據(jù)根本不是[出貨前置時間]，而應(yīng)該是[可承諾量]，這個道理并不復(fù)雜，但為什么實務(wù)上不這么做呢？原因有很多，例如：
（1）營業(yè)單位往往不愿意提供銷售預(yù)測數(shù)字，使生產(chǎn)計劃的編制產(chǎn)生困難，計劃人員往被迫憑自己的經(jīng)驗來猜；
（2）未能事先編好生產(chǎn)計劃，或僅概估生產(chǎn)內(nèi)容而事后經(jīng)常修改；
（3）接到C/0就會立即影響ATP數(shù)字。手工作業(yè)下數(shù)據(jù)處理的時效太慢，使ATP數(shù)字來不及計算，或數(shù)據(jù)不夠正確而無法引導(dǎo)營業(yè)人員來接單。
（4）營業(yè)人員以為生產(chǎn)計劃的彈性很大，可以“擠”出更多產(chǎn)量，故ATP數(shù)據(jù)純供參考，沒有權(quán)威性，久之自然就不用了。
產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的原則
前面討論過，單方面的以銷定產(chǎn)或是以產(chǎn)定銷，都是不正確的作法，因此，正確的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的原則應(yīng)該是（參見圖6.1）：
（1）營業(yè)單位先編擬銷售計劃。
（2）生產(chǎn)單位據(jù)以編擬MPS，并確定是否能滿足銷售計劃的需求；若是，向營業(yè)單位確認(rèn)其銷售計劃，若否，則要求營業(yè)單位適度修正原銷售計劃。
（3）營業(yè)與生產(chǎn)二單位不能達成一致的結(jié)論時，由其上級共同主管出面裁決，使產(chǎn)銷計劃能定案，而可據(jù)以計算ATP數(shù)據(jù)。
（4）營業(yè)單位依ATP接單，生產(chǎn)單位要負(fù)責(zé)達成MPS約定的產(chǎn)量。
（5）公司要訂定MPS內(nèi)容的修改（調(diào)整）程序和辦法，由營業(yè)和生產(chǎn)單位共同遵守。

{圖6.1 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的工作流程}
產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與時柵的觀念
如果再加上對[時間]因此的考慮，我們可以進一步劃分產(chǎn)銷之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。在圖6.2中，T1代表第一個時柵，稱作[凍結(jié)時柵]，它相當(dāng)于廠內(nèi)平均的[制造前置時間]；T2代表第二個時柵，稱作[協(xié)議時柵]，它相當(dāng)于平均的[制造前置時間+采購前置時間]。T3稱作[規(guī)劃時柵]，代表每次產(chǎn)銷排程時程的長短，例如T3為四個月，就表示每次產(chǎn)銷排程時，要往后考慮四個月的產(chǎn)銷狀況。
若T1為5天，那么車間在最近5天內(nèi)的生產(chǎn)日程是不宜變動的，否則換線、調(diào)撥材料、更動日程及相關(guān)工作…等成本會相當(dāng)高，因此一般又稱T1為[凍結(jié)日] ，把從今天到凍結(jié)日的時區(qū)稱作[凍結(jié)區(qū)]。除非總經(jīng)理同意，否則營業(yè)單位是不能要求生產(chǎn)單位在凍結(jié)區(qū)內(nèi)插單的。當(dāng)然，若凍結(jié)區(qū)內(nèi)生產(chǎn)負(fù)載原未排滿，料的庫存夠或能及時采購，制造主管又同意營業(yè)單位插單的要求，就不必上報總經(jīng)理了。
T1到T2的時區(qū)稱作產(chǎn)銷之間的[協(xié)議區(qū)]，雙方協(xié)議的原則是：如果有料，就可插單。因為車間在協(xié)議區(qū)內(nèi)要做的產(chǎn)品，這時還沒有開始制造（好的生管原則上是不會對協(xié)議區(qū)做派工的），因此不會引發(fā)額外插單的成本，在物料供應(yīng)狀況允許的前提下，理應(yīng)讓營業(yè)單位插單，以掌握最多的營業(yè)機會。
T2成本加運費后捍區(qū)內(nèi)，原則上是“營業(yè)說了算”。工廠生產(chǎn)的內(nèi)容，主要是依據(jù)營業(yè)提出的市場需求，即客戶訂單與銷售預(yù)測的內(nèi)容。
上述時柵的觀念及其對應(yīng)“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)法則”，是讓產(chǎn)供銷三單位間建立良好的共識、協(xié)調(diào)彼此的行動，并降低整體成本的有效方法，非常值得制造企業(yè)學(xué)習(xí)及應(yīng)用。然而，應(yīng)用時要注意工具的使用：在協(xié)議區(qū)內(nèi)如何知道插單時料夠不夠呢？現(xiàn)代工廠的料件繁雜，共用料件又多，要想快速檢查料件是否足夠新營業(yè)狀況（插單）所需，必須借助有效的工具，很難以手工業(yè)來完成。此項工具，就是用電腦來執(zhí)行MPS的模擬。
圖

{圖6.2 時柵與產(chǎn)銷協(xié)調(diào)}
MPS與MRP的關(guān)系
讀者們會發(fā)現(xiàn)，本章在開始時是以MRP做為“自營業(yè)需求來計算供應(yīng)需求”的規(guī)劃工具：
圖
而剛才我們說：營業(yè)單位的計劃要先與生產(chǎn)單位的計劃做好協(xié)調(diào)：
F/0→MPS
C/0←ATP
那么，MPS和MRP之間又有何關(guān)系呢？MRP的展開會生成M/0，而M/0的內(nèi)容就代表了生產(chǎn)的內(nèi)容，不就正是生產(chǎn)計劃的內(nèi)容嗎？又跑出一個MPS來，豈不是工作重復(fù)了？
下面的例子可以說明MPS和MRP間的關(guān)系：請畫一張臺灣省的地圖，您要怎樣進行呢？（1）首先，您會先描繪一個臺灣省的輪廓，并逐漸修餓到滿意為止；（2）其次，您會標(biāo)示幾個大城市的地點，如臺北、臺中、臺南、高雄、花蓮等；（3）依所需的明細程度，逐次補充此圖，如加上其它的城市、道路、山脈、河流……等等。
圖
如果在行動（1）中，您對輪廓不滿意，或覺得不夠像，則就不會進行（2）的行動，因為那將是一種浪費，做虛工，遲早要重新繪制的。您也絕對不會一開始就細部地繪制地圖，因為那樣做太不容易掌握“全貌”了。
生產(chǎn)計劃和繪制地圖的道理是極類似的：（1）首先，您會依據(jù)營業(yè)計劃先編擬一個初步的（概略的）生產(chǎn)計劃；（2）您應(yīng)該檢討此一計劃的兩[供應(yīng)度（Availability）]的問題：產(chǎn)能供應(yīng)度與物料供應(yīng)度。前者在考慮是否有足夠的生產(chǎn)產(chǎn)能，后者在考慮采購和庫存狀況是否能充分地供應(yīng)生產(chǎn)，這和繪制地圖時先只標(biāo)示大城市位置的原理是 一樣的。
我們是用MPS來協(xié)助進行上述（1）及（2）的行動，而行動（3）則是靠MRP來執(zhí)行的。換言之，MPS和MRP的基本運作邏輯完全一樣，只不過對象不同、目的有別而已。[目的]不一樣已說過了，但何謂[對象]不同呢？
所謂對象不同，是指我們可將所有的料品大別為兩類：MPS件與MRP件，正如同我們區(qū)分臺灣的城市為大城市和其它城市；所謂MPS件，就是大城市，是MPS規(guī)劃時要處理的料件，而當(dāng)時對MRP件則不予以理會。
圖
例如：b1是國外采購件，其前置時間要90天，而出貨前置時間只有30天。故b1的采購計劃是憑銷售預(yù)測來進行的，為了確保不發(fā)生欠料的狀況，我們定義b1為MPS件，甲是成品，是MPS規(guī)劃的最
由于MPS動作的邏輯就是MRP的邏輯，而MRP的邏輯是依BOM由上而下逐層展開的（由母件的凈需求帶出各子件的毛需求，再予以凈算），因此為了要知道（求算）b1的需求量，我們“被迫”要定義B也是MPS件，否則甲的凈需求會無法透過B來計算b1的凈需求，即凈算的過程會“斷掉”。
因此，MPS的考慮（動作）對象只有甲、B、b1，其余的都是MRP件，在展開MRP時再考慮。
如果有人問：我們工廠的規(guī)模不大，料件和產(chǎn)品的種類不算復(fù)雜，可否可以直接用MPS來規(guī)劃所有供應(yīng)面活動的細部日程呢？答案是：可以。此時MRP和MPS的功能合并了，可以一次加以處理，就像我們要繪制一個很熟悉的小城鎮(zhèn)的地圖一樣，對其全貌早已了然于胸，所以能夠直接繪制。
MPS與MRP的作業(yè)流程
甲的F/0→MPS展開→規(guī)劃性令單：甲和B的M/0 b1的P/O
上例中由于a、b2、c、c1、c2均不是MPS件，而是MRP件，故MPS展開后所生成的規(guī)劃性令單有甲和B的M/O，以及b1的P/O。這時，MPS規(guī)劃人員即可檢討b1的P/O是否可行，是否有逾期或供應(yīng)量不足的情況。如果P/O可以順利供應(yīng)，則可確認(rèn)此時[物料供應(yīng)度]沒有問題。
另一方面，MPS規(guī)劃人員也要檢討甲的M/O量是否可用加班、轉(zhuǎn)委外、增加產(chǎn)能等方式來完成。換言之，即要檢討[產(chǎn)能供應(yīng)度]的問題。由于B是被迫定義為MPS件的，故MPS規(guī)劃人員可不理會MPS生成的B的M/0。
如果甲的M/0無法順利利生產(chǎn)，或b1的P/0來不及采購，則MPS規(guī)劃人員就要與營業(yè)規(guī)劃人員協(xié)調(diào)，修改F/0的內(nèi)容，再重新做MPS的展開，并重新做上述的檢討與確認(rèn)動作。
MPS展開所生成的規(guī)劃性令單，稱作[MPS令單]，或稱[大排程令單（MPS Orders）].MPS規(guī)劃人員在檢討MPS令單時可應(yīng)用[鎖定]的技巧來進行模擬（請參考第五章中的說明），即可視產(chǎn)能和采購的狀況來修改部分的MPS令單、將其鎖定、再重展MPS，而看其生成的結(jié)果是否可以接受：如果可以接受，即確定該MPS；如果不能接受，就再做修改，重復(fù)這樣的鎖定和重展MPS作業(yè)，一直到生產(chǎn)了可以接受的生產(chǎn)大日程為止。
確定了生產(chǎn)大日程，即鎖定或核發(fā)MPS令單后，即可進一步執(zhí)行MRP作業(yè)。例如
甲和B的M/0→MRP展開→規(guī)劃性令單：C的M/Oa1、b2、c1、c2的P/O
當(dāng)然，MRP展開后，接下來是由各相關(guān)單位繼續(xù)做令單核發(fā)、執(zhí)行、控制的作業(yè)，如第五章中的說明。
綜合上述的說明，可以建立圖6.3所示MPS/ MRP作業(yè)流程：
MPS/ MRP作業(yè)是現(xiàn)代制造業(yè)管理中極為重要的功能，也是本書MRP管理技術(shù)的核心之一。有關(guān)MPS/ MRP作業(yè)的源頭，F(xiàn)/0與C/O的組合方式，在第十六章中有進一步的說明。

圖
{圖6.3 MPS/ MRP 作業(yè)流程}



第七章 需求管理
公司的產(chǎn)能都是有限的。因此，如果營業(yè)單位隨意的承接訂單，將分造成重大的負(fù)面影響：接的太多，不能如期交貨，會在客戶心中造成惡劣的印象，不利以后的接單；接的不足，將使工廠的產(chǎn)能閑置、單位生產(chǎn)成本增加，而減少了利潤。
因而，營業(yè)接單要適當(dāng)，不多也不少，才能為公司創(chuàng)造最大的利益。換言之，對客戶的需求內(nèi)容要進行一連串的管理工作，此即［需求管理（Demand Management）］所要探討的課題。
需求管理的內(nèi)容
公司對［市場需求］的反應(yīng)方式有兩種：［１］被動的反應(yīng)，［２］主動的影響。例如，當(dāng)廠內(nèi)已全產(chǎn)能生產(chǎn)時，也許不會嘗試去改變市場對其產(chǎn)品的需求。又例如，當(dāng)改變市場需求的花費太高而不值得做對，也是采取“被動反應(yīng)”的方式。
然而，在大多數(shù)情況形下，對現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求都應(yīng)該采取第二種“主動影響”的方式，即積極地去影響此種需求。影響需求的方法很多，例如調(diào)整價格、擴充產(chǎn)能、激勵營業(yè)人員、增加廣告及促銷活動等。
需求管理的目的，在設(shè)法掌握市場需求的內(nèi)容、并設(shè)法取得公司的最大經(jīng)濟利益。由于需求管理涉及的單位及人員很多，因此不容易做好。圖７.1 說明了需求管理的大致內(nèi)容，及其與其它職能間的關(guān)聯(lián)性。


（圖７.1需求管理示意圖）
需求管理的工作流程
需求管理的工作流程是：
（１）先由營業(yè)單位或營業(yè)企劃單位做好銷售預(yù)測。
（２）次由產(chǎn)銷排程（MPS）人員依據(jù)此銷售預(yù)測來排定大日程，并針對MPS件來檢討材料和產(chǎn)能這兩個供應(yīng)度的可能情況。
A：如果供應(yīng)度夠，則向營業(yè)單位確認(rèn)銷售預(yù)測的內(nèi)容，并交予可承諾量（ATP）數(shù)據(jù)，供做接單的參考；另將MPS日程交給生產(chǎn)單位，供其做MRP展開之用。
B： 如果供應(yīng)度不夠，即產(chǎn)能不足或來不及采購，則需要和預(yù)測單位協(xié)商以修改預(yù)測的內(nèi)容，并重新依新的預(yù)測內(nèi)容做MPS，直到確認(rèn)供應(yīng)度足夠為止。MPS確定后，重復(fù)上述A的動作，即將ATP數(shù)據(jù)交給營業(yè)單位，同時將MPS日程交給MRP人員。
（3）營業(yè)單位依ATP來承接客戶訂單，即在ATP范圍內(nèi)可逕行接單，而在訂單超出了ATP的范圍時，必需先與生產(chǎn)單位協(xié)商，以確保能及時供應(yīng)。
（4）生產(chǎn)單位依客戶訂單需求排定出貨日程，并依實際出貨的數(shù)據(jù)來掌握客戶訂單的處理狀況。
（5）營業(yè)單位依所接的客戶訂單，與出貨的數(shù)據(jù)二者進行銷售的統(tǒng)計與分析，以掌握營業(yè)目標(biāo)與利潤目標(biāo)的達成率，做為下次銷售預(yù)測的重要參考。
我們接著逐一介紹需求管理各工作要項的細部內(nèi)容。
銷售預(yù)測（Sales Forecasting）
銷售預(yù)測的重要性
有句話說“若無訂單，任何事都不會發(fā)生。”當(dāng)然，若接不到客戶訂單，則采購、委外、制造，及所有其它的支持活動均無法展開，也沒有做的必要了。由于市場變化愈來愈快，客戶要求的交貨前置時間愈來愈短，等我們接到訂單時，往往會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)來不及采購了。正因為各項工作均需要前置時間，因而“除非有人做預(yù)測，否則任何事都不會發(fā)生”。由此可見銷售預(yù)測具有策略上的重要性，企業(yè)短期（甚至中期）資源的應(yīng)用，大部分均取決于預(yù)測的內(nèi)容。為了要有效運用企業(yè)資源，消除浪費，非先做好銷售預(yù)測工作不可。
[預(yù)測]在本質(zhì)上就是[猜]，而凡猜必會有錯，文雅一點的講法是[會有預(yù)測誤差]。由于會錯，因此公司里每個單位都不愿意預(yù)測，免得錯了難看，或要負(fù)責(zé)任。然而，不猜又不行，許多工作的展開都要靠預(yù)測的結(jié)果。因此，銷售預(yù)測在實務(wù)上是很令企業(yè)頭痛，但偏偏又極為重要的工作。
過去管理上相關(guān)的研究總圍繞著一個中心議題在打轉(zhuǎn)：如何預(yù)測的更準(zhǔn)確。幾十年下來，我們終于被迫承認(rèn)事實：市場變化的速度，比我們預(yù)測技術(shù)的進步還要快，而某些產(chǎn)業(yè)（如電腦相關(guān)產(chǎn)業(yè)）的市場需求，因受科技發(fā)展的快速變遷和全球化競爭的激烈沖擊，的確是難以預(yù)料，使銷售預(yù)測的準(zhǔn)確度有的還不到50%。因此，管理上開始強調(diào)另一個思路的研究和應(yīng)用：在無法猜準(zhǔn)的前提下，如何進行管理？尋求答案有兩個方向：[1]求反應(yīng)快，[2] 降低預(yù)測的需要性。
銷售預(yù)測的內(nèi)容
銷售預(yù)測的主要內(nèi)容在回答下列的問題（請參考圖7.2）：誰？在何時間內(nèi)？賣什么產(chǎn)品、數(shù)量？賣給誰？


（圖7.2 銷售預(yù)測的內(nèi)容）
（1）誰去賣？（銷售組織）
我們可以直接預(yù)測全公司整體的銷售狀況，然后將預(yù)測的內(nèi)容逐級分配給各銷售單位或銷售員（個人），此即“由上而下”的預(yù)測去，而這種分配的過程稱作[下展（Forcedown）]；我們也可以由各銷售單位或銷售員來預(yù)測，再逐級往上匯總而得到全公司的預(yù)測值，此即“由下而下”的預(yù)測法，這種匯總的過程稱作[卷疊（roll-up）]。實務(wù)上這兩種方法都有人用，也有的公司同時用卷疊及下展兩種方法來交互檢討與反覆模擬，來產(chǎn)生其認(rèn)為最合理的預(yù)測值。
（2）什么期間內(nèi)賣？（銷售期間）
預(yù)測的期間可以是年度、月度、周別。如果以周為期間來預(yù)測，可以再匯總而得到月度或年度的預(yù)測值。如果直接以年（或月）為期間來預(yù)測，稍后可以再細分以得到每個月（或周）的預(yù)測值，此一細分的過程稱作[均化（Smoothing）]，請參考本書第三章中的說明。
每次預(yù)測的時間到底要多長呢？各個公司的需求不同，以預(yù)測的特性而言，預(yù)測的時間愈短（近）就愈準(zhǔn)，反之，時間愈長（遠）就會愈不準(zhǔn)。如果預(yù)測值太不準(zhǔn)確就會失去作用。在實務(wù)上我們多采取“滾動式”的作法，例如保持未來12個月的預(yù)測，每個月修正一次，但對最近的X個月的預(yù)測值予以[凍結(jié)（frozen）]而不輕易修改。為什么要凍結(jié)？因為采購或生產(chǎn)計劃已經(jīng)開始執(zhí)行，故預(yù)測修改的彈性已經(jīng)很小，就是改了也起不了作用，如增加預(yù)測值會造成缺料，而減少預(yù)測值又將造成庫存品的呆滯。因此，在凍結(jié)區(qū)內(nèi)的預(yù)測值是營業(yè)單位要努力達成的，不能多也不要少。
凍結(jié)的時間應(yīng)該多長？最少要略大于產(chǎn)品的總（累計）前置時間，否則供應(yīng)面會來不及；當(dāng)然也不要太長，以免失掉了因應(yīng)市場來變化的彈性。
（3）賣什么內(nèi)容？（銷售組合）
我們可以依公司的產(chǎn)品線來預(yù)測，也可以就各個產(chǎn)品來預(yù)測，與（1）中所說明的一樣，其方法也是卷疊與下展二種。
當(dāng)然，在預(yù)測特性上也與（1）中所說相同，即對整體的預(yù)測要比對個體的預(yù)測更準(zhǔn)確。在實務(wù)上，若產(chǎn)品比較多，則以產(chǎn)品線來進行預(yù)測比較合適，而各產(chǎn)品與其所屬產(chǎn)品線的關(guān)系，則可用組合比率來表達。
產(chǎn)品線包含的產(chǎn)品與組合比率，可以建在BOM中，這種BOM并非實際的產(chǎn)品，故稱作[規(guī)劃性BOM（Planning BOM）]。
（4）賣給誰？（銷售對象）
有些公司不是針對銷售組織來預(yù)測，而是針對銷售的對象來做預(yù)測，如要銷到哪一個地區(qū)、銷給哪一家各戶（或經(jīng)銷商）等。當(dāng)然，也有兩者兼做的，完全依公司掌握營業(yè)內(nèi)容的方法而定。
總而言之，銷售預(yù)測的內(nèi)容分得愈細，就愈復(fù)雜而不易進行，但將來的管理就比較方便，因責(zé)任的歸屬會比較清楚，各負(fù)責(zé)的單位或人員會比較關(guān)心預(yù)測值的實際達成情況，而反應(yīng)的速度也會比較快；反之，銷售預(yù)測的內(nèi)容若比較粗略，則比較容易做預(yù)測，但將來在管理上的效益就會比較差。公司應(yīng)視自己的狀況，找到一個適中的平衡點。
銷售預(yù)測的職掌與結(jié)構(gòu)
如果某一公司的營業(yè)單位共有三個部門，直銷部、經(jīng)銷部、國外部。直銷部有直銷人員，并區(qū)分為三個區(qū)域：北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)。經(jīng)銷部是透過兩個經(jīng)銷商來銷售。國外部則主要針對三個大客戶來銷售。我們可以用圖7.3來表達這個營業(yè)單位的組織。

（圖7.3 銷售預(yù)測的結(jié)構(gòu)）
銷售預(yù)測既然十分重要，就非得有人來做不可。誰來做最適合？當(dāng)然是營業(yè)單位。?？煽吹讲少?、生管、物管單位的人員在做預(yù)測，這是不正確的作法。
銷售預(yù)測的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[銷售預(yù)測]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
銷售預(yù)測的系統(tǒng)功能
 預(yù)測結(jié)構(gòu)~營業(yè)單位進行銷售預(yù)測時，可以就部門別、地區(qū)別或客戶別來做預(yù)測，而預(yù)測結(jié)構(gòu)將是匯總各不同預(yù)測角度的依據(jù)。
預(yù)測單元~預(yù)測結(jié)構(gòu)的最低階項目為預(yù)測單元，為營業(yè)人員預(yù)測的最基本單位。
卷疊~將各預(yù)測單元的預(yù)測數(shù)量與金額，向上匯總為預(yù)測結(jié)構(gòu)各階層的數(shù)字（如部門總計、地區(qū)總計）。
下展~對全公司做月度銷售總額的預(yù)測，再向下展開為預(yù)測結(jié)構(gòu)各階層的預(yù)測值。
預(yù)測修改~營業(yè)部門依卷疊或下展的結(jié)果，可調(diào)整各項預(yù)測數(shù)量或金額，及產(chǎn)品類別項下產(chǎn)品之比率、單價。
預(yù)測確認(rèn)~營業(yè)部門預(yù)測內(nèi)容再經(jīng)由生產(chǎn)及采購單位來確認(rèn)。經(jīng)確認(rèn)之銷售預(yù)測用途有二：
1.做為營業(yè)部門的銷售目標(biāo)（轉(zhuǎn)銷售分析系統(tǒng)使用，將來再與銷售實績的統(tǒng)計數(shù)據(jù)做自動地比對）。
2.做為生產(chǎn)部門生產(chǎn)計劃的依據(jù)（轉(zhuǎn)產(chǎn)銷排程系統(tǒng)，為其規(guī)劃的源頭）。
銷售預(yù)測的作業(yè)流程




訂單管理（Customer Order Management）
訂單管理的內(nèi)容
（1）接單（Order Promising）
客戶訂單代表公司對客戶的承諾，即簽應(yīng)將依照訂單上的時間交付客戶所需要的產(chǎn)品。如果平均100張訂單中公司準(zhǔn)時且足額交貨的訂單有98張，則我們說公司所達成的[客戶服務(wù)水平（Customer Service Level）]為98%。當(dāng)然，服務(wù)水平愈高，則客戶對公司的信任度就愈大，愈有利于未來業(yè)務(wù)的拓展，故公司應(yīng)該極重視此一指標(biāo)的水平，并盡力設(shè)法提高。
也許有人會說：答應(yīng)客戶交貨的時間晚一點，不就可提高客戶服務(wù)水平嗎？例如原來答應(yīng)客戶的交貨前置時間是30天，現(xiàn)在延長為45天，不就得了嗎？這種說法似是實非：[1]交貨前置時間往往是由市場（客戶）決定的。若競爭者能夠30天交貨，將迫使公司至少要接受同樣的條件，否則將會失去訂單。[2]就算市場上供不應(yīng)求，使公司可以單方面地將交貨前置時間拉長，但這樣做對公司的好處又是什么？是可以提早生產(chǎn)嗎？這將使公司的庫存水平提升，隨而使成本升高。
如何才能提升客戶服務(wù)水平呢？接單后要靠供應(yīng)管理來保障交貨期，而接單前要先仔細衡量，如果產(chǎn)能或是物料供應(yīng)來不及，不可輕易答應(yīng)客戶交貨期，最好的方法是利用可承諾量來判斷交期，其原理在第六章中已說過了。
（2）訂單輸入與核準(zhǔn)（Order Entry & Approval）
有許多單位的工作均需用到訂單的數(shù)據(jù)。例如，運務(wù)單位要用來安排出貨日程，生管人員要據(jù)以規(guī)劃制令，業(yè)務(wù)管制人員要據(jù)以統(tǒng)計銷售目標(biāo)的達成率，以決定是否要發(fā)起促銷活動等。因此，訂單數(shù)據(jù)必須及時且正確的輸入電腦，而且必須要按照公司預(yù)定的審核標(biāo)準(zhǔn)來加以查驗。
審核的內(nèi)容各公司不同：如審核接單單價是否符合公司定價政策，以維持市場的秩序；或?qū)κ谂c客戶的信用額度進行審核，避免呆帳或壞帳的發(fā)生。
由于訂單具有上述“協(xié)調(diào)其它單位的工作”以及“防止無意或有意的弊端產(chǎn)生”等多項功能，因此應(yīng)做好輸入和核準(zhǔn)的工作。公司除了要預(yù)先做好授權(quán)和責(zé)任分派的工作，還要訂好各相關(guān)的政策與制度，供執(zhí)行者依循，如定價與報價、授信查核、訂單核準(zhǔn)、出貨程序等。
訂單管理的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[訂單管理]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
訂單管理的系統(tǒng)功能
客戶信用額度管理
* 信用管制時點可為接單時，或出貨時。
*提供報表及查詢作業(yè)，可隨時了解客戶信用余額。
 客戶訂單核準(zhǔn)
*客戶信用余客計算
*產(chǎn)品預(yù)約量自動更新
*訂單狀態(tài)碼更新
稅別選擇與設(shè)定
在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)售價與客戶訂單內(nèi)可設(shè)定稅別計算方式
售價選擇設(shè)定方式
可就三種價格預(yù)設(shè)其自動顯示的優(yōu)先順序：
（1）歷史單價（2）約定售價（3）標(biāo)準(zhǔn)售價
客戶訂購項目分類
1. 庫存品（R），即由庫存管理系統(tǒng)來管制的項目
2.非庫存品（S），屬代（暫）付費用之記錄
訂單狀態(tài)碼
*NA：Not-Approved Order未核準(zhǔn)訂單
*OP：Open Order已核準(zhǔn)訂單，可據(jù)以出貨
*PE：Pending Order保留訂單
*CL：Closed Order已結(jié)案之訂單
訂單已訂未交量查詢
*客戶+日期別 *日期+客戶別 *地區(qū)+日期別
*料品+預(yù)出日 *預(yù)計出貨日別 *訂單別
客戶已訂未交明細表
*客戶別 *地區(qū)別 *訂單別
 訂單明細表打印
*日期+單據(jù) *單據(jù)+日期
 作業(yè)功能設(shè)定
*部門、業(yè)務(wù)員（訂單別） *折扣率（訂單項目別）
*幣別、稅別（訂單別） *出貨廠庫（訂單項目別）
*發(fā)票、出貨地址（訂單別）*預(yù)定出貨日
（訂單項目別）
* 允收上、下限 （訂單別） * 原因碼（訂單項目別）
*付款條件（訂單別）
*地區(qū)別 （訂單別）

訂單管理的作業(yè)流程


出貨管理（Shipping Management）
出貨管理的內(nèi)容
出貨代表了產(chǎn)品[所有權(quán)]的移轉(zhuǎn)，相關(guān)的工作與考慮非常多，也是管理上不可忽視的，例如：
出貨的依據(jù)為何？有的公司規(guī)定出貨一定要依據(jù)訂單來作業(yè)，即依訂單轉(zhuǎn)開出貨單；但也有的公司并無正式的訂單，如客戶用電話叫貨，隨叫隨送，又如以店面方式銷售的也沒有客戶訂單數(shù)據(jù)。為了確保庫存的正確性與貨款的收取，公司必須做好出貨管理。
何時何出貨？通常要確定有貨可出、已經(jīng)過質(zhì)量檢驗程序、按排好送貨的方式，才能出貨。不論是直接交貨給客戶、或是由托運者送貨，都要留有單據(jù)，以明確區(qū)分雙方的責(zé)任。
連帶的其它工作尚有發(fā)票的開立、應(yīng)收帳款數(shù)據(jù)（或現(xiàn)金日報表）的產(chǎn)生、庫存數(shù)據(jù)的更新、銷售數(shù)據(jù)的累計等。在有退貨情況發(fā)生時，公司亦應(yīng)依預(yù)定的退貨處理程序來作業(yè)。
出貨管理的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[出貨管理]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
出貨管理的系統(tǒng)功能
出貨單電腦自動編號
*交易代碼字軌設(shè)定—可提供多組編號設(shè)定
* 起始編號控制及編號說明
 出貨單類別
*訂單導(dǎo)引型出貨
*銷點型出貨（無訂單）
 客戶信用客度管理
*信用管制時點可為接單時，或出貨時。
*提供報表及查詢作業(yè)，可隨時了解客戶信用余客。
 出貨管理方式
*訂單可分批出貨
*同一客戶不同訂單，可集中出貨
出貨數(shù)據(jù)異動之處理方式
*可選擇實時（ON LINE），或批次（BATCH）更新庫存數(shù)據(jù)
*選擇是否立即生成發(fā)票數(shù)據(jù)
 售價選擇設(shè)定方式
可就三種價格預(yù)設(shè)其自動顯示的優(yōu)先順序：
（1）歷史單價 （2）約定售價 （3）標(biāo)準(zhǔn)售價
 出貨數(shù)量管制
*提示出貨上限量與下限量（有訂單出貨時）
*庫存量不足的提示
客戶出貨之更新處理
*客戶信用余額計算及更新
*出貨單狀態(tài)碼更新
*產(chǎn)品預(yù)約量、在手量更新
客戶出貨項目分類
1. 庫存品（R），即由庫存管理系統(tǒng)來管制的項目
2. 非庫存品（S），屬代（暫）付費用之記錄，可反應(yīng)貨款及相關(guān)的費用
退貨處理 （與出貨處理之更新方式相反）
 退貨帳款之處理
 出（退）貨單之狀態(tài)碼
*OP：Open Order輸入出（退）貨單，可出（退）貨
*CL：Closed order已結(jié)案出（退）貨單
 送貨單回執(zhí)聯(lián)之追蹤，以確保債權(quán)之安全
出貨管理的作業(yè)流程

銷售分析（Sales Analysis）
銷售分析的內(nèi)容
要進行銷售分析，當(dāng)然要先做好銷售統(tǒng)計的工作，而銷售統(tǒng)計與分析之目的在提供[1]當(dāng)期工作用：如計算銷售獎金、計算銷售目標(biāo)的達成率、與預(yù)測值比較以進行需求管理等；[2] 將來工作用：如供銷售預(yù)測使用。
銷售統(tǒng)計與分析的角度有很多，如產(chǎn)品別、產(chǎn)品線別、客戶別、地區(qū)別、部門別、業(yè)務(wù)人員別、或上述各角度的組合。
很少有公司能把銷售預(yù)測做到百分之百的準(zhǔn)確，也很難達成非分之百的客戶服務(wù)水平，因此銷售統(tǒng)計代表公司實際完成的市場需求，而未能供應(yīng)的市場需求則是[脫銷（lostsales）]，即缺貨。預(yù)測多出來的部分會成為為存，希望下一期能賣掉或?qū)⒁源黉N方式清單，當(dāng)然也有可能長期呆滯而成為死貨。

銷售分析的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[銷售分析]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
銷售分析的系統(tǒng)功能
 可設(shè)定成長率而模擬新年度銷售目標(biāo)
銷售目標(biāo)河設(shè)定各種歸類方式
提供多種角度以分析銷售金額及銷售數(shù)量
*產(chǎn)品別（可細分至部門）
*產(chǎn)品類別（可細分至部門）
*業(yè)務(wù)員別（可細分至產(chǎn)品、產(chǎn)品類別）
*各戶別（可細分至產(chǎn)品、產(chǎn)品類別）
*地區(qū)別（可細分至產(chǎn)品、產(chǎn)品類別及業(yè)務(wù)員）
接單、銷售、銷退等信息
*歷年銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)
*當(dāng)年銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)
*同期成長比較
銷售目標(biāo)設(shè)定及目標(biāo)達成率分析
*銷售數(shù)量 *銷售金額
提供多種角度以分析銷售貢獻
*產(chǎn)品別（可細分至部門）
*產(chǎn)品類別（可細分至部門）
*業(yè)務(wù)員別（可細分至產(chǎn)品、產(chǎn)品類別）
*客戶別（可細分至產(chǎn)品、產(chǎn)品類別）
*地區(qū)別（可細分于產(chǎn)品、產(chǎn)品類別及業(yè)務(wù)員）
 提供多種角度暢銷/滯銷排名表
*業(yè)務(wù)員+產(chǎn)品別/產(chǎn)品類別
*產(chǎn)品別+產(chǎn)品類別+業(yè)務(wù)員別
*客戶+產(chǎn)品別/產(chǎn)品類別
*產(chǎn)品別/產(chǎn)品類別+客戶
*地區(qū)+產(chǎn)品別/產(chǎn)品類別
*產(chǎn)品別/產(chǎn)品類別+地區(qū)
 銷售目標(biāo)與實績達成率分析
*年度+產(chǎn)品 *年度+客戶
銷售數(shù)據(jù)清檔作業(yè)
*數(shù)據(jù)清除條件 *數(shù)據(jù)清除方式
銷售分析的作業(yè)流程



產(chǎn)銷排程在需求管理中的角色
制造企業(yè)的管理內(nèi)容是一個“需求—供應(yīng)”系統(tǒng)，換言之，制造企業(yè)管理的主要目的在有效管理供應(yīng)活動，以充分供應(yīng)市場的需求。
本章介紹了需求管理的內(nèi)容，其中特別強調(diào)銷售預(yù)測的重要性，因為今日大多數(shù)的制造企業(yè)在高度的競爭壓力下，無法等接到客戶的訂單后，再從容不迫地進行采購和生產(chǎn)等供應(yīng)工作；另一方面，市場需求的大幅度波動，加重了銷售預(yù)測的困難度，更連帶造成了供應(yīng)工作的巨大壓力。因此，現(xiàn)代化管理的重心從以往比較單純的[供應(yīng)管理]，轉(zhuǎn)向更為復(fù)雜和困難的[需求管理]了。
要做好需求管理，必需借助MPS（產(chǎn)銷排程）的觀念與技巧，因為MPS是調(diào)和需求與供應(yīng)間復(fù)雜關(guān)系的有效工作。對MRP的邏輯與工作原理深入體會后，管理者才會發(fā)現(xiàn)：手工作業(yè)連真正供應(yīng)面的凈需求量都無法正確計算，自然更不可能處理好MPS調(diào)和供需的工作。因此，電腦化的MPS系統(tǒng)是現(xiàn)代化制造管理技術(shù)中不可或缺的工具，必須學(xué)習(xí)和導(dǎo)入，才能提升制造管理的能力。
以往臺灣制造企業(yè)不重視MPS的現(xiàn)象極為嚴(yán)重，為什么不重視呢？原因很單純：對MPS的功能和原理了解有限，因此也不知道要運用電腦來管理MPS。在這種情形下，生產(chǎn)管理是絕無可能做好的，不利用MPS和MRP，而以傳統(tǒng)觀念來改革管理制度、做人員培訓(xùn)都起不了重大的作用，就像一個人必須開車或搭車才能把握交通時間，任何教他跑步或鍛練身體的行動都未對癥下藥。因此，本書一再強調(diào)MPS的重要性，希望管理者了解MPS、善用MPS，以徹底解決制造管理的問題。
第八章 供應(yīng)管理
上一章說過：制造管理的內(nèi)容是一個[需求—供應(yīng)]系統(tǒng)，而其間的協(xié)調(diào)工具則是MPS/MRP。本章接著討論[供應(yīng)管理（Supply Management）]。


供應(yīng)管理的內(nèi)容
供應(yīng)管理的內(nèi)容有三個[1]采購管理、[2]制造管理、[3]委外管理，其目的在設(shè)法以最經(jīng)濟的成本，及時而正確地供應(yīng)市場的需求。
前面已反覆地說明：對供應(yīng)面的具休求，是經(jīng)由MPS和MRP來規(guī)劃的：MPS和MRP會生成規(guī)劃性令單，經(jīng)過承辦單位核發(fā)后成為正式的單據(jù)（P/0、M/0、S/0），再據(jù)以執(zhí)行，并控制其結(jié)果。


要以令單規(guī)劃和管制的觀念來逐一說明供應(yīng)管理的三個主要內(nèi)容之前，先讓我們再整理一下[令單管理]的內(nèi)容與技巧。
令單管理（Order Management）
在MRP系統(tǒng)內(nèi)，主要是藉[令單（orders）]來表達需求與供應(yīng)的內(nèi)容：需求面的令單為銷售預(yù)測單（F/O）及客戶訂單（C/O），而供應(yīng)面的令單則是采購單（P/O）、制令（M/O）、委外加工單（S/O）三者。
第五章中曾經(jīng)說明了[令單規(guī)劃（Order Planning）]與[令單核發(fā)（Order Releasing）]的作業(yè)。例如：MPS/MRP就銷售預(yù)測自動計算出前置時間較長的料件（如國外采購件）的采購凈需求，稱作[規(guī)劃性采購單（Planned P/O）]。在核發(fā)以前，常要以手式方式介入來調(diào)整這些電腦自動計算出來的規(guī)劃性令單，如修改采購的單價或是供應(yīng)的廠商。
MPS/MRP在自動規(guī)劃時，將已核發(fā)的令單當(dāng)成有效的供應(yīng)，即[在單量]。對未核發(fā)的規(guī)劃性令單則一律予以[歸零]，換言之，MPS/MRP在依低階碼計算凈需求以前，要先將規(guī)劃性令單的內(nèi)容全部清除，而重新計算出供應(yīng)面的規(guī)劃性令單。因此，MPS/MRP的展開被稱作[重規(guī)劃（Re-Planning）]或[重排程（Re-Scheduling）]。
如果某些采購單已完成洽談且準(zhǔn)備要發(fā)給供應(yīng)商，但尚未經(jīng)過主管核準(zhǔn)，而MPS或MRP又要做重規(guī)劃時，就會發(fā)生電腦將這些采購單清作的現(xiàn)象，造成采購工作極大的不方便。解決此一困擾的方法是[銷定（Firm）]作業(yè)，即在MPS或MRP重規(guī)劃以前，選宣告某些規(guī)劃性令單為[鎖定規(guī)劃性令單]來處理。
[已核發(fā)令單（Released Orders）]包括了正在進行的采購單、制令、委外加工單三者。當(dāng)作業(yè)完成后，即采購單或委外加工單上的料品已經(jīng)全部驗收入庫、制令已全部報完工后，電腦就應(yīng)該自動做[令單結(jié)案（Order Closing）]的作業(yè)。這些完成任務(wù)的令單稱作[已結(jié)案令單（Closed order）]，通常在管理上是不允許對已結(jié)案令單再做動作的，如已結(jié)案的采購單或委外加工單是不能再據(jù)以進行驗收動作的。
相對于已結(jié)案令單而言，已核發(fā)令單而未結(jié)案者稱作[未完令單（Open orders）]。

令單狀態(tài)碼（Order Status Code）的應(yīng)用
為了便于各個令單的信息處理，及其執(zhí)行的控制，我們將令單在各不同階段的狀態(tài)，以一個代碼來表示，稱作[令單狀態(tài)碼]。狀態(tài)碼的編法依使用者的習(xí)慣而定，如可以用0、1、2、3、……等數(shù)字來代表各自不同的執(zhí)行狀態(tài)。以Netup系統(tǒng)在采購管理系統(tǒng)中所用的令單狀態(tài)碼為例：


令單狀態(tài)碼 代表的含義
[1]NA 由MPS或MRP自動生成的規(guī)劃性采購單，或是以手工輸入電腦的采購單，以NA來代表其狀態(tài)，即Not Approved(尚未核準(zhǔn)及核發(fā))的意思。
[2]OP 規(guī)劃性采購單經(jīng)過核發(fā)即成為已核發(fā)采購單，其狀態(tài)碼由系統(tǒng)自動更改為OP，代表Open Orders的意思。
[3]IN 執(zhí)行中的采購單，即已有部分驗收的采購單，其狀態(tài)碼由系統(tǒng)自動更為改為IN。
[4]CL 已經(jīng)結(jié)案的采購單，不管是由電腦依預(yù)設(shè)的條件自動做結(jié)案、或是由人員以手工的選擇而強迫結(jié)案的采購單，其狀態(tài)碼均由系統(tǒng)更改為CL，代表CLOSED。已結(jié)案的采購單不能再辦理驗收。若作業(yè)上有此需要，必須先辦理已結(jié)案采購的還原作業(yè)。
采購管理（Purchasing Management）
采購的功能與目的
采購管理的功能在同時達成[1]交期：要準(zhǔn)時、迅速；[2]質(zhì)量：要好，符合所需的規(guī)格，最好能免檢驗即可入庫；[3]成本：要低。
由于采購成本在總成本中所占的比率相當(dāng)高，因此采購成本受到高層領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)?shù)刂匾?。然而，許多高層領(lǐng)導(dǎo)往往只知道要求采購人員取得最低的采購單價，而忽略了真正的目標(biāo)是要降低總成本，這是一種“見樹不見林”的作法。為什么呢？一味壓低采購單價有時反而會造成反效果，而迫使總成本上漲，例如質(zhì)量降低會使檢驗費用上升，延遲交貨會造成車間的停機和過多的制令調(diào)整，使間接人工費用也隨之上升等，有時是得不償失的。
如果采購計劃能涵蓋更長的期間，采購內(nèi)容更為明確，會使采購人員更容易議價，而供應(yīng)商也更愿意配合，雙方都能分享共同降低成本與費用的成果。
供應(yīng)商與采購的關(guān)系
采購工作牽涉到數(shù)量和時間上的要求：[1]數(shù)量上希望剛剛好，不多也不少。買多了，將造成呆料；買少了，又會欠料；[2]是間上希望不早也不晚。買早了，會造成庫存水平上升；買晚了，又會欠料而造成車間的停工損失。當(dāng)然，這些希望并不容易達成，要靠采購人員多方面尋求好而穩(wěn)定的供應(yīng)商。
換一個角度來看：公司本身的管理能力也嚴(yán)重影響到采購人員的表現(xiàn)。我們告訴采購人員的需求內(nèi)容正確嗎？數(shù)量和時間的要求會不會一再更改，使得采購人員在和供應(yīng)商交涉時也左右為難，被迫一再向?qū)Ψ桨萃泻蛻┣?？不少采購人員不相信原先計劃單位提出的采購需求計劃，而是靠[欠料表]的內(nèi)容來催貨。試想：生產(chǎn)工作已在車間展開了才發(fā)現(xiàn)有欠料，才讓采購人員知道該催什么料，豈不是太遲了嗎？其間造成的損失不知道有多少。好在傳統(tǒng)的會計制度只會玩“料+工+費”那一套成本數(shù)字游戲，根本就算不出[非生產(chǎn)成本]及這種因時間延遲而產(chǎn)生的額外成本，高層領(lǐng)導(dǎo)也不知道哪里不對，不知道該“心痛”，還以為生產(chǎn)的游戲規(guī)則本就該如此，各單位也樂得依樣畫葫蘆地照干。
MPS/MRP的原理告訴我們：此一現(xiàn)象是嚴(yán)重的錯誤。除非采購和制造能協(xié)同一致地同步進行，否則永遠無法徹底地解決“某些料品庫存太多，而其它料品卻又欠缺”的大矛盾。當(dāng)然，改革行動的第一步就是做好MPS/MRP規(guī)劃，讓采購人員知道正確的采購需求，能事先找供應(yīng)商議定可行的供貨計劃。供應(yīng)商本身常是制造商，故也有排程的需要。經(jīng)常修改供應(yīng)商的出貨計劃，或是不告訴他真正的需求（不愿意或不能夠），到頭來受害的一定是買方，因為所有的成本最后都會反映在公司的采購單價中（賠錢的買賣沒有人會長期做的）。
由MPS/MRP協(xié)助，可以知道正確的采購計劃，接下來就要看采購人員來表現(xiàn)了。也許有的人會說：某些供應(yīng)商就是水平不高，質(zhì)量和交期不能確切地把握，怎么盯他都沒有用，偏偏又找不到其它供應(yīng)廠來取代，只有靠我們采購人員設(shè)法來解決，但碰到這種供應(yīng)商，誰又能有效地解決呢？
不然，這種情況有可能會發(fā)生，但在充分自由競爭的情況下，只要有利可圖，水平差的供應(yīng)商盡早會被別人所取代。
當(dāng)供應(yīng)商能力不佳，交貨數(shù)量、質(zhì)量、時間常不穩(wěn)定時，就只能退而求其次地解決，靠庫存量來“緩沖”它造成的壓力，其方法是針對這些供應(yīng)商所供應(yīng)的項目來[1]增長采購前置時間，或[2]增加不良品的寬放率，即在BOM中建立標(biāo)準(zhǔn)用量時，把不良率加大一點；或[3]設(shè)定安全存量。這些方法會使得MPS/MR在規(guī)劃時自動將采購單的時間提前，或增加采購量。
幸好，公司可以將這些多增加的成本計算在產(chǎn)品的成本里，由客戶來吸收。客戶不得不吸收，因為其他生產(chǎn)者都和您公司一樣有這個問題，有這個成本，所以您大可放心。但如果您的競爭者沒有這個問題，即他的供應(yīng)商都很不錯，那貴公司的采購人員就要好好地檢討了。
有些采購人員說：總經(jīng)理把價錢殺到最低點，害我只能去找那些差的供應(yīng)商買貨，還要受生管和制造人員成天的抱怨。怎么辦？我勸他和總經(jīng)理好好地溝通，或勸總經(jīng)理去學(xué)MRP，或禱告有一天老總換成別人。當(dāng)一切招式都不靈光時，只剩最后的辦法；換工作。
采購管理的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[采購管理]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程，供各位參考：
采購管理的系統(tǒng)功能
供應(yīng)商數(shù)據(jù)管理
*基本數(shù)據(jù)記錄 *供應(yīng)商分類
*多重地址設(shè)下 *供應(yīng)商交易往來記錄
 料品采購之詢價數(shù)據(jù)記錄
 采購需求之規(guī)劃方式
*（1）自動由MRP系統(tǒng)生成采購單
*（2）使用者自行輸入采購單
采購單追蹤管理
*狀態(tài)碼之控制
—NA：Not-Approved order (采購單規(guī)劃作業(yè))
—OP：Open Order（采購單核發(fā)作業(yè)）
—IN：In Receiving（收料或驗收作業(yè)）
—CA：Canceled Order(采購單撤消作業(yè))
—CL：Closed Order（采購單結(jié)案作業(yè)）
—FC：Force-Closed Order（采購單強迫結(jié)案作業(yè)）
*逾期未交貨料品數(shù)據(jù)追蹤
—料品別 —采購單別 —訂單別 —供應(yīng)商別
 產(chǎn)品待驗數(shù)據(jù)管理
*收料作業(yè)
*收料退回作業(yè)
 產(chǎn)品驗方式
*依據(jù)收料單
*依據(jù)采購單
*直接驗收
請款作業(yè)處理
*驗收單價之查核
*驗退單價之查核
*請款明細數(shù)數(shù)據(jù)打印
 采購項目分類
1.庫存品（R），即由庫存管理系統(tǒng)來管制的項目
2.非庫存品（S），屬代（暫）付費用之記錄
一般作業(yè)功能設(shè)定
*付款條件設(shè)定（采購單別）
*幣別的選擇（采購單別）
*稅別的設(shè)定（供應(yīng)商別）
*預(yù)定交貨日（采購項目別）
*驗收廠庫別（采購項目別）
在單量、待驗量及在手暗無天日之關(guān)系
采購核發(fā) 收（退料） 驗收（驗退）
采購驗收 在單量+ 待驗量+（-） 在單量-（+）
在手量+（-）
采購直接入庫 在單量+ 在手量-（+）
在手量+（-）
無采購單入庫 在手量+（-）
無采購單直接入庫 待驗量+（-） 在手量+（-）
在手量+（-）
采購管理的作業(yè)流程



制令管理（Manufacturing Order Management）
供應(yīng)管理的第二部分為制造管理，即車間制造工作的管理。在MRP的工作原理中，制造管理的內(nèi)容分為兩部分：（1）制令管理；（2）車間管制（Shop Floor Control，簡稱SFC）。簡單地說，制令管理在處理“車間應(yīng)生產(chǎn)什么？多少數(shù)量？何時完成？”等問題，而[車間管制]的內(nèi)容則在“了解與掌握車間的工作速度、進行必要的調(diào)度，以確保能及時完成制令的要求”。
雖然在MRPII體系的架構(gòu)中包含了產(chǎn)能規(guī)劃（CRP）的管理，但其假設(shè)的邏輯過于簡化，不能產(chǎn)生多大的助益。因此，制造企業(yè)應(yīng)運用MRP來求解[物料供應(yīng)度]的問題，而[產(chǎn)能供應(yīng)度]的問題，則主要應(yīng)藉JIT生產(chǎn)哲學(xué)的精神，用車間[流程化]與[廠內(nèi)廠]等技巧來解決。必要時，可采用其它工具，如[要徑法（CPM：Critical path Method）]的網(wǎng)絡(luò)排程（network scheduling）與多重資料排平（Resource Leveling），協(xié)助管理者做好產(chǎn)能管理。當(dāng)然，制造需求的內(nèi)容是可以由MRP來自動生成的，亦即可用MRP的工作原理來協(xié)助做好制令的管理。
制令管理的內(nèi)容
MPS/MRP自動規(guī)劃的結(jié)果會生成[規(guī)劃性制令（Planned M/O）]，其內(nèi)容即“為了滿足營業(yè)的需求（F/O+C/O），生產(chǎn)單位應(yīng)該制造的產(chǎn)品種類、數(shù)量，以及完成的時間”。換言之，制令代表了生產(chǎn)單位的任務(wù)，而制令管理的目的在協(xié)助車間及時足量的完成每張制令，同時達到成本和質(zhì)量上的要求。
如何才能及時足量的完成所有的制令呢？當(dāng)然需要所有車間人員的努力，做好車間排程、充分發(fā)揮各項產(chǎn)能（機器、人力…等）的使用率、妥善管理在制品，以及機動地因應(yīng)供料狀況調(diào)整車間工作等。這些車間工作的管理稱作[車間控制（Shop Floor Control，簡稱SFC）]，亦可稱作[生產(chǎn)活動控制(production Activity Control，簡稱PAC)]。
因此，制令管理的績效與車間控制的優(yōu)劣是區(qū)分不開的，制令管理的重點在“要做什么產(chǎn)品？各做多少？何時要完成？哪此已做完了？哪些還沒有做完成？”而車間控制的重點則在“如何安排各項資源，及時做完應(yīng)做的產(chǎn)品”。換句話說，制令管理在回答what & when的問題，而車間控制則決定how to。
為什么要講的如此羅嗦呢？因為制造車間的活動太復(fù)雜了，而有許多人學(xué)習(xí)了MRP后，就一直有“藉制令管理功能來充分規(guī)劃車間日程，并藉以完全掌握在制品狀況”的沖動。實證經(jīng)驗表明：這是緣木求魚、一廂情愿的想法。所以我要不不厭其煩地再三強調(diào)：制令管理和車間控制是截然不同的，無法想互取代的不同職能。
請回想本書在第五章中對[制造前置時間]的說明，再確認(rèn)一次“制造前置時間不代表機器設(shè)備運轉(zhuǎn)時間或人員操作時間”的含義。國外有許多研究MRP的人常把前置時間再細分為等待時間、運搬時間、裝置時間、操作時間等，就說明了此一觀點。因此，用制造前置時間來做反向排程，只是求算出一個概略性的[時間點]的描述。制造車間在細部排程時，則要求明確說出每一制程在何時間點開始生產(chǎn)，在何時間點完成，這絕非依照前置時間用[反向排程法]就能充分做到的。
MRP展開而產(chǎn)生[規(guī)劃性制令]的數(shù)據(jù)中，有每張制令的[開始時間]與[完成時間]。其中開始時間是指該制令“最晚的”必須開始制造的時間，因為這個時間也是該半成品母件制令的[開始時間]。若該制令生產(chǎn)的是完成品，則制令上的完成就是指“可以出貨”的時間了，當(dāng)然也是指“最晚的時間”的意思。
如果某一制令要生產(chǎn)半成品甲，制令的開始時間為七月四日，完成時間為七月八。很明顯的，甲的制造前置時間是四天。但是，車間實際制造甲的活動是否正好花了四天的時間呢？不一定。前面已經(jīng)說過：制造時間不是真正設(shè)備運轉(zhuǎn)或人員操作的時間，因此，我們不可以直接用四天這個數(shù)字作為甲的[負(fù)載時間（Loading Time）]，用它來計算產(chǎn)能的需求會得到錯誤的結(jié)果。
換言之，[制造前置時間]不等于[工期（Duration）]。車間內(nèi)真正的工期一定不是一個定值，也不是像許多MRPII軟件包中所作的簡單假設(shè)（與制令數(shù)量成正比的關(guān)系），而是呈現(xiàn)或然率的分配。在現(xiàn)代化的制造管理中，BOM的層級數(shù)一般要求不要超過三級（虛擬件不算在內(nèi)），因而細部制造[途程（routing，大陸上常稱作工藝路線）]的關(guān)系是“匯總性”地表現(xiàn)在BOM中，使制令管理的工作得以簡化。因而，制令規(guī)劃的工作，在MRPII的邏輯下，原本就不能擔(dān)任[車間細部排程]的功能，自然也就不需要將[制造前置時間]的設(shè)定工作搞得太過復(fù)雜。
希望上述這些原理的說明可以讓讀者們真正地了解“MRPII中的CRP功能不強，不值得采用”的真正原因。
實際生產(chǎn)時，往往一張數(shù)量大的制令，會被分割成數(shù)個較小數(shù)量的制令來生產(chǎn)，可使前置時間被壓縮；或依機器負(fù)載的狀況而機動地改變其途程，這些現(xiàn)象均說明了車間管制工作的多變性與復(fù)雜性，在世界級制造（WCM）的管理技術(shù)中，往往不是靠信息的處理能力來求解的，而是強調(diào)了車間布置的流程化、模組化，以及培訓(xùn)多職能的人員等方法，以使車間管制的工作能簡化。在運用MRP的技術(shù)的，必須辯明。
WCM中強調(diào)：真正最實時（Real time）的是人的兩只眼睛！
這里我們要提醒讀者注意，我們說SFC不值得用MRP來解，并不表示車間不應(yīng)該使用電腦來幫忙。例如，CIM中的CAM是電腦輔助制造，它可協(xié)助我們做好手工難作好的工作，例如設(shè)備運作速度極快（如IC的加工），或能源耗用極大（如煉鋼制程）等。這是偏重工程面的應(yīng)用，是CAM，而非傳統(tǒng)MRP中所談的SFC。兩者性質(zhì)不同，請勿混淆。
制令管理的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列Netup管理信息系統(tǒng)中[制令管理]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
制令管理的系統(tǒng)功能
制令由下列兩種方式生成：
[1]手工輸入制令
[2]透過MPS或MRP展開自動生成制令（即建議自制量）

制令規(guī)劃~由MPS/MRP展開得到的建議自制量可用下列方式進行查核與修正：
[1]一般規(guī)劃：未核發(fā)的已規(guī)劃制令將于重展MPS或MRP時加以消除；
[2]鎖定規(guī)劃：于重展MPS或MRP時，鎖定制令依然保留，不會加以消除；
[3]已規(guī)劃制令轉(zhuǎn)鎖定處理：于重展MPS/MRP時，欲保留的已規(guī)劃制令，可用此作業(yè)將其鎖定，即將上述[1]的制令轉(zhuǎn)為[2]鎖定的狀態(tài)。
 制令核發(fā)~即派工，系統(tǒng)將自動記錄制令母件的在單量，以及子件的預(yù)約量。
可用下列方式執(zhí)行核發(fā)：
—依指定的’制令+序號’逐筆核發(fā)
—依指定的’制令起迄范圍’一次整批核發(fā)
—依指定的’訂單+開工日起迄范圍’一次整批核發(fā)
派工~
[1]自動依制令生成領(lǐng)料單，為車間領(lǐng)料及派工的依據(jù)：
[2] 配合領(lǐng)料做線上及時處理，記錄應(yīng)領(lǐng)未領(lǐng)的數(shù)量；
[3]依制令模擬缺料狀況，以利派工及料品進度的跟催。
領(lǐng)料~提供兩種領(lǐng)料方式，供不同領(lǐng)料類型工廠選用：
[1]領(lǐng)（發(fā)）料：供[離散型]工廠使用
—依制令自動生成整批領(lǐng)料項目及應(yīng)領(lǐng)量；
—亦可依制令自行輸入欲領(lǐng)料項目及數(shù)量。
[2]調(diào)撥模擬：供[重復(fù)型]工廠使用
（依BOM標(biāo)準(zhǔn)用料量自動計算制令的用料量）
—合并發(fā)料：指定數(shù)張制令進行合并料的調(diào)撥
*自動匯總計算各制令共用料件的應(yīng)調(diào)撥量
*計算調(diào)撥量時，自動先扣減[車間倉]的可用量
—缺料補發(fā)：依制令未完工部分的應(yīng)耗料量，與車間倉的在手里，自動計算缺料補發(fā)數(shù)量
 制令結(jié)案/還原~
—結(jié)案：將欲結(jié)案制令的母件在單量及子件預(yù)約量歸零
—還原：將已作結(jié)案記錄但未清除的制令還原
—結(jié)案/還原的角度：[1]制令別，[2]制令+序號別
 提供各制令實際用料差異明細，供成本分析及控制用。
建議自制量的查詢與打印~
[1]訂單別 [2]料品別
 未核發(fā)制令的查詢及打印~
[1]訂單別 [2]料品別 [3]制令別
未結(jié)案制令的查詢及打印~
（含：制造數(shù)量、完工量、未完工量、開工日期、完工日期）
[1]訂單別[2]料品別[3]制令別[4]部門別[5]完工日別
制令管理的作業(yè)流程


委外管理（Subcontracting management）
委外加工是產(chǎn)業(yè)界專業(yè)分工的結(jié)果。在掌握質(zhì)量與交期的前提下，委外廠商的專業(yè)加工能力，往往能降低總制造成本。此外，委外作業(yè)也提供一些好處，如可因應(yīng)市場需求的波動來機動調(diào)節(jié)廠內(nèi)的產(chǎn)能；或可因而簡化內(nèi)部的生產(chǎn)與管理，讓我們能更專心發(fā)揮自己的專精項目；或珂因委外而擴大我們的總供應(yīng)量，從而增加了總利潤。
在本質(zhì)上，委外管理和采購管理有許多類似的地方。不同的是，委外是純屬代工性質(zhì)，所需的材料要由我們來供應(yīng)，就這一部分而言，委外和自制類似，均有領(lǐng)料或發(fā)料的作業(yè)。因此，我們在此不再對委外詳加說明，請讀者們參考前面采購管理和制令管理的內(nèi)容，即可明白它在MRP思想下應(yīng)有的管理方法。
委外加工是臺灣制造業(yè)的特色。一般而言，歐美國家利用委外的比率較低，欲將自制件轉(zhuǎn)由廠外生產(chǎn)時，多直接用采購的方式：換言之，請協(xié)作廠商代工兼代料，而非委外加工的純代工。因而，許多國外的軟件包都欠缺委外的處理功能，將會造成物管、生管、成本計算等作業(yè)的錯誤，引發(fā)如委外發(fā)料與驗收的進出廠控制、數(shù)量與時間的掌握、委外工繳（代工費）應(yīng)列入人工成本而非物料成本、委外單價和采購單價不應(yīng)混淆…等問題。
有關(guān)委外領(lǐng)料或發(fā)料的問題在第九章庫存管理中會再說明。
委外管理的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)[委外管理]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
委外管理的系統(tǒng)功能
委外單由下列兩種方式生成：
[1]手工輸入委外單
[2]透過MPS或MRP展開自動生成委外單（即建議委外量）
委外單規(guī)劃~由MPS/MRP展開得到的建議委外量可用下列方式進行查核與修正：
[1]一般規(guī)劃：未核發(fā)的已規(guī)劃委外單將于重展MPS或MRP時加以清除；
[2]鎖定規(guī)劃：于重展MPS或MRP時，鎖定委外單依然保留，不會加以清除。
[3]已規(guī)劃委外單轉(zhuǎn)銷定處理：于重展MPS/MRP時，欲保留的已規(guī)劃委外單，可用此作業(yè)將其鎖定，即將上述[1]的委外單轉(zhuǎn)為[2]鎖定的狀態(tài)。
 委外單核發(fā)~即發(fā)包，系統(tǒng)將自動記錄委外單母件的在單量，以及子件的預(yù)約量。
可用下列方式執(zhí)行核發(fā)：
—依指定的’委外單+序號’逐筆核發(fā)
—依指定的’委外單起迄范圍’一次整批核發(fā)
—依指定的’訂單+開工日起迄范圍’一次整批核發(fā)
委外品發(fā)包~
[1]自動依委外單生成領(lǐng)料單，為委外商領(lǐng)料及生管發(fā)包的依據(jù)：
[2]配合領(lǐng)料做線上及時處理，記錄應(yīng)領(lǐng)未領(lǐng)數(shù)量；
[3] 依委外單模擬缺料狀況，以利發(fā)包及料品進度的跟催。
領(lǐng)料~提供兩種領(lǐng)料方式，供不同領(lǐng)料類型工廠選用：
[1]領(lǐng)（發(fā)）料：供[離散型]工廠使用
—依委外單自動生成整批領(lǐng)料項目及應(yīng)領(lǐng)量；
—亦可依委外單自行輸入欲領(lǐng)料項目及數(shù)量。
[2]調(diào)撥模擬：供[重復(fù)型]工廠使用
（依BOM標(biāo)準(zhǔn)用料量自動計算委外的用料量）
—合并發(fā)料：指定數(shù)張委外單進行合并料的調(diào)撥
*自動匯總計算各委外單共用料件的應(yīng)調(diào)撥量
*計算調(diào)撥量時，自動先行扣減[委外倉]的可用量
—缺料補發(fā)：依委外單未完工量的應(yīng)耗料量，與委外倉的在手量，自動計算缺料補發(fā)數(shù)量
委外單結(jié)案/還原~
—結(jié)案：將欲結(jié)案委外的母件在單量及子件預(yù)約量歸零
—還原：將已作結(jié)案記錄但未清除的委外單還原
—結(jié)案/還原的角度：[1]委外單別，[2]委外單+序號別
提供各委外單實際用料差異明細，供成本分析及控制用。
建議委外量的查詢與打印~
[1]訂單別 [2]料品別
未核發(fā)委外單的查詢及打印~
[1]訂單別 [2] 料品別 [3] 委外單別
 未結(jié)案委外單的查詢及打印~
（含：委外數(shù)量、完工量、未完工量、開工日期、完工日期）
[1]訂單別 [2]料品別 [3]委外單別 [4]部門部 [5]完工日別
 應(yīng)付委外工資款~
—依驗收\退數(shù)據(jù)自動結(jié)算對各委外商的應(yīng)付委外工資款
—與應(yīng)付帳款系統(tǒng)集成：應(yīng)付工資款可自動轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)，委外工資款的結(jié)算可由下列8種結(jié)帳方式中選擇：
[1]總余額 [2]發(fā)票 [3] 年月 [4]發(fā)票+序號
[5]委外單 [6]驗收單 [7]委外單+序號 [8]驗收單+序號
 提供各委外商的交貨明細，以利委外單的跟催。
提供料品的委外商詢價數(shù)據(jù)，以供發(fā)出委外單之參考。
可提供委外單套表（標(biāo)準(zhǔn)格式）作業(yè)。
入庫作業(yè)可分直接入庫或經(jīng)由收料檢驗入庫。
提供待驗區(qū)的檢驗明細，以利委外料件回廠后的跟催。
委外管理的作業(yè)流程




第九章 庫存管理
顧名思義，庫存管理是要對[庫]房里[存]放的東西加以[管理]。存放料品是要持續(xù)不斷地供應(yīng)生產(chǎn)和銷售活動所需，又要設(shè)法盡量壓低料品的存量，因為它會占用（積壓）寶貴的資金。日本的生產(chǎn)管理許多都強調(diào)了零庫存生產(chǎn)，就在表達這種管理企圖。
庫存管理集成功能的說明
庫存管理在管理各料品進、存、出的狀況，其實也就是管理各料品供應(yīng)和需求的關(guān)系，達到供需間的平衡。平衡的狀況愈佳，庫存量就愈低。
想要盡量平衡供需，就必須先做好各職能的集成，即要做好第三章中說明的“在單、在手、預(yù)約”彼此間關(guān)系的掌握。下面我們再舉例來說明庫存管理在集成方面的處理邏輯。
例：產(chǎn)品A的用料為個B和3個C?，F(xiàn)因訂單需求，要發(fā)一張制令#來制造100個A，則庫存數(shù)據(jù)的處理邏輯如下：
[1]接到訂單時，A的預(yù)約但增加100個 。
[2]核發(fā)制令#012時，母件A本身的在單量增加100個，而其子件B與C的預(yù)約量也同時各增加200個與300個。讀者們可藉“母件在單、子件預(yù)約”的口訣來記憶此一原則。
[3]領(lǐng)料時，B與C的實際領(lǐng)料量要從其在手量和預(yù)約量中同時扣除。
[4]制令#012報完工時，A的完工數(shù)量自其在單量中扣除，但增加其在手量。
[5]A出貨時，出貨數(shù)量要從其在手量與預(yù)約量中扣除。



庫存管理的基本名詞
（1）庫房稱倉庫（Warehouse）
庫房可以有許多種，如存放原材料的叫[料庫]或[料倉]存放成品的叫[成品倉]、存放在制品的叫[在制品倉]、存放不良品的叫[不良品倉]等。
（2）料品（Item）
料品泛指原料、零件、半成品，請參考第四章中的說明。
（3）庫存交易（Inventory Transaction）
料品在各庫房的出（領(lǐng)料、成品出貨）、入（驗收、成品入庫）情況稱作[庫存交易]或[庫存異動]，而一個[交易]就是料品進入或移出某庫房的[記錄]。
以信息職能的角度而言，有關(guān)庫房和料品的數(shù)據(jù)是存放在主檔（master file）內(nèi)的，而庫存交易（異動）的各項數(shù)據(jù)則存放在交易檔（transaction file）中。
以管理職能的角度而言，庫房和料品有其基本的定義和管理辦法，例如料品編號應(yīng)透過工程單位來統(tǒng)一管理，不可由各單位自行編號和定義，以使各單位間的協(xié)調(diào)有一共通的基礎(chǔ)。因此，要做好庫存管理就必須先建立全公司各單位統(tǒng)一使用的庫房和料品的[基礎(chǔ)數(shù)據(jù)]，放在庫存主檔和料品主檔內(nèi)。庫存異動往往是透過單據(jù)（表單）來記錄的，如領(lǐng)料單、驗收單等。為了便于使用者了解，在庫存管理全面電腦化而放棄了手填表單的作業(yè)時，軟件程序中還是繼續(xù)用表單的名稱和形成，顯現(xiàn)在電腦的屏幕上，供使用者輸入數(shù)據(jù)或做查詢。
（4）庫存交易處理系統(tǒng)(Transaction Processing System)
現(xiàn)代工廠內(nèi)使用的料品種類雜、數(shù)量多，如電子產(chǎn)業(yè)的料品項目常會超過一萬項。因此，如何有效地處理庫存有關(guān)的信息，并借助“在單—在手—預(yù)約”的集成邏輯來強化管理，就成為重要的管理課題。此一任務(wù)，必須藉建立有效的[庫存交易處理系統(tǒng)]才能順利地完成。
領(lǐng)料類型的區(qū)分與管理
領(lǐng)料類型（Issue Type）的考慮
[1] 有些料件可以依制令或委外單的制造數(shù)量來領(lǐng)料。這些料件的計量單位多為個、件、臺……等。例如制令#012，制造A共100個，每個A的用料量為2個B和3個C。在依制令#012向庫房領(lǐng)料時，要領(lǐng)出B共200個，C共300個，不多也不少。我們稱B與C的領(lǐng)料類型為[離散型（Discrete Type）]，簡稱作D型。


[2] 有些料件無法依制令或委外單的制造數(shù)量來領(lǐng)料。例如電線的計量單位為[米]，往往是成卷存放的，發(fā)料的按整卷發(fā)到車間，無法依照制令要求的數(shù)量先做分割后再發(fā)料。如制令#014要制造產(chǎn)品X共100個，而每個X的用料量為2米長的料Y，及3料長的料Z。在實際領(lǐng)料時，是領(lǐng)Y共500米（即一卷），而Z也領(lǐng)了500米（也是一卷），無法只領(lǐng)200米的B或300米的C。這時我們稱呼X與Z的領(lǐng)料類型為[重復(fù)型（Repetitive Type）]，簡稱作R型。
領(lǐng)料與調(diào)拔的區(qū)分
核發(fā)制令時，電腦會自動做[預(yù)約]的動作：



[1] 向庫房領(lǐng)D型料件時應(yīng)該使用[領(lǐng)料單]，如依制令#012領(lǐng)料時，應(yīng)先填領(lǐng)料單，而B和C的在手量與預(yù)約量均會依實際領(lǐng)料量來扣減。若是領(lǐng)了B100個、領(lǐng)了C150個，即先部分領(lǐng)料，則數(shù)據(jù)處理的結(jié)果應(yīng)為：

同時，B與C的在手量分別減少了100個與150個。依據(jù)MRP的工作原理：預(yù)約量是一種[需求]，在MRP規(guī)劃（展開）時B與C的預(yù)約量現(xiàn)在分別在100個及150個，而非領(lǐng)料以前的200個與300個。
[2]R型的料件就不能使用領(lǐng)料單了。為什么？


車間實際向庫房領(lǐng)出的數(shù)量為Y與Z各500米，這是否就代表制令#014將要耗用Y及Z各500米呢？不是的，純粹是因為料件Y與Z的“不易分割性”才造成的。換言之，領(lǐng)到車間去的500米的Y，在X制造完成后，應(yīng)該會剩下500-200=300米，同理Z也會乘下50-300=200米，這些數(shù)量是[可用量]，只是不在原來的料倉中，而是置放在車間內(nèi)罷了。在規(guī)劃凈需求（MRP展開）時若不考慮這些留在車間的可用量，將會造成“超量采購”的錯誤。
為了解決此一問題，領(lǐng)料時應(yīng)該用調(diào)拔（transfer）的觀念來處理，即將Y與Z各500米視為自[料倉]先調(diào)撥到[車間倉]去，而此時Y與Z的預(yù)約量均不改變，等到X報完工時，再依完工數(shù)量Y與Z的數(shù)量做[倒扣]的作業(yè)。倒扣的英文為Post-Deduction，亦稱作Backflushing。例如X報完工50個即填完工單做成品（或是半成品）的入庫時，應(yīng)同時扣除Y與Z在車間倉的在手量，以及原先制令#014的預(yù)約量，如下表所示：


[3] 為什么要區(qū)分不同的領(lǐng)料型呢？因為二者的數(shù)量處理邏輯不同，故必須使用不同的管理方式。另外在成本的處理上，D型料與R型料也是不同的：領(lǐng)料時，如B與C，已自原物料的庫存賬中消失了，而跑到[在制品]中去了；調(diào)撥時，如Y與Z，還在原物料庫存賬中，只是在廠庫之間轉(zhuǎn)移而已。因此二者的處理觀念是不相同的。
R 型料的實際耗用量，一般不是完全明確，因為未先行分割，又未在投產(chǎn)時進行量測，用倒扣方式來計算耗料量，實際上就是標(biāo)準(zhǔn)成本法的應(yīng)用。管理實務(wù)上也常將料價低廉，或是持續(xù)穩(wěn)定耗用的料件（它們也許有可以分割的物理特性）指定為R型，以簡化信息處理的作業(yè)成本。
委外領(lǐng)料的考慮
委外廠商領(lǐng)料時，該用D型還R型的方式來處理呢？在臺灣兩種作法都有，但以R型來處理的比較多，即，領(lǐng)料時先視為是料的調(diào)撥，而在委外品回廠辦驗收時再以倒扣的方式來消減[委外倉]的料帳。這是因為平時無法完全依委外單來發(fā)料，同時又要逐單地辦理委外驗收工作，則用倒扣方式就可以計算在委外廠商處（即委外倉）應(yīng)該還有多少料是我們的，并且可從盤點或雙方對帳之用。
倉庫的定義與料品編號的原則
倉庫的定義與應(yīng)用
在電腦系統(tǒng)中我們可以彈性地定義使用中的各[倉庫]。一般而言，有兩種倉庫，即實體倉（Physical Warehouse）與邏輯倉（Logical Warehouse）兩種。
實體倉是實際存在的倉庫，如成品倉、半成品倉、原料倉、不良品倉、車間倉、委外倉等。
邏輯倉則是一種虛擬的倉庫，它實際上并不存在。最常用到的邏輯倉是[會計倉]，在實務(wù)上，往往先以調(diào)撥的方式將盤點的差異量集中轉(zhuǎn)到會計倉中，再由會計單位來加以處理。這樣做的優(yōu)點是可以讓會計與生產(chǎn)單位使用同一個庫存管理系統(tǒng)，保持料帳的一致性，并同時滿足各自不同的作業(yè)需求。
會計單位對庫存盤點盈虧的處理比較保守或嚴(yán)謹(jǐn)，而且須要兼顧稅務(wù)法令或會計師查帳的要求；而其他單位則須使用實際庫存數(shù)據(jù)，才能持續(xù)進行正常的工作。因此，會計倉是一個極有助益的觀念與作法。
另一個定義倉庫屬性的重要參數(shù)，與MRP的處理邏輯有重大的關(guān)系，即要定義各倉庫是否為[可凈算（nettable）倉]，方式是回答YES或NO。例如，對不良品倉一般我們均回答為NO，即非凈算倉，表示MRP在凈算過程中視該倉無任何[可用量]。同理，會計倉往往也被我們定義為非凈算倉了。
如果某公司的料件是R型的，則應(yīng)以調(diào)撥來發(fā)料，如前所述。此時就應(yīng)先定義[車間倉]，也就是將車間視為倉庫，以便將料調(diào)撥進來。同時，應(yīng)該事先定義此車間倉為可凈算倉，因為車間的確有在手的可用量，可供新的制令來使用。
料品編號原則的考慮
電腦化作業(yè)時，對客戶、產(chǎn)品、原物料、供應(yīng)商……等均要求要有事先編好的代碼，對單據(jù)編號也往往要求有一定的編號原則，不能接受“一號多物，或有物無號”等情況，否則電腦將無法作業(yè)。
仍然有許多工廠并無完整的編碼系統(tǒng)，等到要電腦化時發(fā)生困難，才來設(shè)法補救。然而，手工作業(yè)下的編碼原則常常采[有意義編碼法]，和電腦化時可以采取[無意義編碼法]有相當(dāng)大的差異，若工廠不了解此一原理，就會在編碼的問題上耗費許多不必要的時間，并造成電腦化的延誤。
電腦化時為什么可以采用無意義編碼法呢？手工作業(yè)下編碼時，往往要從代碼上去了解它的含義，如在客戶編碼中使用一位文數(shù)字來代表地區(qū)，如用N代表北區(qū)、S代表南區(qū)…等，例如將客戶大大工業(yè)公司的代號編為S2384。當(dāng)看到S2384的客戶代碼時，我們立即可以知道他是在南部地區(qū)的客戶。
這種有意義的編碼原則，有助于手工下的數(shù)據(jù)處理，因此極為流行。然而，若大大工業(yè)公司從南部搬到北部來，就會發(fā)生一些困擾。如果將代碼改為N2384，會造成前后數(shù)據(jù)的不一致，但又不可能將以往歷年來的數(shù)據(jù)（例如銷售分析的歷史數(shù)據(jù)）全部予以更新；如果為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致性而不改變原來的代碼，則又破壞了編碼的原則，同樣會為數(shù)據(jù)的處理造成困擾。因此，在電腦化作業(yè)設(shè)計中，往往另外用[地區(qū)碼]來表達客戶所在的地區(qū)，并將它與客戶的編碼予以區(qū)分，如將大大工業(yè)公司的客戶代碼仍編為2384，但其地區(qū)碼則為S。當(dāng)大大工業(yè)公司搬家時，把地區(qū)碼更改為N，但客房代碼仍為2384不變，就不會造成任何數(shù)據(jù)處理上的困擾了。
簡單說，無意義編碼法的精神是：將代碼中可能會變動的屬性都拿掉，而另以各種[特性碼]來表達這些屬性。讓軟件程序依代碼對應(yīng)的特性碼來做分類、處理、匯總，十分地方便，更保持了代碼與軟件程序的長期穩(wěn)定性。然而，這是電腦化作業(yè)時才可采取的方法，手工作業(yè)下無法有效地依特性碼來操作。有許多廠商未具備足夠電腦化的經(jīng)驗，對無意義編碼法的原則不了解，更談不上廣泛的應(yīng)用。此外，電腦化到一定程度以后，人工填寫料號的機會大為減少，又可很容易地在電腦屏幕上開視窗立即查詢料號，根本不必用腦強行記憶，故更不須要采用有意義的編碼法了。
制造企業(yè)了解上述的原則后，會改變原先對編碼系統(tǒng)的看法與作法，大幅度簡化編碼方式，而加速電腦化的應(yīng)用。
料品管理方式的選擇
傳統(tǒng)的物料管理依ABC分類法將原物料區(qū)分成三大類，而各自采用不同的管理方式。
在MRP系統(tǒng)中也有類似的觀點，即將所有的料品依管理重要程度的不同，而共分為三大類：MPS件、MRP件、ROP件。
一般而言，我們是將采購前置時間特別長（如國外采購件），或產(chǎn)能較有限的自制件與委外件，定義為MPS件，即在產(chǎn)銷排程時要考慮其供應(yīng)度的料品。換言之，MPS件就是須要透過MPS來管理的料件。如果MPS件會來不及供應(yīng)，其它的料件就算能及時供應(yīng)也沒有用。因此，在庫存管理的對象中，MPS件是最重要的部分。
其次是MRP件，變即要用MRP來管理的料件，如一般前置時間較短的當(dāng)?shù)夭少徏c產(chǎn)能充裕的自制件等。當(dāng)然，是MRP件就不能同時是MPS件，因此這種料件的分類有“唯一性”。
最不重要的則歸為ROP件，就是用再訂購點法（ROP）來管理的料件。如一般的螺絲釘、膠水…等料件，生產(chǎn)必須要用到，但價格低，不需要用MRP的凈算邏輯來計算其需求，訂出安全存量與再訂購點，用完了即自動補充。
當(dāng)然，上述這種管理方式的區(qū)分不是絕對客觀的，而要加入管理者經(jīng)驗的判斷與取舍。它代表“重點管理原則”的應(yīng)用，可藉以簡化不必要的作業(yè)，因而節(jié)省作業(yè)的成本。
與傳統(tǒng)ABC管理法比較，藉MPS/MRP/ROP分類來管理的方法，可以照顧到“全部”的料品，而不會因人力有限，只能依20-80原則僅考慮重要的料品，如單價高或用量大的部分，而疏忽了另外那些比率雖低，但也會造成缺料停工，也占一定成本的部分。
交易的種類與表單的編號
庫存的交易（記錄）可分成八種
[1] 收（receive）：庫房收到P/O件、S/O件、M/O件。
[2]發(fā)（issue）：對M/O或S/O發(fā)料，或成品出貨。
[3]退（return）：a.先收再退：如驗收后，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良再退回給供應(yīng)商。 b.先發(fā)再退：如發(fā)料后，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不良再退回給料倉。
[4]撥（transfer）：指料品在不同倉庫間的調(diào)撥。
[5]調(diào)（adjust）：指因盤點等作業(yè)而做的調(diào)數(shù)。
[6] 盤（counting）：即盤點作業(yè)
[7]廢(scrap)：即不良品的報廢作業(yè)。
[8] 賬（ledger）：料品帳務(wù)的處理，如期末庫存帳的處理。
各項庫存交易的發(fā)生，一般是依照已核發(fā)令單的內(nèi)容來講行的，如驗收應(yīng)依采購單或委外單。交易發(fā)生后，應(yīng)依來源而序時編號。為了明確區(qū)分不同的來源，可就不同交易種類與來源，交各種庫存交易分別以不同的字軌（即字首）來表示，并就各字軌將交易單據(jù)做順序編號。表一是我們建議工廠用的[交易單據(jù)編號原則]。
我們僅列出該單據(jù)代號的字軌，如P/O件的驗收單可以用PVP做字軌，其后可依流水號或日期來編號，如RVP001，RVP002…等，代表不同的驗收單。當(dāng)然，在電腦化作業(yè)下，不是手填單據(jù)，而是在電腦上選擇對應(yīng)的屏幕（如驗收單）、輸入單據(jù)代號（如RVP283）及內(nèi)容（驗收的料件）。
表二中所謂[無來源別]是一種交易單據(jù)的變化型，手工作業(yè)時并不使用。在電腦化的初期，由于牽涉的作業(yè)單位太多，庫房管理的人員往往不能單獨將庫存工作順利地電腦化。例如，在輸入P/O件的驗收單時，只要先輸入采購單的代號（或核對），電腦系統(tǒng)會自動將采購單上的內(nèi)容顯示在電腦屏幕上，只要選擇其中要驗收的項目并輸入數(shù)量即可。
但是，采購單位是否已將所有的采購單均輸入電腦了呢？如果沒有，庫房管理人員就無法進行驗收作業(yè)了。因此，建議庫房管理人員在處理交易數(shù)據(jù)時先辯別有無原始單據(jù)，如果沒有，則可依表二所舉的例子來做單據(jù)的編號。這樣做有兩個好處：（1）庫存作業(yè)可先順利的電腦化；（2）管理者只要看到單據(jù)編號的字X，就知道是無來源別的交易，而可多加注意。這樣做當(dāng)然也有缺點，即數(shù)據(jù)會有不能銜接的現(xiàn)象發(fā)生，如驗收數(shù)據(jù)不能和采購數(shù)據(jù)相互核對。因此，我們才說“表二的建議是電腦化初期使用的”，長期而言應(yīng)盡量避免。
交易種類 交易碼 來源別 單據(jù)字軌 單據(jù)名稱
收 RV P/O件
S/O件
M/O件 RVP
RVS
RVM 驗收單
驗收單
入庫單
發(fā) IS M/O件
S/O件 ISM
ISS 領(lǐng)料單
領(lǐng)料單
退
1.先收后退


2.先發(fā)后退
RR


IR
P/O件
S/O件
M/O件
M/O件
S/O件
RVP
RVS
RVM
ISM
ISS
驗退單
驗退單
退制單
退料單
退料單
撥 TNF TNF 調(diào)撥單
調(diào) ADJ ADJ 調(diào)撥單
廢 SCP SCP 報廢單
盤 CNT CNT 盤點單
出貨
退貨 SHP
SHR C/O件
C/O件 SHP
SHR 出貨單
退貨單
（表一 交易單據(jù)編號原則）
單據(jù)字軌 單據(jù)名稱 單據(jù)字軌 單據(jù)名稱
RVPX
RVSX
RVMX 無采購單之驗收單
無委外單之驗收單
無制令之入庫單 RRPX
RRSX
RRMX 無采購單之驗退單
無委外單之驗退單
無制令之退制單
ISMX
ISSX 無制令之領(lǐng)料單
無委外單之領(lǐng)料單 IRMX
IRSX 無制令之退料單
無委外單之退料單
（表二 無來源別單據(jù)時）
交易處理的最高指導(dǎo)原則
隱藏性工廠（the hidden Factory）
美國波士頓大學(xué)依據(jù)調(diào)查的結(jié)果提出[隱藏性工廠]的觀念：每一家工廠實際上均包括了兩個部分，一個在真正地制造產(chǎn)品，另一個則在用紙或電腦來處理各項[交易]。后者并不直接從事銷售或生產(chǎn)的活動，但卻耗費了相當(dāng)多的人力與物力，因此這個被稱作“隱藏性”的工廠就成為管理當(dāng)局希望改革或消減的首要對象。
隱藏性工廠的成本主要與交易有關(guān)，例如：
[1]后勤性交易（logistic transaction）主要在處理如驗收、跟催、發(fā)貨、數(shù)據(jù)處理、會計…等作業(yè)；
[2]平衡性交易（balancing transaction）主要與規(guī)劃性工作有關(guān)，如生產(chǎn)大排程、銷售預(yù)測、采購、生管、訂單處理等；
[3]質(zhì)量交易（quality transaction）是指工程規(guī)格的確認(rèn)與溝通、質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)與測試數(shù)據(jù)等；
[4]變異交易（change transaction）則包括工程變異、工程數(shù)據(jù)的更新維護，如用料結(jié)構(gòu)、途程、物料規(guī)格等。
這些作業(yè)的成本是很可觀的，臺灣許多工廠的[簡接制造費用]要比[直接人工成本]還高即是明證。例如：僅是上述平衡性交易的成本就往往占掉總間接制造費用的10~20%；工廠里的人都知道一般所謂（設(shè)變）（即設(shè)計變更）會造成多么高的后續(xù)處理成本。因此，管理上設(shè)法采用取許多的行動，如JIT、控制性設(shè)變（Controlled Engineering Changes）、供應(yīng)商排程（Vendor Scheduling）等，來降低這些成本。
交易處理的消減原則
運用MRP系統(tǒng)是要藉MRP系統(tǒng)的[集成]與[自動化]兩大功能來盡可能地消減交易處理所需要的成本。以Netup 系統(tǒng)為例：
[1]在輸入方面：可達到“一次輸入、全系統(tǒng)使用”的目標(biāo)，以徹底根除重復(fù)的輸入。換言之，Netup管理信息系統(tǒng)能夠自動生成（Generate）或轉(zhuǎn)換（Convert）我們所要的數(shù)據(jù)，前者如領(lǐng)料單可由制令自動依BOM展開而生成，后者如出貨單可自動由訂單轉(zhuǎn)換而來，以減少手工業(yè)的錯誤，并增加數(shù)據(jù)處理的效率。
[2]在處理方面：Netup中設(shè)中了許多集成的功能，來提升交易的處理能力，例如：
結(jié)構(gòu)關(guān)系的表達：有預(yù)測結(jié)構(gòu)、用料結(jié)構(gòu)、制造途程、項目工程基準(zhǔn)等；
自動編號的功能：如各種交易單據(jù)的號碼可用Netup自動地依預(yù)設(shè)的[字軌]來生成；
消除差異的考慮：如[會計倉]功能的設(shè)計，用以消除工廠庫存帳和會計數(shù)帳間的差異；
自動集成的功能：如會計介面系統(tǒng)（AIS）自動生成約80%的傳票數(shù)據(jù)，節(jié)省大量的會計人力；又如用料結(jié)構(gòu)的卷疊功能，可以自動建立標(biāo)準(zhǔn)成本的數(shù)據(jù)。
自動顯示與跟催：如在規(guī)劃采購單或制令，Netup可自動顯示待規(guī)劃的內(nèi)容，而對未規(guī)劃及未核發(fā)的部分，Netup也會自動動加以記錄，以便后續(xù)的跟催工作。
彈性處理的功能：Netup系統(tǒng)中可以逐張地規(guī)劃及核發(fā)各種令單，但若公司的各項數(shù)據(jù)均非常準(zhǔn)確，而想進一步簡化交易時，Netup可做令單的全自動規(guī)劃及核發(fā)作業(yè)；可以直接驗收物料進[車間倉]、不必發(fā)料或領(lǐng)料并于報完工入庫時自動依該制令的BOM來倒扣庫存帳，以省掉大量的交易處理作業(yè)，借自動化而節(jié)省作業(yè)的成本。
[3] 在輸出方面：Netup系統(tǒng)中設(shè)計了大量的電腦屏幕顯示、線上實時模擬（如制令的欠料模擬）、報表打印等功能，可以就許多不同的角度來查詢與使用Netup中所存放與生成的信息。
[4]在操作方面：Netup系統(tǒng)中有許多操作“親和性”的設(shè)計，如輸入數(shù)據(jù)時[視窗]的功能、線上求助說明訊息（Help）的提供、系統(tǒng)訊息的顯示、輸出報表直接和電子郵件系統(tǒng)、Excel、Lotus等軟件系統(tǒng)的邊結(jié)等。
從這些說明可知：MRP的運用并非以“一味地生成一大堆信息”為目標(biāo)，而是要盡力消減交易處理的成本，逐步達到作業(yè)[簡化]及[自動化]的目標(biāo)，如此才能真正地消除隱藏性工廠，達到大幅度降低作業(yè)成本的目的。
交易處理的消減不是信息的消減
最后要強調(diào)：不要將[交易處理的消減原則]誤認(rèn)為[交易信息的消減]。例如；采購單愈多愈好還是愈少愈好？常見許多采購單位設(shè)法減少采購單的單據(jù)數(shù)量，如將一個月內(nèi)要買的數(shù)量先行合并，這樣對一個供應(yīng)商每月只需要發(fā)一次采購單就可以了。當(dāng)然，這樣做會減少采購單的數(shù)量，但庫存量的平均水平卻會比每周發(fā)一次時要高。管理上的要求應(yīng)該是：“信息愈來愈多、使庫存愈來愈少”，絕不應(yīng)該反其道而行。因此，令單的數(shù)量除了因令單正策所造成的批量化外，是不該再另以合并的。當(dāng)然，信息量多了，可以靠電腦主通訊設(shè)備來幫忙，協(xié)助我們做到上述交易處理的消減。
庫存管理的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[庫存管理]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
庫存管理的系統(tǒng)功能
◆ 料品進出各廠庫（或配銷中心）的作業(yè)；
* 收料單
* 驗收單
* 領(lǐng)料單
* 入庫單
* 報廢單
* 收料退回單
* 驗退單
* 退料單
* 調(diào)撥單
◆各廠庫（或配銷中心）其它的作業(yè)：
* 調(diào)整單
* 盤點作業(yè)
*存貨計價（依月加權(quán)平均成本法）
◆ 提供庫存管理信息：
*庫存狀況查詢/報表
* 料品交易明細表
* 庫存月報表
* 料品采購建議表（依ROP法）
* 呆滯料品明細表
◆與其他相關(guān)模塊的集成：
在單量：采購管理、制令管理及委外管理三者中，有關(guān)令單的核發(fā)與結(jié)案，其各料品在單量的增減，皆自動地反映在本系統(tǒng)中。
預(yù)約量：訂單管理中的客戶訂單，制令管理和委外管理中有關(guān)令單的核發(fā)與結(jié)案，其各料品預(yù)約量的增減，皆反映在本系統(tǒng)中。
◆ 盤點數(shù)據(jù)更新及盤點差異分析：自動以[會計倉]觀念處理。
庫存管理的作業(yè)流程



第十章 財務(wù)管理
本章在解說成本計算與財務(wù)集成功能，及其與MRPII之關(guān)聯(lián)。
制造業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)須要隨時從財務(wù)人員提出的各期損益報告，獲知經(jīng)營結(jié)果，以供控制各項作業(yè)，保證目標(biāo)的如期達成。制造業(yè)的損益計算過程，比買賣業(yè)復(fù)雜許多，尤其是各月制成品的入庫成本及當(dāng)月銷貨成本的結(jié)算，須依據(jù)大量的數(shù)據(jù)，逐層歸納核計后，才能得知各月成本。制造業(yè)利潤的掌握，要先從成本分析及控制二者下深入的功夫，才能和同業(yè)競爭。
當(dāng)庫存、出貨、采購等各子系統(tǒng)都已電腦化，則可和財務(wù)各子系統(tǒng)做進一步地集成，以獲得更大的效益，如自動開立相關(guān)會計傳票，保證各工作之前后一致無誤。
成本計算
制造業(yè)之產(chǎn)品成本，可分為三大元素：直接用料、直接人工、制造費用。這三者可分別簡稱作料、工、費。
[料]這個成本元素可分為直接原料和間接物料，后者因歸屬（到制令）不易，故常被列入制造費用之中。
[工]可分為自制直接人工及外包直接人工。委外加工是臺灣制造業(yè)的特色，也是臺灣經(jīng)濟發(fā)展過程上極為重要的一環(huán)，可以減少業(yè)者自制產(chǎn)能的負(fù)荷，降低資金的投入，減少投資的風(fēng)險。因有許多工廠都以外包取代自制，造成了委外供應(yīng)廠商的經(jīng)濟規(guī)模，使委外單價可低于自制之成本；此外，當(dāng)委外產(chǎn)能可供各工廠隨時引用時，生管安排將更具彈性，這項因素特別符合了臺灣制造業(yè)以接單生產(chǎn)為主的彈性需要，因此委外成為許多制造企業(yè)偏好采用的方式。
在臺灣以外銷訂單為生產(chǎn)導(dǎo)向的情形下，一般訂單的交貨量偏向“多樣少量 ”，各工廠分別將小量的委外工作，集中到各委外廠，使其匯總成較大的批量，是符合彼此利益的自然結(jié)果，所以有人認(rèn)為委外制度是亞洲四小龍經(jīng)濟成長的重要原因之一。因此，委外人工成本應(yīng)予單獨列出，以反應(yīng)此一特點。
[制造費用]則泛指各種工廠開支，如電費、折舊、水費、雜支、管理人員薪資、間接物料…等。
成本計算方式，主要分為[實際成本法]及[標(biāo)準(zhǔn)成本法]兩種。先進國家大都采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，因其會計處理較為簡單，又可據(jù)以控制成本發(fā)生的各個過程。臺灣則以實際成本法為主，另建立標(biāo)準(zhǔn)成本為準(zhǔn)。理由為：臺灣廠商的各項作業(yè)基準(zhǔn)變異較大而不夠穩(wěn)定，各不同批次生產(chǎn)的成本差異較大，因而不易用標(biāo)準(zhǔn)成本做為作業(yè)控制的標(biāo)準(zhǔn)；另則和臺灣的生產(chǎn)類型有關(guān)，一般制造業(yè)主要都以接單生產(chǎn)為主，即使有部分制造業(yè)是計劃生產(chǎn)，也大都僅發(fā)生在前段的半成品制造部分，后段裝配（組裝）生產(chǎn)則依客戶訂單進行，而接單生產(chǎn)的用料及制造途程變化較大，標(biāo)準(zhǔn)成本較難訂定，故不易實施標(biāo)準(zhǔn)成本法。
實際成本計算
料口品的單價計算，有標(biāo)準(zhǔn)成本法、月加平均、移動平均法、先進先出法、后進先出法等。臺灣一般采取月加平均法，即以上月的期末庫存金額，加上本月影響成本的各項交易數(shù)據(jù)（如當(dāng)月采購驗收的數(shù)量、單價），以及當(dāng)月完工入庫的自制或委外數(shù)量、入庫單價，以計算出各料品的[月加權(quán)平均單價]。
計算采購件的月平均單價比較簡單，計算自制件或委外件的入庫單價時，則要按各制成品在用料結(jié)構(gòu)中的低階碼，由最低階（采購件）開始，按用料結(jié)構(gòu)表的上下關(guān)系，逐一向上階計算出各在制品或成品的入庫單價（成本）。
同一制成品在當(dāng)月同時有數(shù)筆制令或委外加工單時，共用料的單價先一齊計算，再按各制令及委外加工單的實際用料數(shù)量，計算各制令或各委外加工單制成品的用料成本。
計算出各料品的實際成本后，應(yīng)用和標(biāo)準(zhǔn)成本做比較，分析（各制令或委外加工單）制成品的用料數(shù)量差異、單價差異，據(jù)以控制各料品的生產(chǎn)成本。
各家制造企業(yè)的成本習(xí)性不一，以下的說明為一般性原則，另須依各廠實際狀況，而就各自的需要，調(diào)整其成本計算的方式。
直接用料成本
直接用料成本的[標(biāo)準(zhǔn)成本]，可依標(biāo)準(zhǔn)用料結(jié)構(gòu)表的內(nèi)容，包括各用料名稱、用料數(shù)量、損耗率，而得到各制成品的標(biāo)準(zhǔn)用料成本。
直接用料的[實際成本]，則可依據(jù)各制令或委外加工單之[凈]領(lǐng)料內(nèi)容，即領(lǐng)料單和退料單之差額，加以統(tǒng)計。當(dāng)然，在領(lǐng)料和退料時，都要指明各制令或委外加工單的號碼。
領(lǐng)（發(fā)）料方式有二種，一為依制令或委外加工單的專有用料結(jié)構(gòu)表內(nèi)容、已發(fā)料明細，而控制應(yīng)否續(xù)領(lǐng)料的內(nèi)容。另一方式為等制令或委外加工單完工入庫時，依制成品繳庫的數(shù)量，按其專有用料結(jié)構(gòu)內(nèi)容，自動生成發(fā)料數(shù)據(jù)（做為結(jié)算成本和倒扣庫存帳的依據(jù)），如果和實際耗料量不一致，則應(yīng)在制令或委外加工單結(jié)案以前，用補料或退料的方式來調(diào)整，以求符合實際。
各階層料品的用料單價，臺灣一般多采用月加權(quán)平均法，即以最下一階用料的月平均單價，向上逐階計算各階料品之單價。單價算出后，再依實際耗用量來計算用料成本（金額）。
直接人工成本
直接人工成本的[標(biāo)準(zhǔn)成本]，可依以往各料品人工成本的歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)過檢討及調(diào)整，作為標(biāo)準(zhǔn)人工成本，再由負(fù)責(zé)設(shè)定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人員，逐一輸入各制成品的標(biāo)準(zhǔn)人工成本（自制人或委外人工二者）。
另一方法是：依各制成品的制造途程，按該途程的各制程（工序），逐一輸入所須投入各工種的工資標(biāo)準(zhǔn)、人工工時，而可得到各制程的自制標(biāo)準(zhǔn)人工成本。各制成品的標(biāo)準(zhǔn)人工成本，則為各制程標(biāo)準(zhǔn)人工成本的合計。
委外的標(biāo)準(zhǔn)人工成本，可由負(fù)責(zé)委外部門提出各料品的標(biāo)準(zhǔn)委外工繳，作為委外標(biāo)準(zhǔn)人工成本。
[實際人工成本]的計算：自制人工可按車間填報的工時單，按各制令的車間實際投入工時、工種，來收集、計算各制程各工程之工時，依該月各制令實際投入各工種的總工資，算出當(dāng)月各工種的平均工資率，再計算各制程的實際投入人工成本，并從而計算各制令的合計直接人工成本。當(dāng)月同一制成品有數(shù)批制令生產(chǎn)時，再依各制成品當(dāng)月各制令的數(shù)據(jù)，結(jié)算出各制成品的合計直接人工成本。
更簡單的方式，則是依當(dāng)月實際投入總值接人工成本，就當(dāng)月各制成品的產(chǎn)量或制造工時，而分?jǐn)偝蔀楦髦瞥善返闹苯尤斯こ杀?。這是臺灣多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營采行的方式，容易結(jié)出直接人工成本，但不夠精確。
制造費用
制造費用可依成本習(xí)性分為不同類別，分別定出標(biāo)準(zhǔn)成本及實際成本的計算或歸屬方法。
各類工廠的制造費用，占出廠成本的比重不同，自動化的程度愈高，則制造費用所占的比率就愈高。如此則機器設(shè)備的費用計算或分?jǐn)?，須更明確。機器設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)成本，可依各制令的各制程，而設(shè)定該制程各機器設(shè)備的每小時標(biāo)準(zhǔn)成本率，即以各月總費，包括該機器設(shè)備的折舊、維護、保養(yǎng)、其他費用等，除以開機時數(shù)。依各制成品的生產(chǎn)所需時數(shù)，計算該制程所需機器設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)成本，實際成本則依實際成本率，即實際費用除以實際生產(chǎn)時數(shù)，和各制程該機器設(shè)備實際投入的工時，計算而得各制程的實際成本，進而算出制令的實際機器設(shè)備成本。
其他制造費用，成本的標(biāo)準(zhǔn)可依各制造費用的特性，訂出各制成品的標(biāo)準(zhǔn)成本，并依合理分?jǐn)偦A(chǔ)，于月底時將實際發(fā)生的制造費用分?jǐn)傊粮髦屏罨蚋髦瞥善贰Ｈ缯彰饔秒?，可依部門使用電量或面積，而分推至各制造部門，再依部門的生產(chǎn)狀況，依合理基礎(chǔ)分?jǐn)偨o各制令、各制成品。
委外制成品的費用分推，可依實際情況作為推或不予分推。
匯總以上的說明如下圖：
各制成品標(biāo)準(zhǔn)成本 各制成品實際成本
直接用料 依標(biāo)準(zhǔn)用料結(jié)構(gòu)之用量及標(biāo)準(zhǔn)單價。 已結(jié)案各制冷或委外單之凈領(lǐng)量以及月加權(quán)平均單價；未結(jié)案則改以標(biāo)準(zhǔn)用料結(jié)構(gòu)之用量。
直接人工 依人工訂定；或依各產(chǎn)成品、制程，訂出其應(yīng)投入工時，及各工種工資率等標(biāo)準(zhǔn)。 制令：依全月實際投入總工資分?jǐn)?；或依制程之實際工時、工資率；
委外單：各委外單之實際工繳。
制造費用 依標(biāo)準(zhǔn)工時、標(biāo)準(zhǔn)制造費用率；人工訂定各產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)制造費用率。 依實際制造費用及各產(chǎn)品分?jǐn)偮?；依各制成品、各制程實際投入工時及制造費用率。
在制品成本結(jié)算
當(dāng)月未結(jié)案的制令或委外加工單，其已繳庫或已驗收的部分，用料成本可暫依標(biāo)準(zhǔn)用料結(jié)構(gòu)內(nèi)容，先結(jié)算當(dāng)月入庫成本，事后該制令呈委外加工單正式結(jié)案時，另依實際凈耗量，結(jié)算制令或委外加工單的實際總用料成本。各料品實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異部分，則列入結(jié)案當(dāng)月入庫成本中。
各制令的成本投入，是依領(lǐng)料、人工投入、制造費用投入三者的不斷發(fā)生而累計的；制令的成本轉(zhuǎn)出，結(jié)案前依標(biāo)準(zhǔn)成本，結(jié)案后則按實際成本轉(zhuǎn)出。
若能在各月月底結(jié)帳前進行各制令車間用料的盤點，亦可就各制令的已完工（入庫）部分，所實際投入用料的內(nèi)容、數(shù)量，而結(jié)算各制令的實際用料成本。未結(jié)案的各委外加工單，則較少進行實際耗用量的盤點，一般采用如上述制令的標(biāo)準(zhǔn)用料方式，即暫以標(biāo)準(zhǔn)成本入帳，等委外加工單結(jié)案時，再依實際耗用料結(jié)算成本。
成本結(jié)算的新趨勢
成本的結(jié)算，表面上是為了計算當(dāng)期損益，事實上，了解過去當(dāng)然是目的之一，更積極的意義，是在追蹤成本的積累過程，以期能更有效地控制各項成本因素。
成本的發(fā)生，一般從原料購入開始，當(dāng)制領(lǐng)或委外加工單派工、核發(fā)時，因而領(lǐng)料、耗用；在各制程投入人工，成本均不斷地累增。將這些步序中，所有各有關(guān)成本的因素，逐一分析以歸納出合理的成本計算方式，能歸屬各制令、委外加工單的，優(yōu)先直接歸屬，否則應(yīng)找出可行的分?jǐn)偦A(chǔ)，將共用成本分?jǐn)傆诟髦屏睢⑽饧庸?，或各制成品?
將成本有關(guān)事項詳實記載，以使成本結(jié)算能客觀、正確，是成本會計訴初步，若能因成本的明確追蹤，事前有效控制生產(chǎn)步驟的各項成本原因，以達成企業(yè)競爭的要求，才是成本會計的更高境界。
傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本，是以生產(chǎn)要素來表達，即以原料成本、人工成本、制造費用三者為成本要素。較新的觀念則以成本的積累、追蹤為基礎(chǔ)，或稱作[作業(yè)制成本會計（Activity-Based Costing），簡稱ABC法]。在這種觀念下，成本是原料和各作業(yè)所產(chǎn)生成本二者之和。
各生產(chǎn)作業(yè)的成本，須先將工廠的各種成本，依作業(yè)活動或工作中心而匯集，再分?jǐn)傊粮魃a(chǎn)作業(yè)，當(dāng)產(chǎn)品的企劃、設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)過程經(jīng)過各作業(yè)時，即吸收各作業(yè)的成本，要控制制成品的成本，只要改進各作業(yè)的效率即可。
分?jǐn)偢髯鳂I(yè)成本的過程較為復(fù)雜，可視各作業(yè)的特性，將人工、制造費用予以歸屬或分?jǐn)傊粮髯鳂I(yè)，尤其是制造費用，分?jǐn)偮实臎Q定是關(guān)鍵所在，自動化生產(chǎn)的機器工時，常是分?jǐn)偟闹匾紤]，而不像傳統(tǒng)那樣偏好以人工工時為主要的考慮。
在新成本觀念下，制造費用不再局限于事后按一個簡單基礎(chǔ)而分?jǐn)傆诟髦瞥善?，改為將制造費用先分?jǐn)傊粮髦瞥蹋僖缹嶋H投產(chǎn)的途程（各不同制程），收集各制令的制造費用，成本的客觀性、正確性較高當(dāng)然是事實，但重要的是藉以控制各制程（作業(yè)）的成本。
在管理的意義上，更有其積極面。以往的經(jīng)驗中，原物料和人工為主要制造成本，如今情況改變了，因為制造業(yè)管理水平的提升，自動化或大量生產(chǎn)成為競爭的主要因素，因為生產(chǎn)力的大幅提升，原料物所占比率高，人工成本和制造費用二者所占的比率降低了許多，而制造費用這類間接成本的掌握，不只是對車間各單位，更延伸到支援的部門，如物管、生管、銷售設(shè)計。如果未充分掌握支援部門的效率，幾乎無競爭勝算，問題不只是各支援部門的單一（本身）效率，而是考慮跨部門間的集成效率，即綜效（Synergy）。
MRPII讓物料能配合訂單或銷售計劃，做到剛好及時的供應(yīng)，提控制、掌握成本于作業(yè)發(fā)生之前，更充分追蹤各制令、委外加工單、采購單、以迄各制程，故是成本控制無可或缺的管理工具。
財務(wù)集成
早期的信息系統(tǒng)較不完善，可供外部參閱的報表，都以會計部門所提供的帳冊為主，而財務(wù)會計人員常須依各部門的交易憑證，而偵錯、調(diào)整、認(rèn)定入帳。如果原始憑證內(nèi)容曖昧、不明確，會計人員即須耗時查證，當(dāng)無法查證時，則只有自行研判后入帳。
以往會計帳以應(yīng)付外部要求為主，而不在輔助營運分析或決策，但今天[管理會計]的觀念已漸普及，會計在企業(yè)內(nèi)部的積極角色被肯定后，財務(wù)集成的呼聲就日漸高漲。
當(dāng)管理各子系統(tǒng)都進行電腦化到一定程度時，這些子系統(tǒng)的交易數(shù)據(jù)，都當(dāng)然地會成為總帳的一部分，而各交易若都能明確定義其對應(yīng)的會計分錄，會計傳票自然可自動生成，會計人員就不必逐一依原始憑證，以人工認(rèn)定來開立會計傳票。如果各部門在輸入交易時，都能正確的指出適當(dāng)?shù)慕灰最悇e，則所有相關(guān)數(shù)據(jù)，包括會計總帳，都能正確地更新、反應(yīng)。
生成傳票的來源，即各模塊的交易數(shù)據(jù)，可和傳票逐一對應(yīng)，即可任選一方，而查出其對應(yīng)一方的數(shù)據(jù)，以供會計師或其他人員查核。
各子系統(tǒng)和財務(wù)集成以后，所有各子系統(tǒng)都成為總帳會計的一部分，總帳會計不再局限于傳統(tǒng)的看法，即不是從會計傳票開始，而是從各子系統(tǒng)的原始憑證開始，就視為是會計的憑證，任何交易輸入，都不得任意涂改，輸入錯誤時，只能以調(diào)整方工，修正為符合實際狀況，以保留所有的調(diào)整記錄。
集成化系統(tǒng)中，各企業(yè)活動皆透過交易數(shù)據(jù)來收集，輸入電腦而和財務(wù)系統(tǒng)連結(jié)，充分而詳實地表達在財務(wù)報表中，傳統(tǒng)手工作業(yè)下的各種不連貫、疏漏、錯誤，都可完全避免。
應(yīng)收帳款（Accounts Receiveable）
應(yīng)收帳款的來源有二，一為出貨時所應(yīng)產(chǎn)生的貨款，或出貨相關(guān)費用（如由客戶負(fù)擔(dān)的開模費用）；另一則為直接在應(yīng)收帳款模塊內(nèi)輸入的各種其他應(yīng)收款。
應(yīng)收帳款的管理，應(yīng)包含明確的帳款明細，能隨時依雙方事前約定各貨款的收款條件，明白列出[對帳單]及各期[應(yīng)收明細]，二者缺一不可；前者可供雙方對帳之用，應(yīng)包括所有雙方已認(rèn)定的交易，后者應(yīng)只列出該期應(yīng)收部分，以供請款、收款沖銷之用。
應(yīng)收帳款更貴在進行事前收款控制，即應(yīng)可事先排出收款計劃、收款通知，以責(zé)令收款員安排短期內(nèi)向各客戶的收款工作，而不是在事后才分析逾齡應(yīng)收款的情況。
收款條件應(yīng)于訂單或出貨單中明白指出，可先將各客戶常用的收款條件，建立在客戶主檔中，以便在輸入訂單或出貨單時，由電腦自動帶出，并向依各訂單或出貨單的特殊需要，而另行修改為符合實況所須的新收款條件。
應(yīng)收帳款除按稅法的規(guī)定，應(yīng)以本地貨幣入帳外，并應(yīng)按各訂單或出貨時約定的各國幣別入帳，以隨時和客戶核對各種交易原幣的來往金額，當(dāng)幣別不同而在兌換沖銷時，會造成匯率兌換損益，應(yīng)依入帳時匯率及沖銷時匯率，二者間差異所造成的損益，自動計算顯示，并在各會計期間結(jié)束時，若有較大匯率變化，而須反應(yīng)預(yù)期兌換損益時，自動估算可能兌換損益，以為調(diào)整當(dāng)期損益的依據(jù)。
應(yīng)收帳款的沖銷，不足是以收回的現(xiàn)金或票據(jù)，亦可以預(yù)收款或其他費用，如押匯手續(xù)費、利息支出等，可能同時以不同幣別的對方科目，而和應(yīng)收明細沖帳，如果有退貨、折讓時，亦可供沖銷應(yīng)收帳款。
預(yù)收款
預(yù)收款的發(fā)生為客戶暫時交付的訂金、收清貨款后發(fā)生退貨時的結(jié)轉(zhuǎn)、收回的超收款。預(yù)收款入帳時，應(yīng)指出其憑單號碼對應(yīng)客戶、訂單號碼、退貨單號碼，當(dāng)事后發(fā)生出貨，應(yīng)可和所產(chǎn)生的應(yīng)收款對沖，否則應(yīng)以付還客戶的方式銷帳。
預(yù)收帳款和應(yīng)收帳款一樣，除按稅法規(guī)定，應(yīng)以本地貨幣入帳外，并應(yīng)按各訂單或出貨時約定的各國幣別入帳，以隨時和客戶核對各種交易原幣的來往金額，當(dāng)幣別不同而在兌換沖銷應(yīng)收帳款時，造成外幣兌換損益，應(yīng)依入帳時匯率及沖銷時匯率，二者間差異所造成損益，自動計算顯示，并于各會計期間結(jié)束時，若有較大匯率變化，也須反應(yīng)預(yù)期兌換損益時，自動估算可能兌換損益，以供調(diào)整當(dāng)期損益。
應(yīng)收帳款的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[應(yīng)收帳款]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
應(yīng)收帳款的系統(tǒng)功能
◆ 處理與銷貨、退貨相關(guān)，及其他非營業(yè)項目的應(yīng)收帳款。
◆ 實際收款沖銷時，可將所有收現(xiàn)金與票據(jù)分別進行處理。
◆ 可處理預(yù)（暫）收款的登錄及沖銷
◆ 對各客戶，可選擇八種應(yīng)收帳款沖銷方式之一：
1.總余額 2.年月 3.訂單 4.訂單+序號 5.發(fā)票
6.發(fā)票+序號 7.出貨單 8.出貨單+序號
兩種預(yù)收帳款沖銷方式：1.總余額 2.訂單
◆ 可選擇稅別：0.零稅 1.免稅 2.內(nèi)含 3.外加
◆ 可設(shè)定各客戶的收款條件，分別指定結(jié)算日、收款日、票期日，供定價及收款之用。收款日之明確顯示，有助事先安排收款，有效防止逾期收款，及早回收帳款。
◆可將收回的票據(jù)及現(xiàn)金數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)入票據(jù)現(xiàn)金模塊。
◆可進行月結(jié)，將上個月的應(yīng)收帳款余額轉(zhuǎn)到新的月份、維持帳款的連貫。
◆可依客戶別，隨時查詢客戶應(yīng)收帳款余額。
◆提供應(yīng)收帳款帳齡分析表，供追蹤帳款回收及資金周轉(zhuǎn)參考。
◆可依客戶授信額度及應(yīng)收余額，進行信用控制。
◆提供各種應(yīng)收帳款核對表、匯總表、明細表、分析表、日報表。
◆可處理應(yīng)收帳款的外幣沖銷作業(yè)，并自動計算外幣兌換損益。
◆提供人民幣及原交易外幣應(yīng)收帳款余額，為收款沖銷的依據(jù)。
應(yīng)收帳款的作業(yè)流程




應(yīng)付帳款（Accounts Payable）
應(yīng)付帳款的來源有三，一為采購驗收所產(chǎn)生的應(yīng)付貨款，二為委外驗收所產(chǎn)生的應(yīng)付工繳，另為在應(yīng)付帳款模塊內(nèi)直接輸入的各種其他應(yīng)付帳款。應(yīng)付帳款的管理，以往多少有被刻意壓抑的現(xiàn)象，但這不是好的管理觀念，和供應(yīng)商的關(guān)系應(yīng)以長期來往的善意對待方式為原則，既已在采購或委外時約好付款方式，只要供應(yīng)商依約交貨，就應(yīng)善盡付款責(zé)任，而不宜另行篡改付款日期。持此觀點，則應(yīng)付帳款的管理和應(yīng)收帳款，不認(rèn)是結(jié)算方式、付款日、付款期等的管理，即無兩樣。
在外幣處理上，應(yīng)付帳款和應(yīng)收帳款一樣，也須保留本地幣別及原始交易別數(shù)據(jù)，并自動處理匯率兌換損益。

預(yù)付款
預(yù)付帳款和預(yù)收款的管理內(nèi)容相近。
應(yīng)付帳款的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[應(yīng)付帳款]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
應(yīng)付帳款的系統(tǒng)功能
◆ 處理采購及委外的驗收、驗退相關(guān)、及其他非采購項應(yīng)付帳款
◆實際付款沖銷時，可將所付現(xiàn)金與票據(jù)分別進行處理。
◆可處理預(yù)（暫）付款的登錄及沖銷。
◆對各供應(yīng)商，可選擇八種應(yīng)付帳款沖銷方式之一：
1.總余額 2.年月 3.采購單 4.采購單+序號
5.發(fā)票 6.發(fā)票+序號 7.驗收單 8.驗收單+序號
兩種預(yù)付帳款沖銷方式：1.總余額 2.采購單
◆可選擇稅別：0.零稅 1.免稅 2.內(nèi)含 3.外加。
◆可設(shè)定供應(yīng)商的付款條件，分別指定結(jié)算日、付款日、票期日，供議價及付款的參考。
◆可于票據(jù)現(xiàn)金模塊中輸入應(yīng)付票據(jù)，再由本模塊以票據(jù)號碼帶出票據(jù)數(shù)據(jù)，并查核受票人。
◆ 可進行月結(jié)，將上個月的應(yīng)付帳款余額轉(zhuǎn)到新的月份，維持帳款的連貫。
◆可依供應(yīng)商別，隨時查詢供應(yīng)商應(yīng)付帳款余額。
◆提供各種應(yīng)付帳款核對表、匯總表、明細表、分析表、日報表
◆ 可處理外幣付款之沖銷作業(yè)，并自動計算外幣兌換損益。
◆提供人民幣及原交易外幣應(yīng)付帳款余額，為付款沖銷的依據(jù)。
應(yīng)付帳款的作業(yè)流程




票據(jù)管理（Notes management）
票據(jù)管理為臺灣企業(yè)管理的特點，收回的應(yīng)收票據(jù)及付出的應(yīng)付票據(jù)，皆有一定的到期日，持票人在到期日前向銀行提出托收，到期兌現(xiàn)后才存入或自銀行帳戶中扣除。應(yīng)收票據(jù)來自應(yīng)收帳款模塊，除非不得已，所有應(yīng)收票據(jù)都應(yīng)來自應(yīng)收帳款，亦即應(yīng)將所有應(yīng)收款，均先輸入應(yīng)收帳款，再收票沖銷。
手上的應(yīng)收票據(jù)，可依財務(wù)需要而進行貼現(xiàn)、質(zhì)押、托收等作業(yè)，并分別印出相關(guān)單據(jù)，以減少人工作業(yè)成本。
應(yīng)付票據(jù)則為自行輸入票據(jù)模塊，再到應(yīng)付帳款內(nèi)沖銷明細內(nèi)容。
票據(jù)管理的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[票據(jù)管理]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
票據(jù)管理的系統(tǒng)功能
◆可透過三種查詢方式，查詢特定到期票據(jù)數(shù)據(jù)：
•依廠商/客戶別 •依到期日別 •依銀行帳號別
◆提供多種票據(jù)異動處理，充分掌握票據(jù)的動態(tài)及流向：
應(yīng)收票據(jù) •延票 •托收 •撤票 •貼現(xiàn)
•兌現(xiàn) •作廢 •退票 •質(zhì)押
應(yīng)付票據(jù) •延票 •兌現(xiàn) •退票 •作廢
◆ 各票轉(zhuǎn)應(yīng)付票。
◆ 可查詢各銀行帳號的預(yù)計存款逐日余額。
◆ 可將公司內(nèi)部各出納有關(guān)單位視為管理控制點，將其手上存有票據(jù)及現(xiàn)金數(shù)據(jù)全部入帳管理。
◆ 提供應(yīng)付票據(jù)的提領(lǐng)作業(yè)，協(xié)助票據(jù)保管。
◆ 考慮票據(jù)交換時差，可依票據(jù)預(yù)計兌現(xiàn)日期，而非衣票據(jù)到期日，提供預(yù)計存款分析，使更切合實際存款狀況。
◆各銀行帳號往來細表，及現(xiàn)金日報表打印。
◆依各種方式查詢到期票據(jù)的明細數(shù)據(jù)。
◆提供外幣作業(yè)處理，自動計算匯兌損益及印出匯兌損益清冊。
◆提供付款通知單、支票受領(lǐng)證明表及支票簽收表。
◆提供將應(yīng)收票據(jù)轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款，以支持給廠商。
◆提供銀行托收表給金融單位，避免票據(jù)數(shù)據(jù)之重復(fù)抄寫。

票據(jù)管理的作業(yè)流程



會計介面（Accounting interface）
各模塊都上線后，交易發(fā)生的各項憑證，固然是各模塊的重要記錄，也同時是總帳會計的憑證，而各交易所產(chǎn)生的影響，不只是更新各模塊的相關(guān)數(shù)據(jù)，也同時生成會計傳票。各模塊的多數(shù)使用者，并不了解會計部門的詳細作業(yè)，也未必關(guān)心其所輸入的交易數(shù)據(jù)，會連帶生成會計數(shù)據(jù)。因此，為了減少各部門人員壓力，在各模塊的交易輸入，應(yīng)勿出現(xiàn)過多會計有關(guān)用語，以求簡化。
為了和會計系統(tǒng)集成，別行設(shè)計“透過會計價面做集成”的方式，讓會計部門自行定義各模塊對應(yīng)的會計分錄，如固定資產(chǎn)、應(yīng)收、應(yīng)付、票據(jù)等各種交易，再由電腦生成會計傳票。這些會計計分錄，可由各企業(yè)的會計人員，自行依其帳務(wù)需要而定義。例如在應(yīng)收帳款部分，各企業(yè)可允許沖銷應(yīng)收明細對象、可能的各種費用、不同原因的折讓、退貨、預(yù)收款（訂金）等，其對應(yīng)會計科目可能皆不相同。
交易傳票
所交易，經(jīng)各模塊處理后，都會匯集到總帳會計模塊，其匯集方式可按不同部門、不同模塊、交易種類、各筆交易，按日或定期生成會計傳票。
會計傳票不論是由會計人員編立，或由各模塊自動生成，都應(yīng)予以編號，并保留各傳票和各交易之對照表，以供稽核查帳之用。
總帳會計系統(tǒng)（General Ledger）
各傳票生成后，應(yīng)經(jīng)財務(wù)主管核準(zhǔn)，正式入帳，以供結(jié)算損益?？値貛?yīng)可同時保留年度內(nèi)各會計期間的分類帳余額，以供跨期間結(jié)帳之用。實務(wù)上，一般企業(yè)常有等待原始憑證，而延后結(jié)帳的現(xiàn)象，而上一會計期間雖未結(jié)帳，次月又已開始，故電腦系統(tǒng)必須有能同時處理跨月帳務(wù)的能力。
如果各科目之沖銷明細，能再依參考號碼（Reference Numbers）表現(xiàn)余額，更可便于查核。如此則會計科目應(yīng)不僅有各級科目、部門別，另須多加參考號碼。
總帳會計的報表有變化需要時，若能提供使用者自定報表格式的功能，則可由使用者隨時自行設(shè)計新表。
總帳會計的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程
下面列示Netup管理信息系統(tǒng)中[總帳會計]模塊的系統(tǒng)功能與作業(yè)流程供各位參考：
總帳會計的系統(tǒng)功能
◆傳票編號方式，可選定自動編號或由使用者自行編號。
◆ 傳票生成方式，可依人工開立傳票，亦可由會計介面模塊（AIS），依相關(guān)模塊的交易，自動生成傳票。
◆ 采復(fù)式傳票方式，傳票輸入時，自動檢核借貸是否平衡。
◆ 傳票輸入時，可修正各欄位的內(nèi)容。
◆ 可預(yù)先設(shè)定各種摘要說明，以便隨時取用。
◆ 經(jīng)常性傳票，如銀行貸款或還款、其他調(diào)整分錄，可預(yù)設(shè)常用傳票內(nèi)容，輸入傳票時，再以視窗帶出，以簡化輸入工作
◆ 傳票輸入后，即可打印日記表或日記帳，以核對輸入數(shù)據(jù)。
◆提供傳票核準(zhǔn)作業(yè)，依已核準(zhǔn)傳票過帳。
◆ 可自行設(shè)定會計年度及期間，一年度至多可依每4周為一單位，設(shè)定13個會計期間，或依月而設(shè)定12個會計期間。
◆可隨時輸入各期間之傳票，據(jù)以歸屬年度入帳。
◆ 提供費用分?jǐn)偺幚碜鳂I(yè)，分?jǐn)偙嚷士捎墒褂谜咦孕性O(shè)定。
◆ 提供財務(wù)比率自行設(shè)定功能，便于各種分析。
◆ 可處理明細科目的登錄及沖帳，其沖帳號碼可由使用者自行指定。傳票輸入時，依沖帳號碼而沖帳，如預(yù)付購料款，可以L/C號碼為沖帳號碼。
◆ 可先查詢。預(yù)讀財務(wù)報表內(nèi)容后，再行打印，若有不符，于印表前修改相關(guān)數(shù)據(jù)，以免浪費時間及用紙。
◆ 各月帳冊或報表的打印，在數(shù)據(jù)未清除前，不受時間限制。
◆ 可取代人工記帳，印出帳冊易讀、美觀。
◆ 可自動計算本期損益。
◆ 提供部門損益，及部門費用明細表。
◆ 損益表可提供百分比設(shè)定功能。
◆ 提供各種財務(wù)比率分析。
◆ 損益表、資產(chǎn)負(fù)債表格式，可由客戶自定。
◆ 可向稅損單位申請，以電腦總帳取代人工記帳方式。
總帳會計的作業(yè)流程



第十一章 MRP管理體系的內(nèi)容與效益
本章是[工作原理]部分的最后一章，我們要（1）歸納性、簡要地說明MRP管理體系的內(nèi)容，同時（2）回顧MRP系統(tǒng)發(fā)展的需求與過程（3）說明MRP可以創(chuàng)造的效益；（4）說明MRP的應(yīng)用所受管理新觀念的影響。
MRP管理體系的內(nèi)容
本書所稱MRP管理體系中，管理信息系統(tǒng)（MIS）在范圍、架構(gòu)與功能上，大致與[制造資源規(guī)劃系統(tǒng)]（MRPⅡ）相當(dāng)，但刪除了CRP（產(chǎn)能需求規(guī)劃）以及“用詳細的信息來記錄、追蹤、控制制造車間活動（SFC）的功能”，改用剛好及時（JIT）生產(chǎn)管理的觀念來簡化執(zhí)行作業(yè)（如用料的倒扣作法），并增加了制造企業(yè)日漸普遍的需求，如委外加工管理、多幣別的帳款與期票處理功能、產(chǎn)供銷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)間自動集成的功能……等，請參考表11.1。
我們在下一章中會對JIT的觀念做進一步的說明。
MRP管理體系
管理信息系統(tǒng)
MRPII-CRP-SFC+JIT
+委外等其它需求 規(guī)劃：預(yù)測+MPS/MRP
執(zhí)行：廠內(nèi)廠+JIT
（表11.1本書MRP體系的內(nèi)容）
MRP管理應(yīng)用技術(shù)，在[規(guī)劃面]強調(diào)了銷售預(yù)測、產(chǎn)銷排程、物料需求規(guī)劃三者。我個人常將這三種規(guī)劃功能合稱作[通盤規(guī)劃]，用來解決制造企業(yè)經(jīng)常面臨的管理難題：（1）工程設(shè)計講求[群組技術(shù)]的應(yīng)用，產(chǎn)生了愈來愈多的共用料件，造成手工管理下無法正確計算采購、制造、委外數(shù)量的[管理死結(jié)]，更使料件[配套]管理日趨困難；（2）由于接單的前置時間愈來愈短、部分關(guān)鍵零組件須向國外購料，因而迫使呆料和缺料狀況日益嚴(yán)重。
MRP管理應(yīng)用技術(shù)，在[執(zhí)行面]采取了世界級制造（WCM）中廠內(nèi)廠（Plants within a plant）的管理精神，以及JIT簡化車間管理工作的精神。
本書將MRP管理體系分成了[信息系統(tǒng)]與[應(yīng)用技術(shù)]兩大部分，是便于觀念的整理與解說。在實務(wù)上，這二者是相互影響、不易明確區(qū)分的，因為應(yīng)用技術(shù)的進步會反映在信息系統(tǒng)功能的更新上；信息系統(tǒng)功能與技術(shù)的更新也會影響到管理應(yīng)用技術(shù)的改革。
為了讓讀者們?nèi)菀桌斫釳RP管理體系的內(nèi)容與精神，基本上本書是沿著MRPⅡ系統(tǒng)的思路來介紹的。接下來讓我們回顧MRP系統(tǒng)產(chǎn)生的過程，讀者們應(yīng)該可以很快地了解其間的邏輯演進。
MRPⅡ基本觀念的回顧
制造業(yè)的管理者必須對MRPⅡ系統(tǒng)要能有具體地認(rèn)識和通盤地了解，否則將無法運用MRP管理的技術(shù)。以下我們復(fù)習(xí)MRPⅡ所用的特殊術(shù)語，并對它產(chǎn)生的背景、基本的邏輯，再做一次簡明的交待。
1. 用料結(jié)構(gòu)表（Bill of Material）
有一個產(chǎn)品甲是經(jīng)過下列的生產(chǎn)活動制造出來的：（1）將2個原料b1和3個零件b2 以制造1做成1個半成品；（2）將2個成品B以及2個包裝料a以制程2做成1個成品甲。
我們可以用下列的圖示法來表達甲的用料關(guān)系，其中括號內(nèi)的數(shù)字是代表所須用的數(shù)量。


我們稱甲為母件，而a與B為甲的子件；對B而言，b1與b2就是它的子件子。

這樣的一個結(jié)構(gòu)關(guān)系稱作[用料結(jié)構(gòu)]，一般簡稱BOM，中文中也有人稱作[零件構(gòu)成]或[產(chǎn)品結(jié)構(gòu)]。
2. 凈算（Netting）
在手工作業(yè)下，如果甲接到客戶訂單100個，則我們計算采購置的方法如下所述：
[1]依甲的用料標(biāo)準(zhǔn)，先計算出它所要用到的各料件的毛需求量（Gross Requirement），如下表中X欄內(nèi)數(shù)字所示；
[2] 找出現(xiàn)在各料件的庫存量，如下表中Y欄內(nèi)數(shù)字所示；
[3] 然后計算X-Y=Z，就得到Z欄內(nèi)數(shù)字，為應(yīng)采購的數(shù)量，稱作凈需求量（Net Requirement）。
自毛需求量來計算凈需求量的過程，稱作[凈算]。



在半成B有庫存留置的情況下，上述的凈算方法是錯誤的，比較正確的方法為“BOM逐層式的展開”，如下所述。
3. BOM展開（BOM Explosion）
假設(shè)B有庫存量50個，則正確的采購需求應(yīng)依照下表所示的計算步序，由上而下逐層地加以計算，我們稱這種計算過程為[BOM展開]：
步序 料品 毛需求量X 庫存量 凈需求量z=X-Y 讀BOM帶出各子件毛需求量
1 甲 100 0 100 a
B 200
200
2-1
2-2 A
B 22
200 100
50 100
150 b1
b2 300
450
3-1
3-2 b1
b2 300
450 200
300 100
150
我們發(fā)現(xiàn):b1及b2原先在工作業(yè)下計算出來的采購需求量太多了，如下表所示：
原計算之采購量 BOM展開之采購置 多采購之?dāng)?shù)量
b1 200 100 100
b2 300 150 150
當(dāng)然，采購需求量多來的原因是：半成品B原先即有庫存。b1及b2多采購了多少數(shù)量呢？剛好是B的庫存量，因為50個B剛好等于100個b1再加上150個b2。
BOM的展開，提供給我們一個優(yōu)良的工具，即在有半成品庫存的情況下，仍可正確地計算出應(yīng)該生產(chǎn)、委外、采購的數(shù)量。
這樣的計算十分繁雜，但可交給電腦來做，而不必再由人員來費心。
以BOM展開來計算是不是就一定正確了呢？不然，在有共用件的情況下，它會產(chǎn)生重大的錯誤，而必須改以MRP的方式來計算，稍后會再做說明。
4. 獨立需求（Independent Requirement）與相依需求（Dependent Requirement）
在上例中，甲是成品，即賣給客戶的產(chǎn)品，它的需求量是由客戶（市場）決定的，因此稱作[獨立需求]。獨立，就是不相關(guān)的意思，它強調(diào)了公司對此種需求在某種程度上的不可控制性。
反之，當(dāng)甲的數(shù)量決定后（如客戶訂單量為100個），其下各項料件的需求數(shù)量均可依BOM的內(nèi)容而一一詳加凈算。換言之，a、B、b1、b2之?dāng)?shù)量均是由甲的需求數(shù)量來決定的，故稱之為[相依需求]。
BOM讓我們可以專心預(yù)測及掌握（如推銷）甲的需求量，甲以下的料品根本不必費心，透過BOM的結(jié)構(gòu)關(guān)系，信息系統(tǒng)自動會計算出來，因此可以讓我們“管品而不管料”。品的種類比料少相當(dāng)多，此即以簡（品）來馭繁（料）的道理。
5. 共用件（Common Parts）
假設(shè)我們有甲和乙兩上成品，它們的BOM如下所示：由于料品B是甲的子件，同時也是D的子件，因此我們稱B是一項共用件，同理，b1與b2也是甲和乙的共用件。


如果甲和乙均有客戶訂單量各100個，而現(xiàn)在我們要用BOM展開方工來凈算各料件的凈需求數(shù)量。當(dāng)我們將甲的BOM逐層展開后，再接著將乙的BOM也展開時，B的毛需求量為200，庫存量能夠再減一次嗎？換言之，在甲展開時，B的毛需求量為200，庫存量為50，故B的凈需求量為150個?，F(xiàn)在乙在展開時，B的毛需求量為200個，這時我們可再扣除B的庫存量50個嗎？不行，因為這50個已經(jīng)預(yù)備給甲用了，如果再扣一次，將來生產(chǎn)乙時必定缺料，這種“一層兩賣“的現(xiàn)象，是造成共用件無法靠BOM展開來計算凈需求量的原因。該如何計算才對呢？我們必須另外用稱作[MRP展開]的方式來進行凈算。
6. MRP展開（MRP Explosion）
簡單說，MRP展開的過程是依照一種稱作[低階碼]的順序，逐一計算各BOM所有料件的凈需求量，同時利用各料件[前置時間]值來倒推其應(yīng)該開始作業(yè)的時間。
每一個料件都可有一個低碼（Low Level Code, LLC）它是指該料件在所有BOM中階碼最低的那一個數(shù)字，例如，B在甲BOM中的階碼為1（依慣例階碼自0起算，做甲是第0階），而在乙BOM中的階碼為2，因此我們定義B的低階碼為2?，F(xiàn)將甲和乙的所有料件的LLC列示如下：（LLC的計算是由電腦來自動計算的）
LLC=0 的有 甲、乙
LLC=1的有a、D
LLC=2的有B、
LLC=3的有b1、b2

LLC的計算是由電腦來自動
計算的


如果甲和乙均有客戶訂單量各100個，應(yīng)該依照LLC由小到大的順序來“同時”計算甲和乙的凈需求量，如下表所示：
步序 料品 毛需求量X 庫存量Y 凈需求量Z 讀BOM帶出各子件毛需求量
1 甲 100 0 100 a
B 200 (*3-1)
200 (*5-1)
2 乙 100 40 60 a
D 120(*3-1)
60(*4)
3 A 320 100 220
4 D 60 0 60 B 120(*5-2)
5 B 320 50 270 b1 540(*6)
810(*7)
6 b1 540 200 340 b2
7 b2 810 300 510
(*各步序的計算時，毛需求量的來源)
上述計算凈需求的方式稱作MRP展開。當(dāng)然，除了計算凈需求量外，還應(yīng)該要計算需求的需要時間和供應(yīng)的時間。
7. 物料需求規(guī)劃（Material Requirement planning, MRP）
只要知道獨立需求的內(nèi)容（即客戶訂單或銷售預(yù)測），MRP的展開可自動求算出相依需求的內(nèi)容，即為滿足獨立需求而必需采購、制造，或是委外的需求數(shù)量與工作的起迄時間。
獨立需求


藉MRP展開的功能來凈算及管理采購、制造，與委外活動，并包括了用料結(jié)構(gòu)、庫存管理等功能而形成的一整套系統(tǒng)，稱作物料需求規(guī)劃系統(tǒng)，簡稱作MRP系統(tǒng)。
8. 令單的規(guī)劃與核發(fā)（Order Planning & Releasing）



如果 有甲和乙兩個產(chǎn)品，其BOM如上所示。我們依各料件的供應(yīng)類型（供應(yīng)方式），定義甲、乙、和D為自制作；B為委外件；a、b1、b2為采購件。當(dāng)接到客戶訂單時，經(jīng)由MRP的自動展開作業(yè)，生成了下述的數(shù)據(jù)：
料品 凈需求量
甲
乙
D 100
60
60
B 270
a
b1
b2 220
340
510
甲、乙、和D的凈需求量亦即是其慶制造量，稱為[規(guī)劃性制令]，（Planned Manufacturing Orders）
B的凈需求量亦即是其應(yīng)委外量，稱為[規(guī)劃性委外單]，（Planned Subceontractiong Orders）
a、b1和b2的凈需求量亦即是其應(yīng)采購量，稱為[規(guī)劃性采購單]（Planned Purchase Orders）

一般常將上述三種規(guī)劃性單據(jù)合稱作[規(guī)劃性令單（Planned Orders）]，簡稱作P0。
我們將上述這種“自動計算供應(yīng)面令單的過程”稱作[令單規(guī)劃]，而所謂[規(guī)劃性令單]是指這些令單是由電腦自動依上述邏輯展開而計算出來的，它本身是[規(guī)劃]的結(jié)果，并非經(jīng)過主管核準(zhǔn)而真正發(fā)出的令單。令單核準(zhǔn)及發(fā)出的作業(yè)稱作[核發(fā)]，規(guī)劃性令單經(jīng)過核發(fā)后就成為真正的制令（M/O）、委外加工單（S/O）、采購單（P/O），在性質(zhì)上這些單據(jù)叫做[已核發(fā)令單（Released Orders）]。
電腦自動做[令單規(guī)劃]的作業(yè)，生成許多規(guī)劃性令單。承辦人員真的依這些電腦建議的PO來作業(yè)嗎？不一定。實際上要如何做，視其[令單核發(fā)]的內(nèi)容而定。例如b2的規(guī)劃性采購數(shù)量1，000個，則在核發(fā)該采購單時會手工地將數(shù)量自510更改為1000。
當(dāng)然，您也可以采取“照單全收”的作法，即完全接受電腦自動規(guī)劃的結(jié)果，百要電腦自動地接著做核發(fā)作業(yè)。
9. MRP系統(tǒng)示意圖（MRP System Flow）
歸納上述的說明可以形成MRP系統(tǒng)的整體架構(gòu)，如下示：



10. 制造資源規(guī)劃（Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ）
物料需求規(guī)劃系統(tǒng)經(jīng)過大量的推廣與運用，不斷擴充其功能，加入了產(chǎn)能需求規(guī)劃（Capacity Requirement planning，簡稱CRP）、車間控制、財務(wù)摹擬…等技巧，形成了一個全公司的管理系統(tǒng)，稱作制造資源規(guī)劃系統(tǒng)，而其英主義文名詞的字首也是MRP。為有別于物料需求規(guī)劃系統(tǒng)（MRP），一般簡稱制造資源規(guī)劃系統(tǒng)為MRPⅡ系統(tǒng)。
也有人簡稱制造資源規(guī)劃系統(tǒng)為MRP系統(tǒng)，而把物料需求規(guī)劃系統(tǒng)簡稱作mrp系統(tǒng)。換言之，前者為[大MRP系統(tǒng)]而后者為[小MRP系統(tǒng)]或[mrp系統(tǒng)]。
11. 再訂購點（Re-Order Point, ROP）
在傳統(tǒng)的物料管理實務(wù)中，我們就各項料件一個一個地訂立[再訂購點]來解決“何時應(yīng)該采購”的問題；又一個一個地計算各料品的經(jīng)濟訂購批量（Economic Order Quantity: EOQ）來解決“應(yīng)該購買多少”的問題。例如：訂立料件a的再訂購點數(shù)量為200個，經(jīng)濟采購數(shù)量為1,000個。當(dāng)a的庫存量因生產(chǎn)耗用而降低到剩下200個時，即所謂達到了再訂購點，應(yīng)發(fā)出采購單，向供應(yīng)廠商訂購100個a。
上述這種藉再訂購點來管理庫存量與采購作業(yè)的方法，稱作再購點法，簡稱ROP法。如果市場需求量一直十分穩(wěn)定，產(chǎn)品種類和樣式也沒有什么變化，以再訂購點法來管理，并沒有什么問題。但今天的市場需求變化愈來愈大，產(chǎn)品的汰換也愈來愈快。這種針對[萬年產(chǎn)品]的ROP式管理法很容易贊成呆料、陳廢料的損失。
MRPⅡ管理系統(tǒng)所能創(chuàng)造的經(jīng)濟營效益
MRPⅡ系統(tǒng)可以幫助我們處理制造企業(yè)中最復(fù)雜的[供產(chǎn)銷]之間的平衡問題、滿足其與財務(wù)系統(tǒng)間自動集成的需求，同時協(xié)助我們快速地處理大量料品[數(shù)量與時間的連動關(guān)系]，從而：
1：讓我們從各[料件]復(fù)雜的管理工作中解放出來，而將管理重心簡化成對[品]的管理；
2：手工管理下“供應(yīng)量虛增”的錯誤（有在制品庫存或共用料件時）獲得徹底地解決，從而大幅度降低庫存水平，讓制造資源能做更有效地運用；
3：使供、產(chǎn)、銷、財各職能單位間能做出共同一致的工作計劃，因而能更及時和有效的溝通協(xié)調(diào)，打破了管理上最難克服的[本位主義]的弊端。
因此，成功地運用MRPⅡ，可以產(chǎn)生相當(dāng)巨大的的經(jīng)營效益。一般而言，它可以創(chuàng)造如下的績效：
1：庫存降低20%~50%，提高存貨周轉(zhuǎn)率，減少資金積壓與利息支出。
2：因交期縮短（約50%）及延遲交貨次數(shù)減少（約80%），使準(zhǔn)時出貨率提升，進而使年銷售額增加5%。
3：提升了生產(chǎn)規(guī)劃和控制的能力，使間接人員總數(shù)減少了12%~25%。
4：直接人工的產(chǎn)出增加：制作部分增加5~10%，組裝部增加25%~40%。
5：采購人員因減少跟催與內(nèi)部協(xié)商等工作，而有充裕的時間從事采購本身（如比價等）的工作，進而使采購成本每年降低約5%。
6：MRP另可使運輸成本、庫存陳廢成本、加班成本等支出均降低（加班支出減少50%）。
7：因總生產(chǎn)力的提升而使制造成本降低5%~20%。
由于MRPⅡ 能夠創(chuàng)造如此巨大的經(jīng)營效益。臺灣制造業(yè)對此一系統(tǒng)的應(yīng)用，起步較晚，但近年來已有較多的公司了解MRPⅡ的重要性，同時有部分較積極的公司導(dǎo)入了MRP式的管理，產(chǎn)生了良好的效益。但相對于美日等國家應(yīng)用的廣度與深度，臺灣在MRPⅡ技術(shù)應(yīng)用上還是相對落后的，應(yīng)該急起直追。以今日科技和知識的傳播速度而言，要達到美日的應(yīng)用水平并不十分困難，真正落后的原因在高層領(lǐng)導(dǎo)的不知、不學(xué)、不用。
管理新觀念對MRPⅡ的影響
1980年代中，制造管理的范疇內(nèi)發(fā)生了一些革命性的變化，對MRPⅡ的理論與應(yīng)用也產(chǎn)生了巨大的影響。我們從[效率]和[效能]之間的關(guān)系來介紹這些變化的內(nèi)容。
傳統(tǒng)管理中早已提出了效率（Efficiency）與效能（Effectiveness）這兩個不同的觀念。前者在講求“如何將事情做的更好、更快”；后者則在講求“如何確定在做的事是對的、應(yīng)該做的”。當(dāng)然，有效的管理者應(yīng)先掌握[效能]的有無，其次才考慮[效率]的高低。換言之，先確定“在做正確的事”，其次再“設(shè)法將事做好、做快”。這個道理不難懂，但真正執(zhí)行時卻極易出錯，造成許多管理者的[管理盲點]。
最容易犯的管理盲點在制造車間[直接人工效率的追求]。當(dāng)我們設(shè)法提升直接人工的工作效率時，目的在降低制造總成本。一二十年前，臺灣工廠普遍采取的計件工資制度、生產(chǎn)獎工制度、以專業(yè)幕僚來作生產(chǎn)排程和協(xié)調(diào)作業(yè)、設(shè)立質(zhì)量管制和設(shè)備維護等專責(zé)單位（管理上稱此專業(yè)化的現(xiàn)象為部門化(departmentalization)）…等，的確創(chuàng)造了“提升直接人工的工作效率和降低制造總成本”的效果。然而，管理上持續(xù)進行專業(yè)化和部門化的結(jié)果，終將迫使制造總成本逐漸上升，但卻很少有管理者覺察會有此一[反曲現(xiàn)象]存在，當(dāng)然也未采取任何校正的措施。



（提升直接人工效率的措施）
專業(yè)化終將迫使總成本上升的道理，其實并不難理解，它也正是我們討論過的“局部優(yōu)化的作法并不保證整體優(yōu)化”的道理。在一個國家經(jīng)濟發(fā)展的過程上，管理專業(yè)化和組織部門化的初期效益十分明顯，二三十年執(zhí)行下來的結(jié)果，早已在管理者的心中形成了固定的[思考框架]，而無法覺察“提升效率的作法終有一天會開始傷害整體的效能”。
在臺灣，制造企業(yè)的人工成本已經(jīng)很高了，以往“增加間接人工成本以降低直接人工成本，進而降低總成本”的時代已經(jīng)過去了。因而，許多提升效率的管理方法，如加大生產(chǎn)的批量、管理工作的細部分工、使用獎工制度…等，均已“昨是而今非”，到了應(yīng)改弦更張的時候。
新的管理方法是什么呢？簡單說是：簡化、集成、自動化。簡化管理的工作，強化不同職能間的集成，并盡量地自動化。在這個管理改革的過程中，信息技術(shù)扮演了重要的角色，本書的主要內(nèi)容即在說明這種信息系統(tǒng)及其管理應(yīng)用技術(shù)。
由于上述管理作法的轉(zhuǎn)變，MRPⅡ在應(yīng)用時的重點亦有所改變：以往求算車間作業(yè)人員個別效率、設(shè)備使用率（開機率）、直接人工成本、各制造工作站的細部排程、在制品追蹤…等功能，均已視為是負(fù)面的，不再值得做的工作了。取而代之的管理新觀念是：（1）重視[規(guī)劃]，甚于[控制]；（2）重視集成[效能]，甚于部門的[效率]。由這些管理新觀念產(chǎn)生了一些新的管理需求，如強化營業(yè)預(yù)測的模擬與管理、強調(diào)產(chǎn)銷之間排程與協(xié)調(diào)的重要性、加速采購和制造工作的規(guī)劃以及執(zhí)行狀況的反饋、簡化領(lǐng)發(fā)料等庫存交易的處理與成本、消減盤點的工作需求、由產(chǎn)銷系統(tǒng)自動產(chǎn)生財務(wù)所需要的數(shù)據(jù)…等。
結(jié)合MRPⅡ系統(tǒng)和上述這些新的管理觀念，形成了新的管理信息系統(tǒng)，及其對應(yīng)的管理應(yīng)用技術(shù)，其綜合體即本書所稱的MRP管理體系。
MRP系統(tǒng)的制約與發(fā)展
MRP系統(tǒng)有缺點嗎？有。簡單說，MRP的最大缺點在它的“單向信息流”的特性。換言之，MRP的展開是不可逆的，由上（MPS）而下（規(guī)劃性令單）的。這種特性在用戶規(guī)模不大時，還不會顯現(xiàn)出什么不方便，便若料品的數(shù)目太多，問題就產(chǎn)生了。我們將在第十九章中做比較詳細的說明
MRP的基本觀念60年代就大體成形了，70年代被大量導(dǎo)入企業(yè)的應(yīng)用中，而在80年代蓬勃地發(fā)展，已經(jīng)是極為成熟的管理技術(shù)。80年代后期，世界級制造（WCM：World Class Manufacturing）的觀念興起，其中除MRP外又加入了許多JIT的觀念與作法。我們在下一章中將會做進一步的說明。
另一方面，信息技術(shù)也隨著電腦科技的飛躍進步，而應(yīng)用在工程設(shè)計與車間制造管理上，產(chǎn)生了電腦輔助設(shè)計（CAD： Computer Aided Design）與電腦輔助制造（CAM：Computer Aided Manufacturing）等系統(tǒng)。綜合MRP、CAD、CAM三者，就形成了電腦集成制造系統(tǒng)（CIM：Computer Integrated Manufacturing），是歐美等選進國家用來對付人工成本高漲、降低庫存、壓縮設(shè)計與制造的前置時間…，以提升其競爭力的有效經(jīng)營管理工具。
90年代中，internet異軍突起，在很短的時間內(nèi)就在全球掀起了應(yīng)用的熱潮，而企業(yè)在internet網(wǎng)絡(luò)上的應(yīng)用則產(chǎn)生了intranet，企業(yè)與企業(yè)之間的連系應(yīng)用則產(chǎn)生了extranet，進一步地壓縮了時間與空間，大大提升了企業(yè)應(yīng)變的速度，也讓行動緩慢的、單靠手工管理的企業(yè)進一步失去了競爭的能力。

MRP/ERP管理技術(shù)
第三篇
系統(tǒng)建構(gòu)

第十二章 MRP管理體系的設(shè)計
我們在第一章中曾經(jīng)說MRP管理體系主要包含有三大要項：設(shè)計、導(dǎo)入、運行。本章即先說明其中[設(shè)計]的詳細內(nèi)容，并異引出企業(yè)應(yīng)有的正確作法。
MRP管理體系
設(shè)計 導(dǎo)入 運行
電腦+MRP
硬件 軟件 人員+制度
培訓(xùn) 調(diào)適 掌握現(xiàn)代化管理觀念應(yīng)用MRP集成技術(shù)
信息技術(shù) 管理技術(shù)
MRP系統(tǒng)的設(shè)計工作極為困難
要設(shè)計一個完整的MRP信息系統(tǒng)是極為困難的，它包含了觀念性設(shè)計（Conceptual Design）、系統(tǒng)分析（System Analysis）、系統(tǒng)設(shè)計（System Design）、程序撰寫（Coding），與系統(tǒng)測試（Testing）等十分復(fù)雜的工作，其中不僅牽涉了復(fù)雜的信息科技的應(yīng)用，設(shè)計得更須要十分熟悉MRP管理的基本精神與應(yīng)用技巧，并充分掌握MRP管理與手工管理間差異，才能保證設(shè)計的成功。此外在本質(zhì)上，MRP的設(shè)計是一種[企業(yè)流程改造（BPR：Business Process Redesign）]的工作，它不是原有手工管理經(jīng)驗的自然延伸，而是一個新管理體系的設(shè)計，因此極不容易成功。
美國的經(jīng)驗指出：MRP這種大型的管理信息系統(tǒng)至少需要50個人年以上的設(shè)計投入才能成功，這亦可佐證MRP設(shè)計工作的困難度是很高的。將電腦用在系統(tǒng)管理（System Management）上的水平，臺灣落后美國多年，因此充分了解MRP技術(shù)的信息人員和管理人員也相對地較為缺乏。
過去十多年來，由制造公司內(nèi)部信息單位自行開發(fā)大型集成化MRP系統(tǒng)的行動，即使有許多國外進口的MRPⅡ軟件包可供參考，但因為缺乏管理應(yīng)用上經(jīng)驗的積累，極少有成功的案例。
此外，就使用者自行開發(fā)軟件所需的時間和成本支出來考慮，也是絕不經(jīng)濟的。因此，臺灣有一些知名的全球化的公司，包括電腦制造公司在內(nèi)，都絕不肯自行發(fā)展大型制造信息系統(tǒng)，而寧可采用成熟的軟件包。
在探討企業(yè)應(yīng)用的觀念與作法之前，讓我們先檢討傳統(tǒng)建構(gòu)（設(shè)計與導(dǎo)入）MIS的方法論，以進一步了解MRP這種大型MIS的設(shè)計不容易成功的最基本原因。
傳統(tǒng)建構(gòu)MIS的四大主要步序
傳統(tǒng)建構(gòu)MIS有上個主要的步序（如圖12.1所示）：
步序1：確定公司營運上的[管理方法]，即國外所稱的企業(yè)需求評估（Business Needs Assessment），以界定信息系統(tǒng)應(yīng)涵蓋的范圍、及其應(yīng)滿足的營運需求。
步序2：需求定義（Requirement Definition），即依據(jù)上述的管理方法而定義信息系統(tǒng)所應(yīng)具備的各項功能。
步序3：依據(jù)[需求定義]的結(jié)果來規(guī)劃電腦的硬件、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件等需求規(guī)格、設(shè)計與導(dǎo)入的方法、時程、預(yù)算等內(nèi)容。此一規(guī)劃行動一般稱作電腦化的[總體規(guī)劃（Master Planning）]。
步序4：依公司核準(zhǔn)的總體計劃（Master plan）來進行設(shè)計與導(dǎo)入工作，包括了電腦硬件與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的購置、軟件的設(shè)計或選購、系統(tǒng)的安裝、數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換、人員的培訓(xùn)、管理制度的調(diào)適，以及應(yīng)用軟件的初始化（Initialization）等工作。



（圖12.1 傳統(tǒng)建構(gòu)MIS的步序）
對傳統(tǒng)建構(gòu)MIS步序的檢討
上述的行動步序有效嗎？答案是否定的。為什么呢？要回答這個問題，必須先檢討下列三個關(guān)鍵性的觀念：

需求定義是成敗的首要關(guān)鍵
實證經(jīng)驗指出：整個MIS系統(tǒng)中發(fā)生的錯誤，有%是因需求定義的不正確或不完整所造成的，如表12.1所示。因此，需求定義乃是MIS設(shè)計行動的成敗關(guān)鍵。
項目
Items 錯誤的原因
Bug Distrib 除錯的成本
Debug Cost
需求Requirement
設(shè)計 Design
撰寫 Coding
其它 Others 56%
27%
7%
10% 82%
13%
1%
4%
合計 100% 100%
（表12.1 MIS錯誤原因分析）
不同的制造企業(yè)各有其不同的管理方法和信息需求，如果未能事先明確地加以定義，則設(shè)計時必因缺乏明確的依據(jù)而失敗，即使勉強使用，在導(dǎo)入時的不能適應(yīng)，或日后對軟件程序的修改與增刪，均將極為痛苦。
然而，既然許多人事先均知道此一道理，那又為什么總不免重蹈覆轍呢？很明顯地，“知道”問題并不就代表會“解決”問題，成敗的最大關(guān)鍵在于“誰有能力真正做好需求定義”。
管理信息系統(tǒng)的發(fā)展原則
信息大師馬?。↗ames Martin）先生指出MIS的發(fā)展原則應(yīng)為：（1）由上而下的規(guī)劃（Top-down planning）；（2）由下而上的設(shè)計（Botton-up Design）。更重要的是：這兩項工作必須是時并重，不可偏廢。只采取由上而下的作法，雖可協(xié)助我們掌握全貌，但很難落實力具體的建構(gòu)行動，而易流于空談；只重視由下而上的作法，雖較容易轉(zhuǎn)為具體的行動，但將來必定引發(fā)難以集成的問題。
如前所述，實際進行規(guī)劃時要先確認(rèn)公司的營運方法，換言之，要先發(fā)展出公司的營運模式（Developing Business model），而此時我們對公司各項職能及程序（Functions & Procedures）的確認(rèn)，應(yīng)獨立于現(xiàn)行組織之外。為什么不能一味依照現(xiàn)行組織的狀況來規(guī)劃呢？因為公司的組織可能會改變，而組織的設(shè)立主要是要協(xié)助成員來執(zhí)行公司的職能，故規(guī)劃的重點應(yīng)該放在“公司應(yīng)該如何營運”，而非就其“現(xiàn)有的組織與作法”來進行規(guī)劃。
傳統(tǒng)上許多公司在進行職能分析（Functional Analysis）時往往均專注于其現(xiàn)行的程序（Existing Procedures），但更有價值的作法是仔細分析組織內(nèi)的動作程序“應(yīng)該是（should de）”什么，而非其“現(xiàn)在是（are）”什么。
因此，James martin強調(diào)“在一個電腦化的公司中，其管理程序應(yīng)與手工作業(yè)的公司不同”。那么，除非我們在電腦化[前]即充份了解電腦化[后]的各項作業(yè)職能與程序，否則是不可能做好[需求定義]的（因為連需求應(yīng)該是什么都不確知），電腦化行動[當(dāng)然]會失敗，而且也[應(yīng)該]失敗。
明白此道理，我們即可由新的思考角度來檢視前述建構(gòu)MIS行動第一步序和第二步序的應(yīng)有作法：即應(yīng)先了解和設(shè)計電腦化[后]的管理系統(tǒng)的內(nèi)容。這個道理和我們第二章中所說[理想態(tài)重設(shè)計]的方法論是相通的。
許多國外的信息公司、管理顧問公司、或大電腦公司均發(fā)展有各式各樣的方法論，以協(xié)助制造企業(yè)藉電腦化來提升管理水平。然而，在臺灣使用這些方法論并獲致成功的比率卻不夠高，不是這些方法論本身有什么錯誤，問題出在這些企業(yè)電腦化的經(jīng)驗不足，使用者在電腦化[前]對電腦化[后]的管理狀況缺乏深入的理解與使用經(jīng)驗，使得這些方法論根本起不了作用。要想解決此一問題，很明顯地我們必須設(shè)法讓使用者在電腦化[前]獲致這種不可或缺的[經(jīng)驗]。（采用的方法是導(dǎo)航，稍后會說明。）
問題求解有其必備的條件
要解決問題，特別是大而復(fù)雜的問題，牽涉到許多的考慮：
[1] 人才（Talents），即人員所擁有的知識、經(jīng)驗、與技巧。
[2] 信息（Data & Information），我們對環(huán)境與情境的認(rèn)知。
[3] 方法（Methods），即解決問題的作法內(nèi)容、程序。
[4] 著手方式（Approaches），如行動時[時序劃分]的方法。
[5] 時間（Time），時間的長短限制常會使作法有別。
[6] 支持（Support），即是否有人力支持、工具與設(shè)備支持。
依據(jù)Stephen J. Andriole先生在《Handbook of Problem Solving》書中的描述，企業(yè)在嘗試解決問題時，往往先做出了不合理的假設(shè)：即企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)擁有解決該問題的必要知識、經(jīng)驗、工具。在日常生活中，我們反而不會有這種不合理的舉動。例如：我們在想要修水頭、鎖螺絲或修車時，會先好細挑選（或購買）所需之工具、找時間、然后去做。若無工具（或買則太貴）、沒有經(jīng)驗（不會修）或沒有時間，則嘗試找到專家（如修車師傅）來幫我們修理；如果找不到專家，或價格太過昂貴，則可能暫時決定不修。
當(dāng)一個企業(yè)的信息單位想要自行設(shè)計一套MRP信息系統(tǒng)時，首先要確定的是：內(nèi)部是否有人擁有完整的MRP的知識與管理經(jīng)驗？是否有人設(shè)計過MRP系統(tǒng)？是否有足夠的時間讓信息單位來設(shè)計？自行設(shè)計的成本會有多高、是否劃算？這些問題都是保證MRP系統(tǒng)設(shè)計成功的必要條件，缺一不可。
另外一個值得我們深思的問題是：天底下有哪些事情是“應(yīng)該”或“值得”由我們自己來做的？非會不可的？如果不加以區(qū)分，我們又怎能專注在公司本身最強、最精湛的業(yè)務(wù)上呢？
對傳統(tǒng)建構(gòu)MIS方法的結(jié)論
需求定義是MIS設(shè)計工作成敗的首要關(guān)鍵，但在定義時應(yīng)以公司電腦化“后”的管理需求為主，而非僅是“現(xiàn)行的”作業(yè)需求。企業(yè)在考慮如何進行設(shè)計工作時，首先要檢討的應(yīng)是內(nèi)部人員對有關(guān)知識與經(jīng)驗是否充分的問題。以我們過去十多年輔導(dǎo)企業(yè)電腦化的經(jīng)驗而言，臺灣企業(yè)電腦化的設(shè)計工作最好委由外界的專家來做，而不應(yīng)該由內(nèi)部的信息或管理單位來自行摸索。
一次性任務(wù)與持續(xù)性管理的劃分
接續(xù)上面對問題求解的討論，我們可以把MRP系統(tǒng)的設(shè)計與實施工作區(qū)分為兩個部分：
（1）一次性任務(wù)（One-time Tasks），例如在設(shè)計階段時對MRP導(dǎo)入階段時如對手工作業(yè)流程的修改以適應(yīng)電腦化工作流程的需要，或訂定電腦化的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP：Standard Operation Procedures）等作業(yè)，是屬于不容易執(zhí)行，但做好以后僅需少量維護作業(yè)即可的任務(wù)。例如：結(jié)婚時租禮服、照相、行禮、請客…等作業(yè)，以成本觀點而言，是屬于一生最好只需要做一次的活動；
（2）持續(xù)性管理（On-going Management），例如MRP系統(tǒng)的操作作與維護、即興式（ad noc）信息的準(zhǔn)備、輸入數(shù)據(jù)的取得、系統(tǒng)的日常運作、備份管理、以及各級管理干部對信息的應(yīng)用…等，是屬于使用人員長期性、持續(xù)性要執(zhí)行的任務(wù)。例如；成家以后住家的日常性管理、買菜做飯洗衣服…等，是持續(xù)性的工作。
另以房子來舉例：蓋房子很難，但使用和維護則比較容易。除非我們是建筑商，否則不必自己會蓋房子，買得起就好了，還沒聽說誰不會[住]房子的。建構(gòu)MRP系統(tǒng)的道理不也是一樣的嗎？我們大可以將其中屬于[一次性任務(wù)]的部分交給專家去做，自已則集中心力做好持續(xù)性管理的工作。英文說明一次性任務(wù)時有另外一個名詞叫once-in-a-career-project，而對這種一生最好只要做一次的事，不論就時間或成本來考慮，都以請專家來做較合算，我們不可能事前有經(jīng)驗，也不需要有經(jīng)驗，這個道理和結(jié)婚是很類似的。
漢康公司在為用戶提供專業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)展出兩個方法論：在MRP的[設(shè)計]方面是[PILOT法]，在[導(dǎo)入]方面則是[AUTO法]，這兩種服務(wù)的基本目的均在為用戶做好[一次性任務(wù)]的工作，同時替用戶的[持續(xù)性管理]扎下穩(wěn)定的基礎(chǔ)。它不但可以確保用戶建構(gòu)MRP方案的成功，更可使其不必靠試誤（try & error）方式來行動，因而節(jié)省了用戶大量的時間與成本。
接下來我們介紹MRP設(shè)計階段的PILOT法供讀者參考；AUTO法則在第十三章中說明。
中大型企業(yè)MRP系統(tǒng)的設(shè)計：PILOT法
PILOT法的內(nèi)容為應(yīng)用[管理導(dǎo)航（Management Pilot）]的方法，來為用戶MRP系統(tǒng)預(yù)先做好[管理規(guī)劃與需求定義]等工作。為便于記憶，簡稱PILOT法。在下文的說明中，我們稱接受漢康公司服務(wù)的對象為[用戶]。
借助[開車]的例子可以讓我們很快地理解PILOT法的基本含義：一般人不會、也不值得自己設(shè)計一部汽車，而是選購一部車來用就達到目的了。當(dāng)然，選車前先要學(xué)會開車，大多數(shù)人是在駕駛訓(xùn)練場學(xué)會的，因為那兒有充分準(zhǔn)備好的環(huán)境，可使絕大數(shù)人均能順利地學(xué)會開車。PILOT應(yīng)用了同樣的觀念。
PILOT（管理導(dǎo)航）法的說明
[管理導(dǎo)航法]是在一個可充分被控制的環(huán)境（如某一間會議室）內(nèi)，將電腦化[后]的管理狀況（即公司未來管理運作的程序與內(nèi)容），依照事前編寫好的導(dǎo)航劇本（即電腦化的工作流程），用取樣的實際數(shù)據(jù)來充分地模擬和演練，并找出所有可能在未來電腦化時會發(fā)生的問題（漢康公司稱之為議題‘Issue’）加以記錄，事后詳細分析，并研擬解決的方案，做為電腦化總體規(guī)劃的依據(jù)。請參見12.2。


（圖12.2 管理導(dǎo)航示意圖）
因此，管理導(dǎo)航法是從三個角度讓用戶來“體會”電腦化管理的“經(jīng)驗”：
（1）人員：由用戶各階層管理人員來參與導(dǎo)航的活動；
（2）數(shù)據(jù)：事前仔細選取用戶的實際數(shù)據(jù)，進行導(dǎo)航時的模擬；
（3）管理：在應(yīng)用軟件內(nèi)設(shè)定各項系統(tǒng)參數(shù)與主銷值，來反映用戶的各項政策與程序（即管理制度）。
漢康公司在做管理導(dǎo)航服務(wù)時：
（1）導(dǎo)航所需的[應(yīng)用軟件包]，由漢康公司來提供；
（2）用電腦化系統(tǒng)來管理的[知識與經(jīng)驗]，如設(shè)定反映用戶管理制度的參數(shù)、選取用戶的樣本數(shù)據(jù)、編寫導(dǎo)航劇本、軟件包應(yīng)用時的操作等，均由漢康公司的咨詢顧問來擔(dān)任；使用戶的管理人員能專注于了解系統(tǒng)運作的原理、模擬各種實際的作業(yè)狀況、尋找可能發(fā)生的問題、探討電腦化系對企業(yè)原有管理方法的沖擊和影響，以及用戶將來的電腦化系統(tǒng)所需的功能。
（3）這些問題（議題）都是用戶在電腦化或改善現(xiàn)行電腦化系統(tǒng)時必定會碰到的，需要有效加以解決的，汊康公司的咨詢顧問先用[議題記錄表]完整地加以記錄，從做日后研擬解決方案時的參考，并用以保持整個模擬流程的順暢。此—模擬的活動稱作[會議室導(dǎo)航（Conference Room pilot）]。
議題的五大分類
漢康公司將導(dǎo)航過程中所有可能發(fā)生的問題（議題）分成下列五大類：
（1）知識議題（Knowledge Issue）：如用戶人員對MRP的工作原理或管理精神有不理解或爭議，將來要以培訓(xùn)來解決；
（2）管理議題（Management Issue）：如某些干部對企業(yè)采用的MRP管理方式有凝問，或欠缺MRP管理方式所需要的制度規(guī)定，或某些系統(tǒng)找不出干部來負(fù)責(zé)等，將來應(yīng)以管理研討與管理設(shè)計來解決；
（3）項目議題（Project Issue）：如某些干部太忙而不愿意參與MRP建構(gòu)項目，或預(yù)期在項目的規(guī)劃與控制上將產(chǎn)生某些工作安排或培訓(xùn)的問題，將來要靠項目管理技術(shù)來解決；
（4）設(shè)計議題（Design Issue）；如所用MRP信息系統(tǒng)中的部分功能不符合用戶所需，將來要以軟件程序設(shè)計或修改來解決；
（5）程序議題（Program Issue）：如要求操作方式的修改，或軟件程序的錯誤等，將來要以程序設(shè)計或修改來解決。
導(dǎo)航的先行作業(yè)
漢康公司的管理顧問與信息顧問在導(dǎo)航之前，要先做好下列三大項工作：
（1）管理導(dǎo)向（Management Orientation）
對用戶全體管理干部施以管理導(dǎo)向課程，藉以先建立正確的電腦化管理觀念、態(tài)度。
（2）電腦化工作原理培訓(xùn)（Work Theory Education）
以漢康公司的應(yīng)用軟件包為工具，培訓(xùn)數(shù)據(jù)為輔助，對用戶的干部進行電腦化工作原理的培訓(xùn)，使：
*各級管理干部對MRP的管理系統(tǒng)先有足夠的知識，進而可由新管理系統(tǒng)的觀點來進行現(xiàn)況了解分析（Status Description & Analysis）的工作，其中包括了現(xiàn)行信息處理作業(yè)（手工作業(yè)與電腦化作業(yè)）、現(xiàn)行組織架構(gòu)與職位的配置、現(xiàn)行管理流程與相關(guān)制度規(guī)定等。
*信息職系的人員了解MRP的管理設(shè)計原理，使其具備選擇適用的MRP信息系統(tǒng)的能力，或判斷新信息系統(tǒng)與現(xiàn)行信息系統(tǒng)之間在職能集成上設(shè)計方面的差別。
現(xiàn)況了解與分析工作是在培訓(xùn)課程結(jié)束后進行的，其性質(zhì)為定性的、綱要式的敘述，目的在為導(dǎo)般模擬預(yù)做準(zhǔn)備。
（3）編寫導(dǎo)航劇本（Pilot Script）
由汊康公司的咨詢顧問來編寫導(dǎo)航劇本，就MRP各職能范圍來說明擬定的電腦化工作流程、管理制度的表達方式、導(dǎo)航時要模擬的各項作業(yè)功能等；同時選取樣本數(shù)據(jù)、建立樣本的主檔，為導(dǎo)航模擬做好準(zhǔn)備。
導(dǎo)航后的規(guī)劃
漢康公司的管理顧問與信息顧問在導(dǎo)航之后，協(xié)同用戶的干部一起檢討這五大類議題的內(nèi)容與成因，并依據(jù)其經(jīng)驗來建議可能的解決方案（Issue Resolution），做為電腦化總體規(guī)劃的具體依據(jù)。漢康公司將議題的導(dǎo)引產(chǎn)生、討論、解決方案的規(guī)劃等活動，稱做[議題管理（Issue Management）]。
管理導(dǎo)航法在內(nèi)容上包括了未來新系統(tǒng)的設(shè)計（實際模擬），以及對現(xiàn)行作法的診斷（議題管理）。它不僅克服了傳統(tǒng)管理顧問方式“就現(xiàn)況診斷”的嚴(yán)重缺失，亦融入了“工具會改善作法；且會影響管理”的重大考慮；而尤其關(guān)鍵性的設(shè)計精神在提供電腦化管理必備的知識與經(jīng)驗，避免了用戶干部們的摸索時間與試誤成本，使各層管理人員均能在未來漫長的培訓(xùn)收效前，即先掌握電腦化行動中各項成功的關(guān)鍵因素，因而保證了日后行動的成功。
PILOT（管理導(dǎo)航）法的特色
（1）充分、且同時掌握了[管理改革]和[電腦化]兩大行動的首要關(guān)鍵：設(shè)計；
（2）先以[培訓(xùn)]做觀念的啟發(fā)，次以[管理導(dǎo)航]做實務(wù)的印證，避免了空泛的紙上談兵；
（3）一貫地以正確的[管理需求]為導(dǎo)引，避免了[為電腦化而電腦化]的錯誤與浪費；
（4）避免了用戶大量的[試誤成本與時間]，并保證電腦化規(guī)劃作業(yè)的有效性與可行性；
（5）不以用戶要使用漢康公司的應(yīng)用軟件包為前提，藉以保持其一定程度的[客觀性]；
（6）是初次電腦化的企業(yè)在行動前最具體的[總體規(guī)劃方法]；亦可讓已使用電腦的企業(yè)將當(dāng)前的電腦化經(jīng)驗做更快和理佳的擴充、集成、與發(fā)揮。
PILOT（管理導(dǎo)航）法使[電腦化的管理]能先“看得見”，同時讓每位使用者均能看見屬于他自己的部分，而大量簡省了人員培訓(xùn)的時間與困擾。同時，它很自然地降低了使用者的抗拒心理，而使電腦化“集成職能”的目標(biāo)更容易達成。因此，PILOT法可以大幅度地縮減制造企業(yè)在設(shè)計MRP系統(tǒng)上的總時間與總成本。

第十三章 MRP管理體系的導(dǎo)入

本章的內(nèi)容在說明MRP管理體系的第二部分：導(dǎo)入。導(dǎo)入的問題很容易被初次電腦化的企業(yè)所忽略，然而它的重要性卻往往比MRP體系的[設(shè)計]還要重要。設(shè)計工作比較容易找到外界的專家來代勞，但導(dǎo)入工作卻一定要求使用者本身大量的參與，就像買車（設(shè)計）要比自己學(xué)會開車（導(dǎo)入）要容易的道理是相同的。
MRP管理體系
設(shè)計 導(dǎo)入 運行
電腦+MRP
硬件 軟件 人員+制度
培訓(xùn) 調(diào)適 掌握現(xiàn)代化管理觀念應(yīng)用MRP集成技術(shù)
信息技術(shù) 管理技術(shù)
MRP體系的導(dǎo)入并不容易
第一章中曾以書本為例來說明MRP管理體系的內(nèi)容。買一本內(nèi)容很好的[書]，不會讓你自動地就擁有了其中的[知識]，你必須要真正切實地去（讀）它。
同樣也[購置]一套好的MRP系統(tǒng)，并不表示公司可以[自然地]讓相關(guān)的各項作業(yè)均電腦化，并發(fā)揮[集成]及[自動化]的管理功能，你還必須切實做好[導(dǎo)入]的工作，才能讓這個MRP系統(tǒng)真正變成你公司的系統(tǒng)，就像把書中的內(nèi)容變成你的[智慧]是一樣的過程。
買書和念書是不同的
MRP系統(tǒng)“可以”幫助制造企業(yè)創(chuàng)造下分巨大的管理效益，但卻不能保證企業(yè)“一定”能獲得這種效益，因為MRP系統(tǒng)的[導(dǎo)入與運行]必須要靠使用者的努力才能成功。這個道理和上述[買書與念書]的比喻是相同的，請參見圖13.1。
電腦化管理（Computerized Mangement）之舉例
個人：做學(xué)問（念書）
書 組織：管理電腦化（信息化）
電腦系統(tǒng)（硬件+軟件）
條件1: 書要好硬件、軟件、通訊等能力要佳
2: 書要念要有實施的知識、經(jīng)驗、與技巧
（圖13.1 電腦化與念書的比喻）
因此，要真正發(fā)揮MRP系統(tǒng)的管理威力，先要在觀念上做重要的澄清：
（1）我們買實用性的書（而非娛樂用的小說），希望內(nèi)容是我們原本就已經(jīng)知道的，還是希望書中有一些我們原先不知道的內(nèi)容，而它可以拓展我們的知識、增加我們的能力？答案當(dāng)然是后者。
（2）既然書中有我們原先不了解的內(nèi)容，自然在應(yīng)用之前就要先好好地念一遍（也許要許多遍），以求徹底熟悉和掌握其中的道理。
（3）MRP的內(nèi)容絕非僅是手工作業(yè)的翻版，故其中包含了許多手工作業(yè)下，或僅部分電腦化作業(yè)下所沒有的功能，學(xué)習(xí)并應(yīng)用這些新觀念與新功能，必定會降低企業(yè)的運作成本、發(fā)揮強大的管理功能。
學(xué)習(xí)及使用MRP系統(tǒng)即是一般所稱的[導(dǎo)入]，其最終目的要將MRP電腦系統(tǒng)（硬件+軟件）“轉(zhuǎn)化”成自己理想的管理系統(tǒng)。
非常奇怪的是：這么簡單的道理，為什么許多企業(yè)均不理解呢？為什么總有許多企業(yè)以為把電腦硬件和應(yīng)用軟件包買來、安裝好了、找一些執(zhí)行人員上一些如何使用和操作的課程，就應(yīng)該可以順利地使用了？依我做顧問的經(jīng)驗來看：這些誤解大多是因為“欠缺實際應(yīng)用MRP系統(tǒng)的管理經(jīng)驗”所造成的。甚至有許多電腦專家和管理顧問，依手工作業(yè)下的管理經(jīng)驗來“想當(dāng)然爾”地推演應(yīng)有的作法，自然會產(chǎn)生錯誤的結(jié)論，如先要將管理制度合理化；分析各組織單位的需求；檢討料號、表單、事務(wù)流程…等，都是不正確或事倍功半的作法。因此，我們將再多介紹一些正確的觀念，以導(dǎo)正這些錯誤的作法。
高度集成化的信息系統(tǒng)一定不容易導(dǎo)入
有沒有什么應(yīng)用系統(tǒng)是非常容易使用的？有。例如一些功能不太復(fù)雜，或是和原有手工作業(yè)的精神很像的系統(tǒng)。執(zhí)行單位可自動直接導(dǎo)入，如一個獨立的，簡單的總帳會計系統(tǒng)。
反之，像MRP這種復(fù)雜、充分集成各項不同職能的系統(tǒng)，要想導(dǎo)入，可就不容易了。也許一開始就會碰到“哪個單位應(yīng)該執(zhí)行哪個模塊，或應(yīng)該如何調(diào)整現(xiàn)行手工作業(yè)的制度來配合MRP新系統(tǒng)所需”等問題。一般我們把解決這一類問題的工作稱作[管理調(diào)適（Management Adaptation）]。
此外，MRP系統(tǒng)中許多的用語，如預(yù)約量、可承諾量、批量化，以及一些強大的功能，如標(biāo)準(zhǔn)成本的自動卷疊（rollup）、電腦自動對預(yù)測需求做均化（smoothing）處理，都是手工作業(yè)下沒有的。如果事先未做充分的學(xué)習(xí)，會連這些MRP的用語與功能都看不懂，還談什么MRP的導(dǎo)入和應(yīng)用？因此，我們幾乎可以肯定：能夠直截了當(dāng)且很容易導(dǎo)入的應(yīng)用系統(tǒng)，一定是不須要使用者變更原有作業(yè)“想法和作法”的系統(tǒng)。也正由于原來手工作業(yè)的基本精神沒改變，因此它除了協(xié)助我們做好數(shù)據(jù)處理的作業(yè)外，也不會產(chǎn)生什么大不了的管理效果。
有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：先自行研開（或購買）一些比較簡單的軟件包來用，讓內(nèi)部的人員熟悉一下電腦化的作業(yè)，初期原本就沒打算要產(chǎn)生多大的效益，等到人員熟悉了電腦再來用MRP這種大型的應(yīng)用系統(tǒng)，是比較穩(wěn)當(dāng)?shù)淖鞣ā?
但我們要問；將來導(dǎo)入MRP系統(tǒng)時要怎么辦？要上集成化系統(tǒng)時原來這些簡單而不易集成的系統(tǒng)要丟掉嗎？新系統(tǒng)的操作方式與舊有的系統(tǒng)不一樣，人員是不要重新培訓(xùn)一次？對電腦操作再熟悉，也還是不會自動了解MRP的原理和方法，到頭來還是要重新學(xué)起。因此，值得這樣做嗎？
很明顯于，應(yīng)該有更好的作法才對。
這些討論可以讓我們了解：要導(dǎo)入一個正式的MRP系統(tǒng)，有其一定的必要前提，是無法回避的。就像念書一樣，你可以在念書的方法上下功夫，好的讀書方法一定會有所幫助，但無論用什么方法，你總得要“念”它。
MRP系統(tǒng)建構(gòu)成本的分析
我們說明了MRP體系并不容易導(dǎo)入的原因。那么，究竟要做哪些努力才能成功呢？讓我們先從整個MRP系統(tǒng)的[建構(gòu)成本]開始探討。綜合美國一些著名顧問公司所做的調(diào)查，MRPⅡ系統(tǒng)建構(gòu)成本的項目和比率，如圖13.2所示。
（1）電腦硬件購置成本與
MRPⅡL軟件包購置成本——占總成本約40~50%
（2）內(nèi)部人員的培訓(xùn)費用——占總成本約15~20%
（3）外聘顧問來指導(dǎo)的費用——占總成本約5~10%
（4）內(nèi)部導(dǎo)入人員時成本——占總成本約20~30%
（圖13.2 MRPⅡ系統(tǒng)建構(gòu)成本項目與比率）
另一種經(jīng)驗公式為：如果買軟件包花的錢為100元，則導(dǎo)入所花的成本，包括人員培訓(xùn)、顧問、內(nèi)部導(dǎo)入人員的薪資等支出總計為160元。
奇怪嗎？[念書]所要花的時間和心力（成本），當(dāng)然要比[買書]的錢貴多了，除非那是一本內(nèi)容很簡單的書，或是你原本就熟悉內(nèi)容的書。
談了這么多有關(guān)MRP系統(tǒng)[導(dǎo)入]的觀念，重點是要說明一個事實：導(dǎo)入MRP非常成功的比率并不高，意即MRP的導(dǎo)入真的不容易。此外，我們還要提醒在家注意下列兩個現(xiàn)象。
問題絕不會自動消失
導(dǎo)入失敗的公司，所花掉的成本，和成功的公司一樣多，有時可能更高。為什么？因為“問題不自動消失”，如果在導(dǎo)入初期你不知道上述的內(nèi)容，則最明顯會發(fā)生的現(xiàn)象就是“會拖時間”，時間就是成本，只要拖延必定使導(dǎo)入成本高漲。
有許多高層領(lǐng)導(dǎo)總認(rèn)為不要太急，應(yīng)該按部就班地來。其實這有什么道理？又有什么好處？如果九個月內(nèi)無法上線運行，為什么十八個月就可以了？“人員太忙”是最常見的理由，只不過這個借口太老了。公司既然已花了大把的鈔票買電腦和軟件，為什么愿意拖那么長的時間？這樣做的成本不是更高嗎？公司不是希望快點借電腦化來消除“忙亂”的現(xiàn)象嗎？在導(dǎo)入MRP的經(jīng)驗中我們發(fā)現(xiàn)：只要時間一拖長，導(dǎo)入失敗的概念率一定大增，許多事前想都想不到的事兒都會冒出來，如執(zhí)行人員的失敗感、有人受不了不干了、好不容易才學(xué)會的人員離職了、又要重新培訓(xùn)新人…等等。
答案往往改變了原先的問題
導(dǎo)入MRP不容易的另一根本問題是：針對[問題]所找到的[答案]改變了原先所認(rèn)定的[問題]。例如：我們原先認(rèn)定[采購]功能績效不彰的問題，用MRP求解時，最后很可能發(fā)現(xiàn)是[營業(yè)預(yù)測]的管理不當(dāng)，或是產(chǎn)銷排程績效太差所造成的。因此，要想成功地發(fā)揮MRP的功能，一定要先拋棄“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的想法，而自企業(yè)整體的檢討來尋找問題的根源，做一次徹底的改革。這當(dāng)然不是[依模塊]的導(dǎo)入方法（如先做庫存、采購、再導(dǎo)入制令管理、訂單管理…等方法）所能奏效的。較適當(dāng)?shù)淖鞣☉?yīng)該是[職能別]的導(dǎo)入方法，即一次使用某一些職能的數(shù)個相關(guān)的模塊，有成效后再增加其它職能的數(shù)個模塊，并借集成來提升已導(dǎo)入模塊的使用層次。
因此，建立MRP管理系統(tǒng)，就如同建立一個全新的管理世界，所有參與的干部都要對營運程序有新的觀念（靠培訓(xùn)）與新的作法（靠調(diào)適），才能保證成功。
國外導(dǎo)入MRP經(jīng)驗的總結(jié)
綜合我們前面的說明，并參考國外有關(guān)MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入經(jīng)驗報告，可以得到如下的結(jié)論：
在導(dǎo)入的[內(nèi)容]上主要包括了兩項：
（1）人員培訓(xùn)，（2）制度調(diào)適。
在導(dǎo)入的[作法]上則強調(diào)了兩個方法：
（1）項目管理，（2）導(dǎo)航方法。
接下來我們將依此順序做進一步的說明
人員培訓(xùn)（Education & Training）
依據(jù)前面MRP系統(tǒng)建構(gòu)成本的分析可知：這種大型應(yīng)用系統(tǒng)的總成本中，內(nèi)部人員耗費的成本（即培訓(xùn)費用與導(dǎo)入人員的工時成本）平均高達百分之四十左右，而往往高過電腦硬件或是應(yīng)用軟件包單項的成本支出，因此是導(dǎo)入行動中最關(guān)鍵、也是最不容易掌握的因素了。雖然上述成本數(shù)字是美國的經(jīng)驗，臺灣人工的成本較美國素了。臺灣人工的成本較美國要低，此項數(shù)字應(yīng)該較低，但仍然是較高的成本項目，故絕對不可低估其重要性。
在電腦化時，每家公司都會問：電腦設(shè)備好嗎？將來參擴充嗎？有人維護嗎？對軟件包也會詢問：功能齊備嗎？符合我們的功能需求嗎？開發(fā)軟件包的廠商會持續(xù)性地維護并加強其功能嗎？這些都是正確且必要的問題，只可惜問的還不夠完整。
掌握了電腦的硬件與軟件，最多只掌握到50%的因素，如圖13.3所示。但很少有公司會問：我們公司人員的素質(zhì)夠嗎？觀念正確嗎？愿意真正撥出時間好好地學(xué)習(xí)嗎？愿意為電腦化的成敗負(fù)起責(zé)任嗎？在導(dǎo)入與運行時發(fā)生了問題，能及時找到協(xié)助嗎？軟件包的供應(yīng)商能給予軟件包在管理應(yīng)用上的協(xié)助嗎？這些問題的答案影響到另外50%的成敗，卻往往被用戶忽略了，好象內(nèi)部人員不論素質(zhì)高低，心態(tài)與意愿如何，也不管供應(yīng)商是否只能提供電腦硬件與軟件的技術(shù)服務(wù)而不能提供更需要的管理經(jīng)驗，都誤以為一定可以順利地導(dǎo)入和應(yīng)用，豈不怪哉？


（圖13.3 電腦化的效益來源與成本分配）
人員培訓(xùn)是MRP導(dǎo)入中最重要的考慮。在美國有APICS協(xié)會（American Production & Inventory Control Society）和許多管理顧問公司，從事廣泛及深入的MRPⅡ培訓(xùn)工作，對制造企業(yè)MRPⅡ的應(yīng)用提供了極大的助益。
早些年臺灣從事MRP培訓(xùn)的專業(yè)機構(gòu)很少，有的他僅止于理論的介紹，而且大多是引用美式MRPⅡ的教材或美國MRPⅡ軟件包的介紹，無法針對臺灣的應(yīng)用水平與特殊環(huán)境做有系統(tǒng)的整理與介紹，因此培訓(xùn)的成效極為有限。近年來，在軟件協(xié)會和信息工業(yè)策進會等團體的策劃下，研討MRP的培訓(xùn)課程日漸增多，在管理技術(shù)的推廣和人才的培育上，取得了突破性的進展。
大陸上的情況如何，我尚不十分清楚，但MRP管理培訓(xùn)的機構(gòu)肯定是十分重要的、迫切被需要的。僅靠學(xué)校里的教育課程是不夠的，因為學(xué)生們大多缺乏管理的實務(wù)經(jīng)驗，比較不能體會管理工作中復(fù)雜的社會性，因而不太能理解MRP在集成上的真正含義。我們須要針對企業(yè)里的管理干部做大量的MRP的培訓(xùn)，才能學(xué)用結(jié)合而創(chuàng)造最好的效益。
制度調(diào)適（System Adaptation）
我要強調(diào)：工具會改變作法。MRP系統(tǒng)是利用電腦這個現(xiàn)代科技的工具所發(fā)展出來的集成化管理系統(tǒng)，它須要全新的觀念與作法來支持它的運行。因此，不論一家企業(yè)原有手工作業(yè)下的制度是什么，導(dǎo)入MRP系統(tǒng)時一定會面臨調(diào)適的需求。
國外的經(jīng)驗指出：電腦化行動是一個[變革]的過程，須要須有良好的[變革管理（Change Management）]來使它們成功。同時又指出：MRP這種大型的電腦化系統(tǒng)，是一個[社會—科技性系統(tǒng)（Social-Technical System）]，因而我們不能只注意到它科技面的考慮，如硬件與軟件等因素，還要兼顧到人文（社會）的需求，如人員對變革的態(tài)度、組織在調(diào)適過程中的行為等。


（圖13.4 鉆石模式）
Leavitt先生藉其[鉆石模式]（如圖13.4）明確地指出：有效變革的唯一方法是“同時改變‘科技、工作、結(jié)構(gòu)、人員’四大項目，缺一不可”；其中任何一項保持不變，必定迫使該科技導(dǎo)入行動的失敗。
所謂[制度]，簡單說就是[規(guī)則]，是人員工作時所須要的規(guī)則，不論是書面的或口頭的約定，都是制度的一部分。當(dāng)然，規(guī)則是人訂出來的、是主觀的、是應(yīng)工作需要或環(huán)境變化而產(chǎn)生的，而且是可以改變的；它需要初[系統(tǒng)化（systemization）]，而不是什么[合理化（rationalization）]。制度調(diào)適的含義就是依照MRP新思想和新作法的要求，將各項制度重新加以系統(tǒng)化：增、冊、改變。
項目管理（Project Management）
如何做好上述人員培訓(xùn)和制度調(diào)適的作業(yè)呢？典型的方法是借助[項目管理]的技術(shù)，其中最主要的內(nèi)容有項目（1）組織、（2）規(guī)劃、（3）執(zhí)行與控制等三項。
1. 項目組織—包括了[導(dǎo)引委員會]和[項目小組]二者：
*導(dǎo)引委員會（Steering committee）
（1）定義MRP系統(tǒng)各階段的導(dǎo)入范圍及目的。
（2）選定導(dǎo)引委員會主席，為MRP系統(tǒng)導(dǎo)入工作負(fù)總責(zé)。
（3）由主席直接領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理，主席有權(quán)指定各相關(guān)部門主管為導(dǎo)引委員會的委員。
* 項目小組（Project Team）
（1）由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)信息人員，以及相關(guān)使用單位之代表，共同組成項目小組。
（2）負(fù)責(zé)規(guī)劃MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入計劃，呈交導(dǎo)引委員會核準(zhǔn)后，據(jù)以展開導(dǎo)入工作，并負(fù)責(zé)項目進行中的報告及控制事宜。
2. 項目規(guī)劃——主要的規(guī)劃內(nèi)容有：
（1）定義預(yù)期的效益，即預(yù)備達成的目標(biāo)（Targeted Goals）。預(yù)期效益要依階段性來劃分，以避免在太短時間內(nèi)嘗試達到過多的目標(biāo)而不切實際。
（2）規(guī)劃主要的MRP導(dǎo)入工作，包括：
A： 導(dǎo)引有關(guān)人員做好行為（心理）面的改變；
B： 完整的培訓(xùn)計劃，且要有測試及驗收的措施；
C： 主要導(dǎo)入的工作細項，如編碼、建檔、輸入數(shù)據(jù)的收集步驟、開帳 、相關(guān)制度調(diào)適等；
D：職效的定義承諾，即由項目經(jīng)理來定義各項工作的負(fù)責(zé)人，并事前取得他們的承諾；（所謂[職效（Accountability）是指每個[職]位應(yīng)負(fù)責(zé)達成的績[效]，此處是指各相關(guān)人員分配信息處理的工作，及管理人員在應(yīng)用上所要達成的任務(wù)而言]
E：定義問題求解的步驟，因為在MRP系統(tǒng)導(dǎo)入的過程中難免會有未能預(yù)見的問題發(fā)生，因此項目經(jīng)理須要事先定義出辯認(rèn)問題和求解的步驟，以便在導(dǎo)入的過程中讓導(dǎo)引委員會充份地了解，取得他們的參與及解決問題的力量（權(quán)力）。
3. 項目的執(zhí)行與控制
依據(jù)項目成員的執(zhí)行的進度，來控制整個項目的時間與成本?？刂频姆椒ǔ蓡T間平時的溝通與協(xié)調(diào)外，主要靠項目的報告系統(tǒng)與項目會議的作法。
導(dǎo)航方法（Pilot Method）
由于MRP系統(tǒng)的內(nèi)容“不是過去經(jīng)驗的自然延伸”，因此無法以所胃的[平行作業(yè)法]來導(dǎo)入此種系統(tǒng)，就像一個人學(xué)開車的程序一樣，無法一只腳在地上走，而另一只腳卻在車上。
要學(xué)開車可以上駕駛訓(xùn)練班，在教練場慢慢練習(xí)，經(jīng)過[道路駕駛]的過程，逐漸學(xué)會了開上馬路的各種必備技巧與經(jīng)驗。MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入也是一樣的，要先學(xué)會系統(tǒng)操作的技巧（如在教練場練習(xí)），再用[導(dǎo)航]來學(xué)習(xí)實際運作的經(jīng)驗，而導(dǎo)航就正象道路駕駛一樣。
美國Olive Wight顧問公司將導(dǎo)航方法劃分為三種：
（1）數(shù)據(jù)導(dǎo)航（Data pilot），以自行假設(shè)的數(shù)據(jù)來測試所用的MRP軟件包，其目的在驗證該軟件包功能的可用性、程序的穩(wěn)定性，同時藉以增加對該軟件包的了解。
（2）會議室導(dǎo)航法（Conference Room Pilot），用公司實際的料件和假設(shè)的數(shù)據(jù)，藉所用的MRPⅡ軟件包來試行，以證明該軟件包確實能滿足公司的需求。它除了在培訓(xùn)各級相關(guān)人員更徹底地了解軟件包的功能外，亦用來定義公司須做哪些制度和政策上的調(diào)適。
（3）實況導(dǎo)航（Live pilot），用公司一部分實際的料件和真實數(shù)據(jù)，藉所用MRPⅡL軟件包來實際運作，以驗證相關(guān)干部確實了解新工作流程，并可用此新系統(tǒng)順利地執(zhí)行任務(wù)。
導(dǎo)航的項目 料件 數(shù)據(jù) 驗證目的
數(shù)據(jù)導(dǎo)航（Data Pilot） 假 假 軟件包功能
會議室導(dǎo)航(C.R.Pilot) 真 假 管理流程
實況導(dǎo)航(Live pilot) 真 真 干部能力
MRPⅡ系統(tǒng)的導(dǎo)入過程中，導(dǎo)航是必要的行動。忽略此一行動，將使整個導(dǎo)和過程中充滿了不確定性，失敗的風(fēng)險極高。
國外導(dǎo)入方法的基本要求
了解上述國外導(dǎo)入MRPⅡ的方法與經(jīng)驗后，即可以理解他們所一再強調(diào)的兩個基本要求：
（1）要由上往下（Top-down）進行，即必須由高層的領(lǐng)導(dǎo)來主持整個導(dǎo)入計劃，例如在美國往往是由一位資深副總經(jīng)理來主持，再逐層往下開展人員培訓(xùn)與制度調(diào)適的各項工作。
（2）要先訓(xùn)練內(nèi)部的講師（Train-the-Trainer），再由這些講師來訓(xùn)練其他的人員。例如，要先由單位主管來接受培訓(xùn)，學(xué)會以后再由主管來教他的部屬。
為什么要強調(diào)這兩個基本的導(dǎo)入要求呢？原因是（1）MRPⅡ系統(tǒng)代表了一個與手工作業(yè)下全然不同的管理系統(tǒng)；（2）MRPⅡ系統(tǒng)是一個全公司用的集成化系統(tǒng)，它的內(nèi)容很多、很雜、很深，因此它的導(dǎo)入也很不容易。如果不能由上往下，且先由主管以身作則進行學(xué)習(xí)，將無法有效要求全公司人員為建構(gòu)此一新系統(tǒng)而努力，并負(fù)起各人應(yīng)負(fù)的責(zé)任。
早期美國一些有經(jīng)驗的MRPⅡ系統(tǒng)的用戶指出：導(dǎo)入此一新系統(tǒng)有時比建一個新廠、推銷一個新產(chǎn)品，或進入一個新的市場還要困難，因此其成功率并不高。隨著MRPⅡ系統(tǒng)的日漸普及，我們對導(dǎo)入和運行MRPⅡ系統(tǒng)的“充分及必要條件”也愈來愈了解，使其成功率也日漸提高。如今MRPⅡ已是一種發(fā)展極為成熟的技術(shù)，雖然它還不是很容易，但只要依照正確的觀念與作法去執(zhí)行，是保證可以成功的。
在上述的[基本要求]中，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，扮演著極為重要的角色，因此我們要再做一些補充性的說明。
高層領(lǐng)導(dǎo)在導(dǎo)入時所應(yīng)扮演的角色
要想成功地導(dǎo)入MRP系統(tǒng)，一定須要重新定義和分配各單位的工作內(nèi)容與權(quán)責(zé)。例如：誰應(yīng)該負(fù)責(zé)定期提出營業(yè)預(yù)測數(shù)字？如果產(chǎn)能狀況或是采購作業(yè)不能配合營業(yè)預(yù)測時、何者應(yīng)做修正？當(dāng)部門之間有爭議時，誰有權(quán)力出面裁決而擺平這些爭議？當(dāng)負(fù)責(zé)某一部分MRP導(dǎo)入工作的單位因工作太忙而進度落后，連帶使其它單位工作受阻時，誰又能拿他怎么樣？
常有人問：應(yīng)該由哪位主管來負(fù)責(zé)MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入呢？我的回答是：不應(yīng)該問哪位主管“應(yīng)該”來負(fù)責(zé)，而是要問哪位主管“能夠”來負(fù)責(zé)。
答案很清楚：一定是部門主管以上的某位高層領(lǐng)導(dǎo)“才有能力與權(quán)力”來真正為MRP導(dǎo)入工作負(fù)責(zé)。
因此，要想成功且順利地導(dǎo)入MRP系統(tǒng)，高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供“不可或缺的”領(lǐng)導(dǎo)，不僅要“支持”、更要實際地“參與”，否則必定是“不可能成功”的。
高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)
有許多高層領(lǐng)導(dǎo)以為信息系統(tǒng)是給部屬用的，自己只須要給予“支持”即可，如核準(zhǔn)有關(guān)的支出、宣示要電腦化的目標(biāo)選定負(fù)責(zé)的干部，即可等著成功了。這種[認(rèn)知]是否正確，要看電腦化的內(nèi)容而定。例如公司想將會計工作或是倉庫的工作電腦化，這種作法就可以了，真的不需要“驚動”高層的領(lǐng)導(dǎo)。但如果公司要將整個物料管理系統(tǒng)借電腦化來降低庫存，或?qū)I業(yè)面整個需求管理工作電腦化以增加銷售量，或是將整個財務(wù)工作（包括總帳、預(yù)算、應(yīng)收、應(yīng)付、票據(jù)、固定資產(chǎn)、貸款等管理）用電腦來做集成，情況就完全不一樣了。以異入MRP系統(tǒng)而言，它牽涉到許多的單位，而高層先前這種“支持而不參與”的態(tài)度，必將導(dǎo)致整個行動的失敗或拖延。
因此，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該先設(shè)法主動了解MRP系統(tǒng)所依據(jù)的工作原理、導(dǎo)入的方法，以及所須注意的事項。唯有如此，高層領(lǐng)導(dǎo)才知道他應(yīng)如何來領(lǐng)導(dǎo)、須要親自參與哪些工作。
我們再次強調(diào)：只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能“保證”MRP系統(tǒng)導(dǎo)入的成功，而當(dāng)系統(tǒng)導(dǎo)入失敗時，高層領(lǐng)導(dǎo)必須負(fù)起最大的責(zé)任。成敗的最大關(guān)鍵，取決于高層領(lǐng)導(dǎo)本身的[觀念]。
中大型企業(yè)MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入：AUTO法
漢康公司的AUTO專業(yè)服務(wù)，在為其用戶MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入行動，提供[導(dǎo)向]（Orientation）的協(xié)助，使其能順利地完成調(diào)適（Adaptation）工作，而達到管理升級（Upgrading）之目的，故命名為Adaptive Upgrading Through Orientation法，簡稱作AUTO法，以便于記憶。在下文的說明中，我們稱接受汊康公司服務(wù)的對象為[用戶]。AUTO專業(yè)服務(wù)最主要的宗旨，在協(xié)助用戶以最經(jīng)濟和最迅速的方式，完成MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入、立即有效地運行，以達成企業(yè)流程改造（BPR）的高層目標(biāo)。
AUTO法的說明
AUTO法是要為用戶做好[一次性任務(wù)]的工作（即MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入），同時替[持續(xù)性管理]工作扎下一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)，讓用戶的人員能順利地接手（運行MRP系統(tǒng)）。


（圖13.5 設(shè)計與導(dǎo)入的對象）
參考圖13.5的內(nèi)容，我們知道：MRP系統(tǒng)在[設(shè)計]時的主要內(nèi)容為[工作系統(tǒng)]，它考慮的問題如：數(shù)據(jù)輸入的內(nèi)容與格式、數(shù)據(jù)處理的邏輯、輸出的內(nèi)容與格式、各工作之間的集成方式…等。在著手設(shè)計時，應(yīng)采取[工作與數(shù)據(jù)導(dǎo)向（WDO：Work & Data Oriented）]的觀念來進行，它和使用者現(xiàn)行的組織架構(gòu)和管理制度之間，必須保持一定程度“相對的獨立性”，如此才能在應(yīng)用系統(tǒng)內(nèi)建入（Built-in）長久的穩(wěn)定性，免受組織調(diào)整的牽連。
在MRP系統(tǒng)的[導(dǎo)入]時，使用者必須采取[組織與制度導(dǎo)向（OPO：Organization & Procedures Oriented）]的觀點，才能把[現(xiàn)行的信息處理與管理工作]和[將來的MRP系統(tǒng)]結(jié)合起來。導(dǎo)入考慮的問題如下：



此一工作在執(zhí)行時，除了要對手工管理和電腦化管理有全職能的經(jīng)驗、管理和信息的雙重知識外，更將面臨不同的部門間[職能立場]矛盾的沖擊、現(xiàn)有人員在經(jīng)驗與認(rèn)知上的挑戰(zhàn)，以及軟件我功能是否符合工作需求的爭議…等問題，因此很不容易成功。AUTO法的基本精神在充分利用漢康公司管理顧問與信息顧問的經(jīng)驗，以O(shè)PO導(dǎo)向來協(xié)助用戶回答這些問題，做好導(dǎo)入工作。
AUTO法的主要內(nèi)容與步序
（1）管理導(dǎo)向（Management Orientation）
對用戶全體管理干部施以管理導(dǎo)向課程，以先建立正確的電腦化管理觀念、態(tài)度。
（2）電腦化工作原理培訓(xùn)（Work Theory Education）
以漢康公司的應(yīng)用軟件包為工具，培訓(xùn)數(shù)據(jù)為輔助，對用戶的干部進行電腦化工作原理的培訓(xùn)，使：
*各級管理干部對MRP的管理系統(tǒng)先有足夠的知識，進而可由新管理系統(tǒng)的觀點來進行現(xiàn)況了解與分析的工作。
* 信息職系人員了解MRP的管理設(shè)計原理，使其將來具備維護MRP信息系統(tǒng)的能力。
（3）現(xiàn)況了解與分析（Status Description & Analysis）
即了解用戶的（1）工作：現(xiàn)行信息處理作業(yè)（手工作業(yè)與電腦化作業(yè)）；（2）人員：現(xiàn)行組織架構(gòu)與職位配置的狀況；（3）制度：現(xiàn)行管理工作流程與相關(guān)制度規(guī)定。
（4）MRP工作流程定義（MRP Work-flow Sesign）
即定義用戶在使用MRP系統(tǒng)時應(yīng)有的電腦化工作流程，其中特別強調(diào)的是[產(chǎn)—供—銷]的流程關(guān)系、職能間協(xié)調(diào)與集成的方法，藉以提升用戶未來整體的管理交通。
（5）系統(tǒng)對照與轉(zhuǎn)換分析(System Mapping & Conversion Analysis)
在[管理方法]上，就手工方式與MRP方式進行系統(tǒng)比對；
在[數(shù)據(jù)處理]上，就手工作業(yè)與電腦化作業(yè)間的差異做新舊系統(tǒng)間的轉(zhuǎn)換分析，以完成下列的工作項目：
工作面：應(yīng)用MRP系統(tǒng)的工作流程
輸入表單與MRP屏幕的對照
輸出報表與MRP報表的對照
人員面：職效的定義與保密管理的方法
MRP在管理應(yīng)用上的分析與定義
制度面：規(guī)則與MRP系統(tǒng)參數(shù)值、主檔值間的對照電腦化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)過程（SOP）的需求定義
（6）初始化與管理導(dǎo)航（Initialization & Management Pilot）
以選樣的數(shù)據(jù)來進行MRP各模塊建檔與開帳等初始化作業(yè)，同時藉[管理導(dǎo)航]來進行人員使用MRP的細部培訓(xùn)工作，并從而取得各相關(guān)人員對所分配[職效]的承諾。
我們在第十二章中已經(jīng)說明了管理導(dǎo)航的作法，包括編寫導(dǎo)航劇本、會議室導(dǎo)航模擬、議題管理等工作。
（7）實況導(dǎo)航與系統(tǒng)交換（Live Pilot & Cut-over）
進行[實況導(dǎo)航（Live pilot）]來進一步驗證MRP成為用戶新管理系統(tǒng)的有效性，主要導(dǎo)航的內(nèi)容為銷售預(yù)測、產(chǎn)銷排程與物料需求規(guī)劃等跨部門的規(guī)劃系統(tǒng)。
讀者們可以發(fā)現(xiàn)：AUTO法與PILOT均是以[管理導(dǎo)航]技術(shù)為核心的方法論，而在導(dǎo)航之前均必須先做好管理導(dǎo)向、電腦倫工作原理培訓(xùn)、現(xiàn)況了解與分析這三項工作，只不過AUTO法比PILOT法的內(nèi)容更多、更深入，而另外包括了系統(tǒng)對應(yīng)與轉(zhuǎn)換分析，以及訂下SOP等工作。
換言之，管理導(dǎo)航法可以用于MRP系統(tǒng)的設(shè)計階段，亦可用于導(dǎo)入階段，只是依目的不同而在執(zhí)行的明細程度上有所區(qū)分。此外，管理導(dǎo)航法用于設(shè)計階段時，常由外界的MRP專家來執(zhí)行，以彌補當(dāng)時用戶人部人員在知識和經(jīng)驗上的不足；管理導(dǎo)航法用于導(dǎo)入階段時，則最好由用戶內(nèi)部的干部來執(zhí)行，使導(dǎo)航的程度更深入、徹底，而不能全依賴外界顧問的力量，以免將來會產(chǎn)生依賴性。
AUTO法的效益
一般制造企業(yè)在導(dǎo)入MRP系統(tǒng)時所遭遇到的最大困難是：欠缺對MRP管理方式有經(jīng)驗的管理人才，在面臨手作業(yè)[變革]到電腦化的過程中，無法有效解決內(nèi)部人員在心理上實務(wù)上必會產(chǎn)生的[不適應(yīng)]。
AUTO法一方面藉管理導(dǎo)向培訓(xùn)，先解決管理者[知]的問題，同時在[行]的方面，替用戶解決了電腦化過程中最困難的轉(zhuǎn)換分析、訂定電腦化SOP、系統(tǒng)初始化等工作，使MRP系統(tǒng)能在短時間內(nèi)即正式運行。使用者看到[他的系統(tǒng)]真正可運作時，自然會降低先前的抗拒心理而愿意繼續(xù)擴大使用，這使MRP[集成職能]的目標(biāo)較順利地達成。因此，AUTO法可以大幅度縮減用戶導(dǎo)入MRP系統(tǒng)的總時間與總成本，如圖13.6所示。



（圖13.6 AUTO法效益示圖）
第十四章 中小企業(yè)MRP體系的設(shè)計與導(dǎo)入
本章要討論中小型制造企業(yè)如何建構(gòu)（設(shè)計與導(dǎo)入）MRP系統(tǒng)，并介紹一個具體可行的方法：Quick法。
為什么要特別討論中小企業(yè)MRP的建構(gòu)問題呢？因為它與中大型娼妓作法有明顯的差異。例如企業(yè)在考慮電腦化前，往往要先做一個類似[投資效益分析]的評估。換言之，要先估算一下是否值得。而在這方面，中大型的企業(yè)往往要比中小型的企業(yè)占優(yōu)勢。為什么？因電腦化的投資不小，而中大型企業(yè)因電腦化所產(chǎn)生的效益比較大，因此經(jīng)較值得投資。例如：成功運用MRP系統(tǒng)一般可以降低庫存水平達三分之五，而中大小企業(yè)庫存水平的三分之一當(dāng)然平均比中小型企業(yè)的要高。所以往往是較大型的企業(yè)才率先使用MRP系統(tǒng)。此外，大企業(yè)的專業(yè)人才較多，生往能夠指派專職的干部來負(fù)責(zé)MRP系統(tǒng)的建構(gòu)工作；然而，中小企業(yè)的干部往往比較精簡，而且多“身兼數(shù)職”、這對建構(gòu)MRP系統(tǒng)的工作是比較不利的。
近年來，隨著電腦科技的進步及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的成熟，電腦硬件的價格降的很快，而MRP應(yīng)用軟件包的價格也變得十分便宜，使中小型的企業(yè)有能力購置MRP系統(tǒng)，在效益上也頗值得對電腦化投資。
我還記得80年代初期，在臺灣的企業(yè)要進行電腦化時，第一個工作是做電腦化的[可行性分析（feasibility study）],即先分析和研究，看看投資電腦化的效益有多高，值不值投資。其實，電腦化的效益有許多是無形的，難計算的，就像培訓(xùn)效益一樣難計算，但結(jié)果卻是人人都知道：值得做，而且非做不可。目前，家庭里都開始購置電腦，個人都要學(xué)習(xí)電腦以避免落伍了，更何況是中小企業(yè)？因此，目前在臺灣我們也許久沒有看到不家哪家企業(yè)在做[可行性分析]了，因為問題不在可不可行（電腦化一定可行），而是怎樣才能電腦化的問題。
誠然，一般說來，中小企業(yè)的管理水平比中大型企業(yè)要低\人才比較缺乏、電腦化的經(jīng)驗也比較少。因此若使用前述MRP的建構(gòu)方法（包括PILOT法與AUTO法），在費用的負(fù)擔(dān)和內(nèi)部人力的支持上，恐怕都有些困難。那么，中小型的企業(yè)應(yīng)如何來建構(gòu)MRP系統(tǒng)呢？
Quick法的三個階段
我的建議是將MRP系統(tǒng)劃分為三個階段，逐步地建構(gòu)。換言之，中小型企業(yè)可以分三個階段來建立其MRP系統(tǒng)，從而分階段地來應(yīng)用MRP管理技術(shù)。這三個階段是：（1）交易管理，（2）職能集成，（3）自動規(guī)劃。
交易管理（Transaction Managemetn）
可以用數(shù)字來表達的[企業(yè)活動]稱作[交易]，例如承接客戶訂單\出貨\進行采購或制造、驗收…等活動，我們都可以用產(chǎn)品或料的項目、數(shù)量、金額等衡量單位來描述與表達，而每一項活動我們均稱作是一項[交易（Transaction）]，而所謂[交易管理]的意思是我們對各種交易的記錄、整理分析、應(yīng)用、保存…等工作所進行的管理。
Quick法第一階段的目標(biāo)，是借助電腦來做好各項交易的處理，例如庫存的數(shù)據(jù)要設(shè)法達到準(zhǔn)確、完整、及時的要求；生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等交易數(shù)據(jù)要逐步均納入電腦系統(tǒng)來管理。
前面說過：信息系統(tǒng)集成度愈度，就愈難導(dǎo)入。國外許多MRPII系統(tǒng)大量參數(shù)化（parameterized）的設(shè)計，不是一般中小企業(yè)的人員容易學(xué)會和通盤掌握的。這時最好使用一種容易理解和操作、交易處理的功能齊全，而價格又便宜的MRP軟件包。
在設(shè)計上，不同職能間“數(shù)據(jù)相互查核的管制”不要太嚴(yán)格，以免電腦化初期的挫折感太重而難于推動。例如：領(lǐng)料時若實領(lǐng)量比在手量大，軟件程序最好先放過它（即不要不準(zhǔn)其領(lǐng)料），因為實領(lǐng)量很可能是對的，只是驗收數(shù)量尚未輸入電腦（有作業(yè)的時差）。又如：不要先限制驗收時一定要憑采購單，因為采購工作也許尚未完全電腦化，若不加限制就可以讓庫存單位先單獨地做好電腦工作。
總之，第一階段在將電腦化的阻力降到最低，讓人員愿意使用電腦來協(xié)助工作。唯有如此，公司的各項數(shù)據(jù)才能逐步地進入電腦，替下一階段的電腦扎下根基。換句話說，第一階段的基本要決在一個[快]字，即設(shè)法快速地踏出第一步。因而，本書將中小企業(yè)電腦化的方法定名為[Quick法]，以達此一基本精神。
在內(nèi)容上，建議中小企業(yè)先將比較重要的、基本的職能均加以電腦化。例如：營業(yè)職能的訂單管理、庫存管理、出貨管理、及銷售分析：生產(chǎn)職能的用料結(jié)構(gòu)、采購管理、制冷管理、委外管理；財務(wù)職能的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、票據(jù)現(xiàn)金管理總賬會計等。
職能集成（Functional Integration）
各項基本職能的交易均納入電腦來管理后，接著即可在職能與職能之間的[集成]關(guān)系上下功夫了，這正是Quick法第二階段的主要目標(biāo)，用來消除不必要的或重復(fù)的作業(yè)、加強整體性的管制，并降低交易算是所需要的人力。例如：在第一階段不限制在輸入驗收數(shù)據(jù)時電腦中先要有對應(yīng)的采購單，但在第二階段時即可要求做到“無采購即不驗收”。如此，驗收單可以自動由采購單轉(zhuǎn)來，消除了重復(fù)性的輸入、減少了對驗收單數(shù)據(jù)正確性的查核與管制（這是一種局部性的管制作業(yè)），同時也強化 了對采購請款工作的查核功能。
換言之，第二階段的工作重點已經(jīng)由[信息面]移[管理面]了，藉著各項管理規(guī)定的逐步嚴(yán)格導(dǎo)入，使不同職能間的工作更緊密地連在一起，同時又可提升公司數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時性，為第三階段的工作做好準(zhǔn)備。
當(dāng)然，在應(yīng)用軟件包的配合上，先前允許使用的某些功能（例如無采購單的驗收、無制冷的領(lǐng)料等），就該隨著電腦化范圍的擴充（電腦化的系統(tǒng)增多）、管理體制的強化（規(guī)定的事項比較），而逐步取消。這種作法不但使各級人員“強制懷地”依循公司設(shè)定的規(guī)則，亦讓高層管理者可以放心地采取[例外管理]的原則來進行管理工作，而公司整個管理的水平自然就逐步提升了。
自動規(guī)劃（Automatic Planning）
用電腦做好交易管理職能集成的工作后，代表公司的信息已逐步達到一定的標(biāo)準(zhǔn)（它在職能上的涵蓋面夠廣、數(shù)據(jù)的及時性與精準(zhǔn)度也夠高），同時公司在管理制度 也執(zhí)行到一個相當(dāng)?shù)乃搅?，這時就可以開始進行第三階段的工作：用電腦來自動進行通盤性的規(guī)劃作業(yè)，其中最主要的規(guī)劃作業(yè)為產(chǎn)銷排程（MPS）與物料需求規(guī)劃（MRP）。當(dāng)然，[自動規(guī)劃]并不代表要將所有的規(guī)劃工作均交給電腦來執(zhí)行，這是不切實際的。管理者是用MPS與MRP的邏輯、電腦大量數(shù)據(jù)運算的能力，來協(xié)助做好這兩項艱巨的工作，而管理者本身的判斷與取舍，更是規(guī)劃時不可或缺的成功要素。
有了MPS與MRP的協(xié)助，供應(yīng)面采購、制造、委外加工的實際需求狀況可以快速地由電腦來產(chǎn)生，便利各單位的后續(xù)規(guī)劃與執(zhí)行；營業(yè)單位在判斷能否承接訂單時也有了十分明確的依據(jù)；產(chǎn)銷之間的協(xié)調(diào)有一個雙方都能理解和接受的基礎(chǔ)，而免除了不停地爭吵…這時公司真正能夠以[規(guī)劃]為中心，而極有系統(tǒng)地開展各個單位工作，從而能夠產(chǎn)生巨大的管理改革效益。
就作業(yè)層面而言，原先需要輸入大量單據(jù)的蕘，如采購單與制冷等，也因為規(guī)劃電腦化（讓電腦來自動生成采購單與制冷）而大幅度地簡化或消除了，當(dāng)然整個公司交易處理的成本也會因而大幅度地下降。
這時，應(yīng)用軟件包的功能一定要能做對慶的擴充，具備有完整的MPS與MRP的規(guī)劃功能。我們說[擴充]而非[替換]，表示它是第一和第二階段所用軟件包的擴大，而非更新軟件包，以便持續(xù)原來已獲致的效果，不會因更換軟件包而須重新培訓(xùn)使用者、改變其電腦操作習(xí)慣、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)和檔案、因新的設(shè)計方式而做重復(fù)的管理調(diào)適。
此外，公司若能建立起首長查詢系統(tǒng)（EIS：Executive Information System），協(xié)助高層的領(lǐng)導(dǎo)們非常方便地掌握大量數(shù)據(jù)中所表達的訊息，快速地發(fā)掘問題所在，以便及時做出管理決策，將更有助于公司經(jīng)營績效的提升。
漢康公司依Quick法設(shè)計的產(chǎn)品
漢康公司從1984年開始，針對中大型制造企業(yè)的特性與需求，開發(fā)了一個軟件包，取名為Netup。Netup最早是以COBOL語言來撰寫的，后來另以PowerBuilder就Netup的功能規(guī)格再開發(fā)了一個軟件包，并陸續(xù)加入用戶建構(gòu)intranet和workflow所需的功能，把它的功能進一步擴大到ERP的應(yīng)用。
我們將這個新的軟件包新定名為Netup/P2，即Netup的P2版，代表它是漢康公司重新設(shè)計的，第二代的Package（軟件包），而原先的COBOL版則稱為Netup的P1版。
1993年時，漢康公司在臺灣曾經(jīng)將用COBOL撰寫的Netup軟件包的功能加以濃縮，針對中小企業(yè)的特性，以及中型企業(yè)初次導(dǎo)入高度集成化軟件包的需求，而設(shè)計出名為QuickNetup的軟件包，使用戶能依照本章中所述的Quick法的順序，逐步地建立MRP系統(tǒng)。
同樣比照Netup P2的開發(fā)，我們也用PowerBuilder重新設(shè)計QuickNetup，并將它和微軟公司的OUTLOOK連合應(yīng)用，使用用戶可藉電子郵件和表單傳遞的功能來初步達到workflow的應(yīng)用。我們將這個新版本定名為Netup的Q2版，而Q即代表Quick的意思。
Netup的P2版和Q2版這兩個軟件包中，管理的理念是一貫的，軟件程序設(shè)計的工程標(biāo)準(zhǔn)是相同的，二檔案結(jié)構(gòu)（數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)）是同一個，因而可以讓用戶依照三個階段不同的重點，按步就班地建構(gòu)MRP管理系統(tǒng)。
第一階段
第二階段 交易管理
職能集成 使用Netup/Q2軟件包
第三階段 自動規(guī)劃 使用Netup/P2軟件包
Netup/Q2也認(rèn)真地分析了中小企業(yè)在電腦化時成本的投入，因此采取一種漸進的方式，依電腦化功能需求的程度和[同時使用者數(shù)目（Number of Concurrent Users）]的多寡來收費，使用戶電腦化的風(fēng)險降到幾乎為零的程度，因此它非常適合一般中小型的企業(yè)來使用。
依據(jù)我的了解，當(dāng)前這種“能依導(dǎo)入階段區(qū)分為兩個軟件包、同時又能連貫成一整體MRP/ERP系統(tǒng)”的類似產(chǎn)品非常少見。
我們可以發(fā)現(xiàn)市面上有一些“堆積木式”的作法，把[財務(wù)軟件]和[產(chǎn)供銷軟件]或[進銷存軟件]分開，先導(dǎo)入財務(wù)軟件，成功后再導(dǎo)入MRP或進銷存軟件，而后者并沒有區(qū)分不同的管理水平，故前述這種“若集成度高則導(dǎo)入困難，否則其自動規(guī)劃的功能就有限”的兩難現(xiàn)象，并不能得到很好的解決。
其實，把財務(wù)軟件自整個管理體系中先獨立出來，已經(jīng)不是什么太高明的想法與作法了。因為財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)來源在產(chǎn)銷等系統(tǒng)內(nèi)，而很少是自己創(chuàng)造的數(shù)據(jù)，不順著工作的自然程序，由前往后地導(dǎo)入系統(tǒng)，就必須付出許多重復(fù)輸入數(shù)據(jù)的代價，一定值得如此做嗎？我個人的經(jīng)驗是否定的。這種作法在大陸為什么這么流行？因為財務(wù)軟件從[會計傳票]開始，而和前行的產(chǎn)供銷等系統(tǒng)一刀切開的觀念，和手工作業(yè)的觀念完全相同，雖不高明，但易懂，故財務(wù)軟件的導(dǎo)入也相對的容易太多了，成功率高。用戶會重復(fù)處理數(shù)據(jù)的成本隱藏性的，因為會計人員大都是現(xiàn)在怕，早就在付工資的，故開始電腦化時用戶不易覺察到這種成本的浪費。
下面表列出Netup/Q2系統(tǒng)與Netup/P2系統(tǒng)所包括的模塊內(nèi)容，讓讀者們對全系統(tǒng)的架構(gòu)能有一個概括性的了解：
Netup/Q2軟件設(shè)計有六大企業(yè)職能的17個必備模塊
營銷職能
供應(yīng)職能
生產(chǎn)職能
財務(wù)職能

人事職能
信息職能 訂單管理、出貨管理、銷售分析
庫存管理、采購管理
用料結(jié)構(gòu)、制令管理、委外管理
應(yīng)收賬款、應(yīng)付帳款、會計界面、材料核算、總帳會計
人事管理、薪資管理
共同用資料、檔案管理
注：對采購及生產(chǎn)規(guī)劃特別是復(fù)雜的企業(yè)，另提供[需求計算]模塊，以半自動方式（BOM展開）來協(xié)助客戶做好采購、制造、委外等規(guī)劃工作。
Netup/P2軟件設(shè)計有七大企業(yè)職能的28個模塊
職能別 必備模塊 輔助模塊
通盤規(guī)劃

營銷職能

供應(yīng)職能
生產(chǎn)職能


財務(wù)職能
人事職能
信息職能 銷售預(yù)測、產(chǎn)銷排程、需求規(guī)劃
訂單管理、出貨管理、銷售分析
庫存管理、采購管理
用料結(jié)構(gòu)、制令管理、委外管理
應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、票據(jù)現(xiàn)金、會計介面、總帳會計、會計介面、總帳會計、成本會計
人事管理、薪資管理
共用資料、檔案管理 報價管理、出口貿(mào)易

外購管理

委外途程、現(xiàn)場管制



固定資產(chǎn)



出勤刷卡

MRP/ERP管理技術(shù)
第四篇
運行技術(shù)
第十五章 制造業(yè)管理技術(shù)的回顧與展望
制造業(yè)的管理問題
每一位制造業(yè)的主管都經(jīng)常在問下列這些重要的問題：這個月的生產(chǎn)量會有多少？料的供應(yīng)足夠嗎？來得及嗎？已經(jīng)接到的訂單都能準(zhǔn)時出貨嗎？下周還能再多插一些訂單嗎？下個月訂單排滿了嗎？…
為什么經(jīng)常問這些問題呢？因為他從來沒有百分之百肯定的答案：工廠里里外外，什么事都可能發(fā)生，如某項原料要延期交貨、機器故障了、人員離職、模子壞了、客戶要求的規(guī)格改了、交期提前或是延后…等等，任何變化都可能影響么整個產(chǎn)銷的過程，于是管理上出現(xiàn)了有名的莫非定律（Muphy’s Law）：“一件事若可能出差錯，它遲早都會借”；另外一種說法則是：“大太陽底下，沒有什么事是不可能發(fā)生的。”
在制造業(yè)中，莫非定律似乎無所不在，造成了許多的問題。如圖15.1所示，即為一般傳統(tǒng)制造公司的癥候。
＊ 庫存水平太高
＊ 物料短缺情況嚴(yán)重
＊ 交貨績效不好
＊ 主要干部忙于趕貨、工作負(fù)荷過重
＊ 供應(yīng)商績效不佳
＊ 制造車間的狀況不易掌握
＊ 無效的加班工時過高
＊ 陳廢成本太高
（圖15.1 傳統(tǒng)制造公司的癥候）
對傳統(tǒng)管理方法的檢討
當(dāng)然，問題不能不解。長期以來有許多管理者投身于這些制造業(yè)的問題，并提出了各式各樣的管理解法。若歸納其本質(zhì)，我們發(fā)現(xiàn)其共同的精神是：靠數(shù)量與時間來做緩沖（buffer），試圖解決問題。例如：建立安全庫存量就是最常用的方法，以減少難控制的缺料問題；在制造車間內(nèi)建立在制品的庫存量，以減少因生產(chǎn)停頓所造成的工時損失。
傳統(tǒng)管理解法的另外一個精神是：效率。例如計劃性的大量生產(chǎn)就曾經(jīng)是解決問題的法寶，即設(shè)法提高生產(chǎn)的批量以提升作業(yè)效率，降低單位成本。因而產(chǎn)生的各種管理方式，如存量管制、再訂購點（Re-Order Point）法、經(jīng)濟生產(chǎn)指法、個人生產(chǎn)獎工制、工作站式的車間布置法…等等，都曾經(jīng)是管理上的金科玉律，也是學(xué)校老師的教的內(nèi)容。
這些表面上看來是理所當(dāng)然的傳統(tǒng)管理方法，也是當(dāng)前許多工廠正在使用的方法。但是，前面所提到的那些管理上的癥候依然存在：我們還是經(jīng)常在趕貨、在催料、主管們依然天天忙著做沒完沒了的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)（只是在吵架？）、數(shù)據(jù)似乎永遠都不可能100％正確、至少每年一次庫房的大盤點仍然省不了…大家都在扮演救火隊員的角色，而公司器重的仍然是“會解決問題”的主管，而不是“讓問題不再發(fā)生的主管”。
為什么會如此？因為上述這些傳統(tǒng)的方法都僅僅提供了“緩沖”的作用，表面上它將問題的程度“減輕”了，但實質(zhì)上卻未把疸真正“解決”掉，甚至還因而創(chuàng)造了許多更新、更大的問題，使管理一再“復(fù)雜化”而不自如。真正實性是：
[1]庫存的緩沖作用，使管理者看不出真正的解法在“對銷售預(yù)測的不準(zhǔn)確度加以管理”，因而低估了產(chǎn)銷間大排程（MPS）管理技術(shù)的重要性。緩沖的結(jié)果只是將問題“隱藏”了起來，而沒有真正“解決”掉。
[2]效率的追求，表面上增加了作業(yè)人員個人的生產(chǎn)力，但卻加重了生管、物管、品管、維護、運搬、工業(yè)工程…等專業(yè)人力的投入，使整個管理系統(tǒng)更趨復(fù)雜化，生產(chǎn)總成本反而提高了；
[3]傳統(tǒng)成本會計[工人成本+物料成本+間接制造費用]那套計算方式、財務(wù)管理中[量差價差產(chǎn)能差]的分析法，錯誤地將[非生產(chǎn)的成本]和[不良品的成本]均歸由良品來負(fù)擔(dān)，因而嚴(yán)重地扭曲了事實的真象，誤導(dǎo)管理者一再做出錯誤的決策。
美式管理的解法：MRP
美國的制造業(yè)在1970年代大力倡導(dǎo)MRP式的管理方法，它起源于美國奧立奇（Joseph Orlicky）教授提出的[相依需求]的觀點，以及電腦的大量使用。如不用電腦，MRP將僅止于觀念，不能真正執(zhí)行。
MRP的管理思想與管理技術(shù)是本書的主要內(nèi)容，其最基本的含義可簡單地歸納如下述：
制造產(chǎn)品須要用到許多的料件，而在制造的過程中也牽涉到許多如采購、 車間排程、委外加工安排、跟催、不良品控制…等復(fù)雜的工作。如果我們能夠
[1]把[品]和[料]之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，事先清楚地加以表達（即用料結(jié)構(gòu)Bill Of Materials，本書第四章的內(nèi)容）；
[2]設(shè)法將營業(yè)面的[需求]與生產(chǎn)面的[供應(yīng)]關(guān)系，具體地用一套完整的邏輯來表現(xiàn)（即MRP系統(tǒng)中職能集成的處理邏輯，本書第三章的內(nèi)容）。
那么，不管各項職能間的[集成]關(guān)系如何復(fù)雜，都可以由電腦來協(xié)助我們加以掌握；同時，管理上各項規(guī)劃和控制工作，也可以由電腦協(xié)助我們自動地處理，因而大大提升了管理的有效性。
在這個新的思考模式下，我們終于看到了以往“從單一職能來求解問題”的偏失，例如在營業(yè)狀況快速變動的情況下，就每一項材料來設(shè)定安全存量或再訂購點數(shù)量是沒有意義的，而MRP系統(tǒng)協(xié)助我們解決了制造管理中最根本的[連動問題]，包括[數(shù)量]上的連動，以及[時序]上的連動。
MRP管理方法讓我們從復(fù)雜的[料件的管理模式]轉(zhuǎn)換為更有效的[成品的管理模式]，因而創(chuàng)造了巨大的管理效益：庫存大量的減少（如降低三分之一）、間接人力效率的提升（如約可降低百分之十）…等。因此，美國的制造業(yè)在70和80年代內(nèi)均已廣泛應(yīng)用此一由電腦來運作的MRP管理技術(shù)。
那么，制造業(yè)管理的故事到此就可以結(jié)束了嗎？問題都解決了嗎？不然。在1980年以前，美國許多重要的產(chǎn)業(yè)認(rèn)為他們已經(jīng)完全解決了生產(chǎn)管理的問題，進而必須在一些“非生產(chǎn)性”的領(lǐng)域內(nèi)來競爭，因而注重如大量運銷、廣告、包裝、法務(wù)，以及財務(wù)管理等問題，而未積極進一步地提升制造的管理能力。許多有才干的人被導(dǎo)引到一些不需要制造經(jīng)驗的工作上，而通往高管理的途徑也多偏好那些學(xué)法律、財務(wù)或營業(yè)的人。直到美國發(fā)現(xiàn)其海外的市場被日本廠商以低成本、無缺點及可靠度高的產(chǎn)品逐漸掠奪，甚至還喪失了一些國內(nèi)的市場后，才察覺到生產(chǎn)力問題的嚴(yán)重性，而開展了一系列如“日本第一”及“日本能，為什么我們不能”的深刻檢討，以期有借向日本學(xué)習(xí)而重新提高其生產(chǎn)力。在這項努力中，甚至有[重新求解生產(chǎn)問題]的呼聲。
日式管理的解法：JIT
日本企業(yè)提出一些不同的看法：工廠為什么要有那么多材料及在制品的庫存呢？這樣豈不是把產(chǎn)品設(shè)計的不良、物料質(zhì)量的缺失，或制程上的種種不良現(xiàn)象都暫時隱藏起來了嗎？為什么不設(shè)法讓問題不再重復(fù)發(fā)生呢？莫非定律難道不能被趕出工廠嗎？這些不同的思考觀點產(chǎn)生了現(xiàn)代日本式獨特的制造管理模式，讓許多日本的制造廠商在70和80年代的許多國際市場上均打敗了美國。
圖15.2 是描繪當(dāng)時日式“制造業(yè)沒管理思路”的一個例子，取材于《Harvard Business Review，July-August, 1981》。
1975年東京三洋電器公司（生產(chǎn)家用電冰箱）接到副總裁的批示，要大幅度降低原料及在制品的庫存。
管理階層受命后擬定出下列的行動：
1、將所有料件在營業(yè)和工程上做進下地標(biāo)準(zhǔn)化。
2、供應(yīng)商送貨次數(shù)自每月1~4次改為每天1~4次。
3、對需求量較小的產(chǎn)品型式，發(fā)展出通用的裝配線。
4、修改機器設(shè)備與制程以減少生產(chǎn)安裝與換線的時間、
5、減少生產(chǎn)批量，增加各型式產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率（每天或第二天生產(chǎn)一種型式）。
6、減小庫存所需之空間。
7、強化公司各階層的紀(jì)律以及對本政策的承諾。
結(jié)果:
庫房空間 80，000平方尺 20，000平方尺
原料與在制品 10天 1.5天
批量大小 2-3天 1天
產(chǎn)量 100 當(dāng)量 300 當(dāng)量
生產(chǎn)型式 120種 350中
1979年的營業(yè)額是1975年的207％
1979年的利潤額是1975年的729％
[圖15.2 三洋電器公司的管理改革]
當(dāng)然，要解決制造業(yè)管理的問題，就必須先解決[排程]及其控制的問題。日式生產(chǎn)發(fā)明了獨特的[看板（kanban）]，強調(diào)“沒有看板就不準(zhǔn)生產(chǎn)”。他們除了靠車間各站“由后往前地”以看板式管理方法，來解決數(shù)量和時序上的連動關(guān)系外，更將供應(yīng)廠商也納入此一體系，嚴(yán)格要求他們以頻繁且準(zhǔn)時的交貨及無須再檢驗的質(zhì)量來配合，以達到剛好及時（JIT：Just-In-Time）的要求。
請讀者們細想一個產(chǎn)品的BOM，其“由上而下”的材料結(jié)構(gòu)順序，不就正是看版在車間“由后而前”的傳動順序嗎？可見，制造管理的思路，在本質(zhì)上有其相通之處，而高明的想法也絕對不會像孫悟一樣是憑空從石頭里蹦出來的，它一定有一個依循。美式制造管理常說“制造過程其實就是物料的轉(zhuǎn)換過程”，由這個思路出發(fā)，則BOM也好、kanban也罷，就是很容易理清的道理了。
在日式這種JIT的體制下，生產(chǎn)似乎缺乏[彈性]，但他們卻憑著快速線換模和優(yōu)異的工程能力，藉非常小的生產(chǎn)批量而創(chuàng)造出營業(yè)單位最需要的、極大的生產(chǎn)彈性，因而造就了非常驚人的績效（圖15.2即為一例示）。
日式生產(chǎn)管理的基本精神
日式生產(chǎn)管理的基本精神有哪些呢？讓我們分別自績效指標(biāo)、企業(yè)職能、事管理等三種角度來觀察：
[1]績效指標(biāo)
＊ 數(shù)量：[多種類小批量]的生產(chǎn)方式，取代了傳統(tǒng)上[經(jīng)濟批量]的考慮。
＊ 效率：對[整體效能的考慮]取代了[藉專業(yè)化以強調(diào)局部效率的作法]，如人機的[泛用經(jīng)]即為一例。
＊ 質(zhì)量：[無缺點的質(zhì)量]取代了[可接受的質(zhì)量]，而質(zhì)量管制單位和制造單位時間的[協(xié)調(diào)合作]，取代了傳統(tǒng)上兩種單位間的[對立]。
＊ 質(zhì)量和生產(chǎn)力是[同步提升]的觀點取代了傳統(tǒng)上質(zhì)量和生產(chǎn)力間是[反向變動]的觀點。
[2]企業(yè)職能
＊ 庫存：藉庫存來做緩沖的作法被徹底地否定，剛好及時（JIT）成為管理上新的訴求重點。
＊ 制造：藉避免任何的停 機（breakdown）而否定了越載生產(chǎn)和趕貨的價值。制造車間強調(diào)了幾乎是絕對的清潔、秩序、穩(wěn)定。
＊ 工程：不斷投入R&D，藉自動化以降低換線的裝置暗，避免任何集機，強化質(zhì)量之設(shè)計，并設(shè)法自制部分所需要的生設(shè)備。
[3]人事管理
公司重視對員工的長期雇用承諾，因而管理當(dāng)局慎選 終身員工（但非雇用員工之全部），并不斷地培訓(xùn)技巧，以增加其對公司之價值。在工作之指派上則包括如機器的預(yù)防保養(yǎng)和調(diào)整、質(zhì)量之檢查、結(jié)其它作業(yè)人員之協(xié)助、改善建議等項目。傳統(tǒng)作法則偏向于借自動化而降低作業(yè)人員技能之需求及培訓(xùn)，工業(yè)之指派也多局限于操作方面。
美國對日式生產(chǎn)觀察
在80年代中，美國的許多管理專家曾經(jīng)對日式的管理觀念和方法徹底地分析與研究，而上述的基本精神即是他們總結(jié)為值得美國企業(yè)仿效的部分。接著我們將他們的研究中，一些頗具代表性的觀察列示于下，供讀者們參考：
[1]日本工廠內(nèi)特別的安靜與清潔，車間幾乎沒有存貨，在制品也十分地少，因為前站停機而造成的生產(chǎn)停頓幾乎從不發(fā)生，而不良品也很少。
[2]1981年HBR的一篇文章上說：日本豐田廠曾經(jīng)估計美國汽車廠沖床作業(yè)（引擎蓋與擋泥板壓型）換線要花6小時，歐洲的VOLVO廠要花4小時，而豐田廠只需要12分鐘。
[3]庫存是個“藏污納垢”的壞東西，如果庫存沒有了，您會驚訝地發(fā)現(xiàn)問題已被大幅度地簡化、成本也大幅度降低。如果您一再藉庫存來做生產(chǎn)上的緩沖，則許多的問題均被隱藏，也許永遠無法改正。
[4]質(zhì)量不是檢查出來的，而是制造出來的。但在制造之前，必需先將質(zhì)量給[想]出來。
[5]日本公司在時料檢驗上所下的功夫極夫，幾乎是100％的全檢，直到已證明供應(yīng)商的可靠度為止。
[6]提升質(zhì)量和無缺點制程的措施，同時也會提升生產(chǎn)力。美國TRW公司的經(jīng)驗也指出：使不良率降低2％的措施同時也使生產(chǎn)力提升了10％。
[7]若能消除不良品的產(chǎn)出，事情就容易管理了：質(zhì)量檢驗人員減少了，車間員工不再須要做重制的工作，報廢和庫存均隨之降低，而士氣顯著上升，每個人均感到驕傲。
[8]生產(chǎn)日程依已實現(xiàn)的生產(chǎn)速率來排定，不必趕貨或更改日程，實際上也無法更改，因為根本沒有多余的原物料庫存可用。
[9]美國的管理者“喜歡”問題，藉解決問題可以得到個人最大的工作滿足、上級領(lǐng)導(dǎo)的賞識、報酬、日本的管理者則盡量要求“根本不要讓問題發(fā)生。”
[10]任何不良品都是寶藏，因為其中包括了可以再改善現(xiàn)況的情報，它與顧問一樣，告訴我們何處可以再改善。
美式與日式解法的精神差異
我們舉例來說明日式JIT管理汪（圖15.3）：船在水上行走，只要水位夠高，則船走的就會很順，此進水面下的巖石不會對船造成任何不方便。但若水位下降到一定的高度，就會對船造成很大的威脅。如果我們把企業(yè)的營運比做行船，則巖石就是企業(yè)管理上各式各樣的問題，而水位就是庫存水平了。
當(dāng)一家企業(yè)管理上的問題太多時，要想使產(chǎn)銷順利地進行，只好提高庫存的水平。

（圖15.3 行船圖1）
然而，庫存水平的高低正代表著企業(yè)成本的高低。為了要保持企業(yè)的競爭力，我們必需設(shè)法把庫存水平降低。因此，日式上的觀念是：要想盡一切辦法來降低，亦即要設(shè)法解決管理上的各種問題，如不良、停機、長時間的換模換線…等等。換言之，船要走得順，必須持續(xù)不斷地[砍石頭]。若能全員努力不斷地把水面下的石頭給砍掉，則水位（成本）就可以不斷地降低，而船也可以順利地航行（企業(yè)保有競爭力，得以順利地營運）。
這是日本廠商的基本觀念。然而，在水位下降時，要想使船順利地航行，砍石頭不是唯一的方法。如果我們由上往下看行船圖，如圖15.4所示，立刻可以找到另外一種使船順利行駛的方法：靠雷達來導(dǎo)航。


[圖15.4 行船圖2]
縱使水位（成本）被迫要下降，使沒有砍掉的巖石（管理問題）浮出了水面，我們可以靠雷達導(dǎo)引航向的功能，來避開阻擋的巖石。雷達是什么？就是一個良好的管理信息系統(tǒng)，它可以協(xié)助我們“預(yù)見”可能發(fā)生的問題，而設(shè)法回避它（繞過它）。例如：MRP系統(tǒng)可以讓我們預(yù)見可能的缺料狀況，而采取措施事先好備料的工作，減少停工待料的成本。又如，依據(jù)產(chǎn)銷排程（MPS）可以算出可承諾量（ATP）的信息給營業(yè)單位做接單的參考，而只要營業(yè)單位不接會缺料或來不及生產(chǎn)的訂單，延遲交貨的問題自然就消失了。
靠雷達來幫忙行船有用嗎？當(dāng)然有用！因此，電腦能夠協(xié)助我們解決管理上的一些問題，是勿庸置疑的。日本企業(yè)也大量采用電腦來協(xié)助管理，就是佐證。
靠雷達來幫忙行船可以解決所有的問題嗎？當(dāng)然不能！水位降的愈低、使突出水面的巖石變的愈大，則就擁有很好的雷達系統(tǒng)，船也會愈走愈慢，甚至因無法繞過巖廠而被近停航，或不幸撞沉。
因此，理想的作法是：雙管齊下。我們可以學(xué)習(xí)美式管理中靠信息來預(yù)知問題，并事先做完整的規(guī)劃；也要從日式管理中學(xué)習(xí)日積月累、點點滴滴改善管理的功夫與決心。
世界級制造的興起：WCM
在先進國家中，制造管理的領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了相當(dāng)程度的興革。在美式MRP管理與日式JIT管理的雙重經(jīng)驗與理論沖擊下，大家逐漸產(chǎn)生產(chǎn)共識，并且形成了一個具體可行的新知識體系，稱作[世界級制造（World Class Manufacturing）]，或是[世界競爭制造（World Competitive Manufacturing）]，一律可簡稱作WCM。當(dāng)然，要達到WCM的管理境界不是一蹴可幾的，而要經(jīng)過一個循序漸進的過程，如圖15.5所示。我們應(yīng)做的是：如何借助別人的經(jīng)驗，快速經(jīng)歷每個管理改革的階段，以求迎頭趕上。


[圖15.5 制造業(yè)管理技術(shù)的演進]
我認(rèn)為要了解WCM，最簡單的說法就是WCM=MRP+JIT。雖然本書的主旨在解說MRP，但在實務(wù)上我個人是強烈主張使用JIT的觀點來求解制造車間管理問題的，同時我也認(rèn)同許多WCM實務(wù)專家的建議：舍棄MRP中有關(guān)CRP和SFC的作法。為了進一步闡述這個道理，我們須要多介紹一些JIT的內(nèi)容。
JIT的基本理念
我們可以從三個角度來說明JIT的基本管理主張。
（1）產(chǎn)品設(shè)計：JIT強烈主張在設(shè)計階段就要周全地考慮車間的質(zhì)量管理和制程難易度的問題，換言之，在產(chǎn)品的設(shè)計階段就要盡全力來考慮所謂[可制造 性（manufacturability）]的問題。同時，也要做好產(chǎn)品BOM層級的簡化，若不計算虛擬件（phantom level），則最多不要超過三層，以簡化現(xiàn)場規(guī)劃和空間控制的管理工作。
（2）制程設(shè)計：設(shè)法使每一個制程包括較多生產(chǎn)所需的轉(zhuǎn)換活動。換言之，設(shè)法簡化制程數(shù)，方法是大量應(yīng)用[制造細胞(Manufacturing Cells)]的做法，或建立所[廠內(nèi)（子）廠]。
對每個制造細胞或子廠內(nèi)的工作，管理的重點已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的人工效率及設(shè)備使用率了，而轉(zhuǎn)變?yōu)榱掀返囊苿铀俣龋╒elocity）。換言之，JIT的首要主張是在求[快]之前先求整個車間的[順]。
在[快]方面，JIT主張[降低庫存]與[壓縮前量時間]等方法，將整個制程的周期時間（cycle time）盡量壓縮，使它變得很短，而不須再做各機臺或工作站的“細部追蹤”。
另外一個極重要的管理主張是[彈性]面的要求，考慮到市場需求的多變性，故JIT極力要求車間要在現(xiàn)在設(shè)備的基礎(chǔ)上增加生產(chǎn)線的幅寬（band width），即創(chuàng)造出臨時性的額外產(chǎn)能，又稱為[波涌產(chǎn)能(Surge Capacity)]，來滿足市場上的[波涌需求]，即臨時冒出來的市場需求量。
(3)全職人的主張：當(dāng)然，要想簡化產(chǎn)品的制程，應(yīng)用制造細胞或子廠的作法，讓他們盡量自給自足地做好工作，減少支持生產(chǎn)的間接人員，就必須改變傳統(tǒng)分工太細的作法，同時要藉持續(xù)的培訓(xùn)、交叉式的訓(xùn)練、與不斷的改善，將職工都設(shè)法變成[全職人]。如此一來，組織單位數(shù)目人才得以減少，而管理介面工作才得以簡化，整體優(yōu)化的作法才得以實施。
JIT大幅度地改變了工業(yè)化社會中“效率第一”的局部優(yōu)化的觀念與做法，對傳統(tǒng)成本的觀念也引發(fā)了重大的改變，使高管理開始重視生產(chǎn)幅寬、彈性、及時反應(yīng)、員工技術(shù)增加…等觀念與作法。同時，JIT對[隱藏性工廠]也有極大的助益，因為它協(xié)助企業(yè)大量減少了內(nèi)部交易的數(shù)目，并進一步將不同職能的工作做了集成，因而使管理工作自動化的程度得以提升。
從MRP來看JIT
在我們進一步介紹WCM的管理技術(shù)以前，先來思考一個有趣的問題：MRP與JIT的相似性。
設(shè)想：MRP系統(tǒng)中（1）BOM的層級數(shù)如果在幅度減少了，例如都不超過三層，那么制令的張數(shù)不也就大幅度減少了嗎？（2）制造的累計前置時間減少了，那么我們對銷售預(yù)測的需求時間不是也可以延后而更準(zhǔn)確了嗎？（3）采購前置時間若得以減少，不但銷售觀測時間可以延后，對臨時性客戶訂單的論，也有更佳的反應(yīng)速度，得以變更采購的內(nèi)容和數(shù)量。
此外，JIT對車間[管理自訣]和進一步集成的主張，也大幅度減少了生產(chǎn)細部規(guī)劃和控制的工作，同時，多職能職工的培訓(xùn)也創(chuàng)造了波涌產(chǎn)能等額外的彈性，因而也增加了對客戶需求的彈性支持。
因此，JIT和MRP不是“不兼容”的兩上管理思路，同時JIT也可協(xié)助企業(yè)大幅度地減少了MRP的復(fù)雜度。美國有研究指出：JIT可降低MRP復(fù)雜度達75~90％。
讀者們可以做一個有趣的推敲：如果MRP系統(tǒng)內(nèi)的前置時間都趨近于零，而制造批量都趨近于一，將是什么局面？不正是JIT的[單個流（one piece flow）]的最高境界嗎？
當(dāng)然，前置時間不可能真的是零，制造批量也不可能真的是一，市場需求每每多有變化，而產(chǎn)供銷財?shù)嚷毮軓?fù)雜的工作間仍然須緊密的結(jié)合（集成），因而，MRP的協(xié)助是不可或缺的。
換另一個角度來說，企業(yè)間的競爭和科技的汰換速度愈來愈激烈，使工程變民（engineering changes）在所難免，而這種內(nèi)部交易的數(shù)據(jù)量非常大，信息處理的時間壓迫感極高，故處理成本極高，唯有靠MIS才能及時有效地解決。
WCM強調(diào)的觀念與技術(shù)
簡單說,WCM強調(diào)的是“客戶導(dǎo)向”的觀念。
傳統(tǒng)管理中企業(yè)偏好測算產(chǎn)品成本差異、效率、使用率…等數(shù)據(jù)，客戶完全沒有興趣，他們感到興趣的是企業(yè)產(chǎn)品的售價、交綱所需的前置時間、質(zhì)量的好壞、供貨的彈性…等信息。
更有甚者，傳統(tǒng)管理中的測算值不但引不起客戶的興趣，反而與WCM有沖突，因為它們大多是局部優(yōu)化思想下的產(chǎn)物。例如，測算單一職能部門的[生產(chǎn)力]究竟有何意義？
這個道理，我們在第二章中討論傳統(tǒng)管理觀念時已介紹過了，因而，讀者可以了解WCM的觀念與作法，摘要發(fā)表15.1所示。
基本觀念 基本做法 預(yù)期結(jié)果
廠內(nèi)廠 重組織成[子廠] 新組織，可目視
反應(yīng)快 縮短周期時間 批對批，小批量
整體成本觀 設(shè)立新績效指標(biāo)，供應(yīng)商少 庫存低，空間小
實時解決 多職人 管理簡化，費用省
信息足、快 建立管理信息系統(tǒng) 支持人少，費用省
[表15.1 WCM的觀念與作法摘要]
當(dāng)然，換一個角度說，WCM是從企業(yè)整體利潤為出發(fā)瞇的，我們另可就整體成本觀來表明它的作法主張，如表15.2所示。
大頂 細項 需求 作法
料 原料
在制品
成品 降低采購成本
降低在制品庫存
降低預(yù)測需求
加強需求管理 供應(yīng)商聯(lián)盟策略
流程化布置
縮短[周期時間]
強化通盤規(guī)劃能力
人工 實時解決問題 多職人
費用 廠內(nèi)廠 消除隱藏成本 重組織成[子廠]
管理信息系統(tǒng)(MIS)
[表15.2 從整體成本觀看WCM的作法]
Internet的興起與ERP的產(chǎn)生
多年前人們就興起了一個有趣的問題：MRP之后的管理技術(shù)將會是什么？
MIS的限制與解法
MIS藉電腦的快速運算和大量處理數(shù)據(jù)的，協(xié)助管理者能夠?qū)⒉煌毮艿墓ぷ髯鲇袡C的集成，形成MRP管理系統(tǒng)，產(chǎn)生了巨大的效益。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，傳統(tǒng)MIS的應(yīng)用上也產(chǎn)生了一些客觀而具的問題，讓我們舉例來說明。
如果某一家制造公司的產(chǎn)品有一千種，料件有一萬項，每個月的訂單有600張，雖然他已導(dǎo)入了MRP系統(tǒng)，但問題仍然會發(fā)生：
（1）工程單位對某一產(chǎn)品做了設(shè)計修改，于是該產(chǎn)品的BOM在電腦里也做了對應(yīng)的修改，然而，知道的單位是怎么被通知的？電腦里那么多個BOM，總不能讓他們一個個地去查看哪一個BOM做了修改吧？
（2）某個客戶的訂單做了修改，如減少了某一項產(chǎn)品訂貨，而另外增加了兩項產(chǎn)品，交貨日期也做了調(diào)整。業(yè)務(wù)單位在電腦里該客戶的訂單，但生管和物管單位如何被通知到，以便能及時做對應(yīng)的調(diào)整工作？同樣的，訂單數(shù)據(jù)一大堆，不可能要求相關(guān)人員在電腦里一筆一筆去查看。
（3）采購要負(fù)責(zé)買的料件這么多，供應(yīng)廠商難免有延誤的，如才能獲知這些信息呢？電腦里是有許多數(shù)據(jù)，但若收料單位不及時地把收到料的數(shù)據(jù)輸入電腦，則采購在電腦里看到的信息就是有“時間差”的，不及時的。也許有某些材料廠商已經(jīng)交貨了，但電腦里 顯現(xiàn)的仍是[在單量]而非[在手量]?？坎少徣藛T到收貨區(qū)去實地查看，或是電話一一詢問，都是極浪費時間，沒有效率，又不營養(yǎng)（沒有附加價值）的工作要求。
類似這樣的現(xiàn)象極多，主要是工作產(chǎn)生的數(shù)據(jù)未及時輸入電腦而造成時間差，或是工作人員數(shù)太多而在溝通上產(chǎn)生了困難。換言之，不同職能單位在不同時間工作的結(jié)果，如何才能保證及時地輸入電腦，而讓其下游的工作人員得以順利地工作呢？答案是：工作流程軟件（workflow software）。
如果工作者在工作時就必須用電腦，如費用的請款、工程收…等，都必須在電腦上執(zhí)行，而所有與此項工作有關(guān)的人員都會自動地被通知，那么上述因信息時間差而造成的困難就解決了。
工作流程軟件可以讓用戶把工作人員的使用權(quán)限，每項工作的整體流程，制度規(guī)定，做一個全面性的檢討與修正，來保證MIS里數(shù)據(jù)的及時、正確、完整。這個檢討與修正的工作可是一項公司內(nèi)部的大工程，因為它的牽涉面極廣，而以往職能間的所有沖突和矛盾都需要一次總爆發(fā)，得到解決，否則流程軟件是動不了的。
工作流程軟件也可被視為群組軟件（groupware）的一種。
另一個要注意的是流程軟件有許多類型，視需要不同而有別，若以文字或影像傳遞為主的，往往稱作messaging-based的軟件，例如數(shù)人共同寫一篇圖文并茂的文章，IBM公司的NOTES是此類應(yīng)用極為有名的軟件；若要協(xié)助企業(yè)執(zhí)行MRP/ERP，如工程變更的控制（Engineering Change Control），訂單的修改等，就必須和內(nèi)部使用的MIS做極為緊密的結(jié)合，不能單獨使用，因而它是屬于transaction-based workflow。選用工作流程軟件前必須正確辯明其屬性，否則又會產(chǎn)生了不能集成的問題，而落入管理上常陷阱：答案本身變成了問題的一部分。
ERP的興起
MRP傳統(tǒng)的應(yīng)用功能是對內(nèi)為主的，以[獨立需求]和穩(wěn)定為大前提，因而許多MRP技術(shù)的研究結(jié)果都一再提醒用戶要先設(shè)使MPS穩(wěn)定、可行；然后MRP才能把[相依需求]的工作做好。
然而，獨立需求所以被稱作獨立需求，早就表示它不是企業(yè)可以控制的，而受到企業(yè)外大環(huán)境的強烈影響。萬一產(chǎn)業(yè)的需求變動極大，怎么辦？
企業(yè)在內(nèi)部集成工作后，又再著力改善它與供應(yīng)商和客戶之間的連動關(guān)系，特別是利用網(wǎng)絡(luò)的功能來壓縮時間與空間，以大幅度提升企業(yè)對獨立需求變動的因應(yīng)能力。
簡單說，MRP在達成改革內(nèi)需管理的目的后，因規(guī)模變大而加入工作流程的功能，再往外與合作廠商及客戶作集成，特別是利用了internet的強大功能，就形成了今日ERP的應(yīng)用系統(tǒng)。
在企業(yè)往外再做集在的行動中，產(chǎn)生了如SCM（供應(yīng)鏈管理：Supply Chain Mangement）和VMI（供應(yīng)商管理的庫存：Vendor Managed Inventory）等應(yīng)用，讀者可將其看做是企業(yè)不斷擴大集成對象的應(yīng)用結(jié)果。
再往后發(fā)展是什么樣的管理技術(shù)？我個人認(rèn)為主要是人工智能（AI: Artificial Intelligence）在各不同管理議題上的應(yīng)用，如實時（real time）的ATP、銷售數(shù)據(jù)庫的分析與決策建議…等。這些AI信息技術(shù)在管理應(yīng)用面的進一步發(fā)展，將協(xié)助企業(yè)更有效地、系統(tǒng)化地積累組織學(xué)習(xí)（organizational learning）的經(jīng)驗。
我個人認(rèn)為，中國人憑藉優(yōu)秀的腦力，在這一方面將可有良好的發(fā)揮空間和商業(yè)機會。
第十六章 制造業(yè)管理特性的劃分與掌握
制造業(yè)管理問題的共通性
各公司均有其不同的營運內(nèi)容，因而其管理問題亦各不相同。然而，經(jīng)由仔細地研究和分析，還是可以找出一些[基本的原則]，協(xié)助我們來解釋一些共通的問題。就像人之不同各如其面，而人體的構(gòu)造很相近，使醫(yī)生可就依醫(yī)理來治病，管理顧問亦可藉其管理的學(xué)養(yǎng)和經(jīng)驗，協(xié)助制造公司改革管理、提升經(jīng)營的績效。
美國著名的顧問懷特（Oliver Wight）先生曾做了一個十分有趣的比喻：在飛機未發(fā)明以前，許多人想出各式各樣的點子，做出許多東西想要飛起來。等到真的東西可以飛上天空，大家才發(fā)現(xiàn)其外觀都很相像，就是一般飛機的樣子，因為凡是不像飛機的就飛不起來。Wight先生用此一例子來說明制造業(yè)有相當(dāng)大的[共通性]，因而有標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，他認(rèn)為是MRPII模式。
MRPII管理模式經(jīng)過70年代和80年代的蓬勃發(fā)展，又受到日式JIT/TQC（Just-In-Time/Total Quality Control）管理思想的沖擊，使我們越來越了解制造公司管理問題的本質(zhì)，即這些問題的現(xiàn)象、成因、有效的解決方法，而不必像以往一樣只能憑借[試誤法]來摸索。因此，了解這些管理問題的共同本質(zhì)，亦即制造業(yè)的[管理特性]，是十分重要的，同時這也是設(shè)計管理改革行動的必備前提。
接下來我們將由兩個角度，[產(chǎn)銷特性]與[制程特性]，來說明制造業(yè)的管理特性，同說明管理者應(yīng)有的正確管理觀念。
前置時間分析與產(chǎn)銷特性的區(qū)分
前置時間分析圖
要了解一家制造公司的管理特性，首先要做的必定是[前置蟬分析（lead Time Analysis）]，其目的在了解并掌握公司的[產(chǎn)銷特性]，亦即其銷售、采購、生產(chǎn)之間最基本的相關(guān)性。
第五章中曾介紹過[前置時間]的意義：前置時間是指某一作業(yè)[從開始到結(jié)束的時間]。例如，采購作業(yè)自開始詢價、議價、發(fā)出采購單、供應(yīng)商備貨與交貨，一直到我們收到貨為止，總共所花的時間稱作[采購前置時間]。
同理，對某一產(chǎn)品，自發(fā)出制造令，一直到車間生產(chǎn)出來并入庫存為止，所藥費的時間就稱作該產(chǎn)品的[生產(chǎn)前置時間]。
平均的[出貨前置時間（Delivery Lead Time）]就是[自接到訂單起，到出貨時止]的時間，簡稱做D時間。
我們可將[自采購原物料起，到生產(chǎn)完畢而可出貨時止]的時間稱作P時間。換言之，P時間就是采購前置時間與生產(chǎn)前置時間二者的加總。
生產(chǎn)前置時間可再區(qū)分為制作前置時間與組裝前置時間兩部分，分別代表制作（Fabricate）與組裝(Assembly)所需要的作業(yè)時間。有關(guān)制作與組裝有嚴(yán)格定義，本章稍后會再做說明。上述各種前置時間的關(guān)系可以用圖16.1來表現(xiàn)，此圖稱作[前置時間分析圖]。

[圖16.1：前置時間分析圖]
四種產(chǎn)銷特性
在下列的討論中，我們用P1代表采購前置時間、用P2代表生產(chǎn)前置時間、用D代表出貨前置時間、前述的P時間即為P1與P2的總合：P=P1+P2。
如果某公司是在圖16.1中的時點A接到客戶的訂單，亦即其出貨前置時間大于采購與生產(chǎn)的總時間，D>P，我們稱它為“接單采購、接單生產(chǎn)”型的公司，以往在臺灣有許多外銷成衣廠屬于此類型，在確認(rèn)客戶訂單后才開始采購及生產(chǎn)的活動。為討論方便起見，我們稱此種產(chǎn)銷特性的公司為[產(chǎn)銷A型]。
如果某公司的產(chǎn)銷特性為B型，即其出貨前置時間大于生產(chǎn)前置時間，但小于P時間，P>D>P2，則他在確認(rèn)客訂單以前就必需先進行采購，否則等到確認(rèn)訂單后，會來不及采購。因此，產(chǎn)銷B型的工廠是“計劃采購、接單生產(chǎn)”型。當(dāng)然 ，所謂計劃采購是指憑銷售預(yù)測來采購。目前臺灣有許多電子工廠就屬于此一產(chǎn)銷類型。
依此類推：產(chǎn)銷C型工廠的D時間比生產(chǎn)前置時間還要小，但大于組裝前置時間，即P2>D>組裝前置時間。因此，他是“計劃采購與制作、接單組裝”的產(chǎn)銷類型，如某些機械廠，在接單前就必須先憑銷售預(yù)測開始生產(chǎn)半成品，接到訂單時，只剩下[依訂單進行組裝]的時間了。
產(chǎn)銷D型的工廠是“計劃采購、計劃生產(chǎn)”的類型，換言之，整個采購和生產(chǎn)活動均是計劃性的，與實際接單垢內(nèi)容無直接的關(guān)系，例如名版化妝品或衣服公司即屬于此種類型。
產(chǎn)銷特性 采購的依據(jù) 制作的依據(jù) 組裝的依據(jù)
A型 訂單 訂單 訂單
B型 預(yù)測 訂單 訂單
C型 預(yù)測 預(yù)測 訂單
D型 預(yù)測 預(yù)測 預(yù)測
[16.1 產(chǎn)銷特性分類表]
以生產(chǎn)管理的難易度而言：產(chǎn)銷D型較易管理，其次是A型，再其次是B型，而C型最難管理。當(dāng)然有些公司兼具二種以上的產(chǎn)銷特性，如內(nèi)銷部分為B型而外銷部分為A型，其管理的難度自然要加大。
前置時間分析在管理上的意義
前置時間分析與經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)系
前置時間分析圖可以協(xié)助我們深入地了解制造公司經(jīng)營管理上的一些最基本、也是最重要的特性：
如果P>D,公司的經(jīng)營風(fēng)險就高成本也高；
如果P<D，公司的經(jīng)營風(fēng)險就上、成本也比較低。
所有的制造公司均應(yīng)想盡各種方法來縮短他們的P時間。但為什么P比D大時會增高公司經(jīng)營風(fēng)險呢？讓我們仔細地推敲其中的道理：
[1] 如果P<D，那么公司是在知道客戶所下訂單的內(nèi)容后，才開始進行一連串的采購和生產(chǎn)活動，因而所有廠內(nèi)的庫存，不論是原物料還是半成品庫存，均是暫時性的（temporary），或過渡性（transient）的。等訂單出貨了，則該訂單所用的原料、零件、半成品、成品，均無庫存品留下來，故沒有資金的積壓，這種純憑訂單來采購和生產(chǎn)的廠商，就是欠在前面所說的產(chǎn)銷A型的工廠。
[2] 如果P>D,則在必須開始采購時，還沒有真正接到客戶的訂單，憑的僅是營業(yè)單位的預(yù)測。預(yù)測會百分之百準(zhǔn)確嗎？當(dāng)然不會，因而必定會造成錯誤庫存（wrong inverntory）的現(xiàn)象：有的料多出來了，但也有某些料因事先沒而欠缺。多出來的料是呆，造成資金積壓的現(xiàn)象；欠料則必須緊急處理，不但臨時采購或借調(diào)的成本較高，生產(chǎn)因而重新調(diào)派和延誤，極可能造成出貨的延遲。這些現(xiàn)象不但使成本高漲，也會給客戶良的印象。自然，經(jīng)營的風(fēng)險就加高了。
有些公司雖然是[純接單生產(chǎn)]的性質(zhì)，但往往為了經(jīng)濟規(guī)模有生產(chǎn)批量的考慮，故經(jīng)常會多產(chǎn)生一些半成品，希望等下次接到同樣或類似的訂單時再使用，因此不完全如上面所說“庫存均暫時性或過渡性的”。當(dāng)然，這是生產(chǎn)批量（Lot Size）的考慮，也是管理上的重要課題，稍后會再討論。目前已可確認(rèn)的是：接單才采購及生產(chǎn)的公司，其庫存水平要比需先預(yù)測的公司低很多，庫存錯誤的機會很小，因此經(jīng)營的風(fēng)險也相對地小了很多。
藉庫存來降低接單垢風(fēng)險，對嗎？
某些經(jīng)營者認(rèn)為：接了訂單，因為欠料而不能出來，才是最大的經(jīng)營風(fēng)險。不但會失信于客戶，嚴(yán)重的還可能會逐漸失掉。因此，增加庫存量，就算成本高一點，還算是比較安全可靠的。
這種觀點正確嗎？初看，極有道理，事實上臺灣有許多廠商就是因為這種[市場上的考慮]，而采取了[保持高庫存]的管理方法。公司依然賺錢，因此不覺得這種作法有什么不對，但若仔細分析，這種法就大有可議之處了。
如果品的前置時間像媽媽生小孩一樣，是不能縮短的，則就算有十分媽媽，還是需要十個月的時間，否則一定是不良品。具有這種特性的產(chǎn)品有多少呢？真的已經(jīng)努力了而不能再縮短P時間嗎？當(dāng)然不是，例如只要將制造的批量減小，就可縮短制造前置時間。為什么要盡一切辦法來減少前置時間，甚至寧愿犧牲一些車間作業(yè)的效率，而不愿意增加庫存量呢？因為有下列這些極為重要的考慮因素：
（1） 庫存增高而導(dǎo)致的成本上漲究意有多高？如果很低當(dāng)然無所謂，但事實上，持貨成本（holding cost）是很高的，每年單是資金利息最少就近10％，若再加上庫房、料架庫存 管理與料帳等人員的薪資、盤點和陳廢（obsolescence）成本等，一般估計在庫存金額的20％以上，換言之，若能降低庫存1，000萬元，每年即可省下200萬元以上的成本，效益是相當(dāng)驚人的。
（2） 因增加而引發(fā)的成本上漲，不僅只是持貨成本的增加而已，整個管理的內(nèi)容都將會因為P時間比D時間大而快速地復(fù)雜化。例如，在計算采購需求量時就不得不仔細考慮庫存中的可用量，但又很難靠手工作業(yè)來做好。當(dāng)然，復(fù)雜的管理系統(tǒng)執(zhí)行起來也復(fù)雜，不容易管子，因此而增加的作業(yè)成本與管理費用是十分可觀的。
藉庫存來降低接單的風(fēng)險，常是錯誤的管理方法；除非脫銷成本比持貨成本更高，否則不應(yīng)該采行。
前置時間分析與經(jīng)營競爭能力的關(guān)系
沒有競爭的產(chǎn)品是很少見的，而競爭其實是一種[相對的]能力比較。因此，管理者必需考慮競爭者的經(jīng)營呔攻管理能力。 如果他們的想法及作法與我們相類似，就不會給我們造成額外的壓力，可以安心。但萬一競爭者縮短他的前置時間，使成本大幅度下降，則立刻造成我們極大的競爭壓力。例如，表16.2列示了Toyota和General Motors兩家公司1988年P(guān)時間和D時間的數(shù)據(jù)對比（注1），我們很容易體會后者遭受到多么大的競爭壓力。
正因為增加庫存會引發(fā)極高的作業(yè)成本，再加上同業(yè)競爭的考慮，迫使我們必須考慮市場的因素，加強對訂單的掌握，但卻不可一味以庫存為手段，而要設(shè)法達成“庫存要低、且不欠料”的管理目標(biāo)。
公司 P時間 D時間 廠內(nèi)依預(yù)測而產(chǎn)生的庫存量
美國通用 11周 5周 等于6周的量
日本豐田 3天 10天 無
[1表6.2 豐田與通用公司比較表]
制程的分類與管理的特性
除上述的產(chǎn)銷特性外，影響管理特性的一另一個重要因素是制程（Porcess）。一般而言，們可將工廠的制程大別為兩類，如圖16.2所示：


[圖16.2 制作與組裝制程]
（1） 制作：投入一個料件、產(chǎn)出一個料件（品），如鍛造、車修等制程；
（2） 組裝：投入數(shù)個料件、產(chǎn)出一個料件（品），如電視的組裝制程。
對[制作]而言，用料的考慮比較單純，管理的重點是[產(chǎn)能]（Capacity）的考慮，即是否有充分的機器設(shè)備及人員來生產(chǎn)所需要的數(shù)量。因此，我們常將以[制作]為主的工廠稱作[產(chǎn)能驅(qū)動型]（Capacity Driven），如模具廠就是一個典型的例子。
對[組裝]而言，產(chǎn)能的考慮比較單純，管理的重點是[物料]（Material）的考慮，即所需的各項原材料及零配件是否能“同時且充分的”供應(yīng)生產(chǎn)活動，這也是一般所說[配套]的問題。因此，我們常將以[組裝]為主的工廠稱作[物料驅(qū)動型]（Materiral Driven），如一般電子產(chǎn)品的裝配廠。
由于[制程特性]不同，這兩種類的工廠在管理特性上，有著極不同的特征，而其所需的管理方法和工具也大不相同。
產(chǎn)能驅(qū)動型工廠的管理特性
產(chǎn)能驅(qū)動型的工廠有兩個極為重要的管理課題：（1）制造批量（Manufacturing Lot Size）；（2）負(fù)載排平（Load Leveling）。
以手工具工廠為例，其生產(chǎn)主要包括了鍛造、車修、拉削、研磨、熱處理、電鍍等制程。照前面所說的定義，應(yīng)該是以[制作]為主的公司。因為要計算換線換模的時間，求取最大的生產(chǎn)效率，以盡量降低產(chǎn)品的制造成本，故在其傳統(tǒng)的生產(chǎn)安排上，一向十分重視制造批量的考慮。但這樣做正確嗎？
在討論這樣做是否正確前，我們先檢討一個稱作[批對批（Lot for Lot）]的作法：如果每次生產(chǎn)時，各前后制程的制造數(shù)量（批量）均相同，就稱作[批對批]式的生產(chǎn)；反之，若前后制程的生產(chǎn)數(shù)量不相同（通常是前面制程的批量較大，而后續(xù)各制程的批量較?。?，就稱作現(xiàn)此現(xiàn)象為[批量化（Lot Sizing）]，此時生管人員就必須計算各制程的“最經(jīng)濟的批量，或最低制造量”。
以手工具為例，如果鍛造課換模子的作業(yè)在順利時需要30分鐘，不順利時需要花70到80分鐘，因而在習(xí)慣上每次鍛造最要做6000件就是[最低制造量]。
批量化使管理復(fù)雜化
生產(chǎn)有批量化的現(xiàn)象時，管理會變得非常復(fù)雜。例如：甲公司有四個制程，各制程的最低制造量如表16.3所示。當(dāng)客戶訂單為200單位時，生管向各制程發(fā)出的制令數(shù)量如表中狀況-1所示，而出貨后各制程留存的半成品分為400，200，200，0。
如果下一個客戶訂單數(shù)量為100單位，則生管的動作如表中狀況-2A所示，只會對制程-4發(fā)制令100個。如果這張訂單的數(shù)量不是100而是300單位，則情形就大不相同了，這時生管會發(fā)出四張制令，如表中狀況-2B所示。換言之，生管的作業(yè)十分的復(fù)雜，不便要考慮批量化的要求，還要注重各制程的產(chǎn)能負(fù)荷，因此在手工作業(yè)下很不容易做好。
最低制造量 制程-1
1,000 制程-2
600 制程-3
400 制程-4
100
狀況-1 制令
留存 1,000
400 600
200 400
200 200
0
狀況-2A 制令
留存 0
400 0
200 0
100 100
0
狀況-2B 制令
留存 1,000
800 600
400 400
300 300
0
[16.2 批量化對制令的影響]
回避或降低批量化的需求
當(dāng)然，如果工廠的營業(yè)單位在接時能夠沒有一個最低的訂單時一，如在上例中將每張訂單的數(shù)量均保持在1,000單位以上；或者，廠內(nèi)的工程能力很強，換模子的速度非?？欤静槐乜紤]生產(chǎn)批量是否經(jīng)濟的問題，則在生產(chǎn)的安排上可采取[批對批]式，使生管的工作大幅度簡化，而各項管理上的配合作業(yè)也比較繼續(xù)革命，其結(jié)果當(dāng)然會降低廠內(nèi)的成本。
如果狀況不允許我們設(shè)定最低的訂單量，或是工程技術(shù)能力還沒有強到可忽略換線的時間，以至無法采取批對批式生產(chǎn)時，就必須藉助MRP[自動規(guī)劃]制令（數(shù)量與時間）的功能，協(xié)助生管人員做好批量化的工作，因為靠手工來規(guī)劃制令是很不精確、很費時間的?；叵氡?6.3的例子，在制品的留存會使制令的數(shù)量難于計算。若算錯制令真正的需求數(shù)量，將會使寶貴的生產(chǎn)資源耗用于“生產(chǎn)不正確的產(chǎn)品”。原本我們是為了要提高生產(chǎn)效率，才不得不做批量化的，如今因為制令數(shù)量計算困難而造成浪費，豈不是本末倒置，反而降低了效率嗎？因此，在批量化情況下，MRP是不可或缺的管理工具。
負(fù)載排平的考慮
在負(fù)載排平的考慮上，最好不要用美式MRP II中[產(chǎn)能需求規(guī)劃（CRP）]的邏輯來處理短期排程的問題。CRP采用[無限產(chǎn)能]的觀念，即它不考慮廠內(nèi)產(chǎn)能的限制，因此較適于規(guī)劃中長期的產(chǎn)能需求；此外CRP假設(shè)制造前置時間為定數(shù)，或與制造數(shù)量成線性的比例關(guān)系，均過于簡化而與事實不符。因此，它在實務(wù)上能發(fā)揮的功能極為有限，不值得采行。請參考本書第八章中的說明。80年代[世界級制造 （WCM）]的發(fā)展趨勢也明白的指出：車間應(yīng)力求模組化（Modulized），不再依各機臺做細部排程，同時舍棄[勵直接人員工作效率]的制度，另以[全職人觀（the Whole Person Concept）]提升集成化的效能，從而簡化生產(chǎn)排程工作，才能正解。
這樣的說明可能過于簡單，讀者們可再參考Hal Mather先生的著作（注2），其中對“高效率造成高成本，因而我們必須取消車間人員的效率資金或個人式的計件制度”的原理，有極為精辟的解說。
物料驅(qū)動型工廠的管理特性
對以組裝為主的工廠而言，產(chǎn)能控制的問題比較簡單，但物料供應(yīng)的問題則比較復(fù)雜。組裝所需用的料件數(shù)目愈多，則所有料件均同時到達工廠的或然率就愈低，造成停工待料的損失也就愈大。因此，以組裝為主的工廠就更需要MRP系統(tǒng)的協(xié)助，來做好物料的供應(yīng)管理。先進國家的實證經(jīng)驗也指出：“組裝制程愈多的，MRP系統(tǒng)的應(yīng)用效益就愈大”。任何工廠均可由MRP系統(tǒng)中取得的巨大的效益，只不過制作為主的工廠要另外再努力解決產(chǎn)生能管理的問題，單靠MRP系統(tǒng)是不夠的。
我們要澄清與強調(diào)：制作為主的工廠不能僅靠MRP，并不是說MRP對他們沒有幫助，相反的，他們更須要靠MRP系統(tǒng)先做好[物料供應(yīng)度]的管理，然后才能集中力量來解決[產(chǎn)能供應(yīng)度]的管理問題。
表16.4總結(jié)了這兩種不同制程特性的工廠，在管理重點上的異同。當(dāng)然，如果某一工廠內(nèi)這兩種制程均很多，則屬于[混合驅(qū)動型（Mixed Driven）]，表中所列示的管理重點它均要注意。
制程 以制作為主 以組裝為主
類型 產(chǎn)能驅(qū)動型
Capacity Driven 物料驅(qū)動型
Material Driven
管
理
重
點 產(chǎn)銷排程
需求規(guī)劃
產(chǎn)能管理
車間管制 產(chǎn)銷排程
需求規(guī)劃
采購管理
庫存管制
[表16.4 產(chǎn)能驅(qū)動型與物料驅(qū)動型的管理重點]
MPS/MRP的運作方式
任何管理特性的制造公司，都必須做好產(chǎn)銷排程（MPS）與需求規(guī)劃（MRP）的管理?，F(xiàn)代化制造管理技術(shù)是以規(guī)劃為中心思想而展開的。就產(chǎn)供銷管理而言，最重要規(guī)劃職能，除了銷售預(yù)測外，就是MPS/MRP了。想要做好MPS/MRP的規(guī)劃，首先要能掌握本章所說明的管理特性，然后公司才能決定應(yīng)如何來運作MPS/MRP。
我們已就[產(chǎn)銷特性]將制造公司分成四種不同的類型。當(dāng)然，不同類型的公司在運行MRP/MPS時，各有其不同的作法：
（1）產(chǎn)銷A型的公司，應(yīng)以客戶訂單為MPS及MRP的源頭。換言之，一切供應(yīng)活動均是用客戶訂單來驅(qū)動的；
（2）產(chǎn)銷B型的公司，應(yīng)先以銷售預(yù)測為MPS的源頭，生成前置時間較長采購件的規(guī)劃性采購單，讓采購單位能先行采購，而制令和委外加工單則用客戶訂單展開的MRP來生成；
接到訂單想查詢采購狀況是否能配合，或是檢查物料現(xiàn)否配合某一客戶的供貨詢問時，可用這些訂貨需求來展MPS，如果沒有生成新的MPS件的采購需求，就表示可以供應(yīng)，營業(yè)單位可以放心承接這些新訂單；否則供銷之間就要另行協(xié)調(diào)了，因為這些訂單顯然已經(jīng)超出了原先銷售預(yù)測的范圍，要想接單，必須改變原先采購的內(nèi)容或增加采購的數(shù)量。
（3）產(chǎn)銷C型公司，應(yīng)先以銷售預(yù)測為MPS的源頭，生成前置時間較和采購件的規(guī)劃性采購單，以及制作件的規(guī)劃性制令（或委外加工單），組裝線上所要的制令則用客戶訂單展開MRP來生成；
針對客戶訂單的供應(yīng)面查詢，可以比照上述（2）中的說明，用這些訂單展MPS來檢討。
（4）產(chǎn)銷D型的公司，不論MPS或是MRP都是以銷售預(yù)測為源頭，以生成所需的采購單、制令、委外加工單地。公司只能藉快速的銷售統(tǒng)計與分析，來調(diào)整供應(yīng)面的數(shù)量或內(nèi)容，這種調(diào)整當(dāng)然有其一定的限制，而限制程度的大小則依其產(chǎn)品累計前置時間的長短而定。
MPS/MRP的運作方式，除產(chǎn)銷特性的考慮（如上述）外，若再加上產(chǎn)能的限制、生產(chǎn)批量的計算、供應(yīng)廠商質(zhì)量與交期的穩(wěn)定度…等因素，情況會變得更為復(fù)雜。例如：若某工廠的生產(chǎn)原則 是“有客戶訂單就依訂單生產(chǎn)，訂單不足時就生產(chǎn)預(yù)測的數(shù)量，以求發(fā)揮生產(chǎn)的全產(chǎn)能”，那么其MPS/MRP的規(guī)劃源頭就應(yīng)該是[客戶訂單加銷售預(yù)測]，同時必須有“用訂單來消抵（consume）預(yù)測數(shù)量的功能”，否則會產(chǎn)生錯誤的結(jié)果而造成供應(yīng)作業(yè)的困擾。
總之，MPS/MRP是現(xiàn)代制造管理的核心功能。在實際應(yīng)用它時，必須先掌握本章所介紹的兩種管理特性：產(chǎn)銷特性與制程特性，才能真正發(fā)揮MPS/MRP強大的[自動規(guī)劃]與[配套]功能。否則，一知半解地使用MPS/MRP，反而會造成信息泛濫、干部不知應(yīng)相信哪些數(shù)據(jù)、無法有效決策、胡亂責(zé)怪信息系統(tǒng)、部門之間相互推委…等弊端，實不可不慎。
注1：資料來源請見Hal Mather 著作《Competitive Manufacturing》書中第40頁。
注2：請參考Hal Mather著作《Competitive Manufacturing》書中第148頁“為什么高效率會造成高成本”及第149頁“如何降低效率以降低總成本”。
第十七章 應(yīng)用MRP管理技術(shù)的正確觀念
我們在第十六章已經(jīng)說明：任何工廠，不管是屬于哪一種產(chǎn)銷類型，也不論是以物料驅(qū)動或是以產(chǎn)能驅(qū)動為主，均可以（也應(yīng)該）利用MRP系統(tǒng)來協(xié)助管理。
MRP管理方式不是手工管理經(jīng)驗的自然延伸，而是全新的管理理論。如果未經(jīng)正確而充分的培訓(xùn)，就不可能了解MRP的應(yīng)用技術(shù)，且容易產(chǎn)生錯誤的觀念。本書第三部分（系統(tǒng)建構(gòu)）已經(jīng)說明了一些在建構(gòu)MRP管理信息系統(tǒng)時要注意的觀念，本章則進一步說明應(yīng)用MRP管理技術(shù)時應(yīng)有的正確觀念。
一個全新的MRP的管理世界
經(jīng)由第三章對職能集成邏輯的說明，可以很清楚地看出：手工管理下各職能單位無法以[在單量]與[預(yù)約量]等觀念，及時地處理數(shù)據(jù)，因而在不同單位之間也無法快速地進行有效的溝通。
在第五章與第六章中進一步探討了MRP與MPS的原理之后，我們發(fā)現(xiàn)了一個與傳統(tǒng)手工管理完全不同的管理世界。我們終于了解：供應(yīng)面的采購、委外、制造等工作不能夠（也不應(yīng)該）各自規(guī)劃，而應(yīng)就需求的源頭[營業(yè)計劃]來“同時地”進行集成化的規(guī)劃。同時，我們借助BOM的觀念與技巧，建立了“管品而不管料”的中心規(guī)劃思想。
明辨?zhèn)鹘y(tǒng)管理方法的錯誤
新的MRP管理世界要求我們具備新的觀念與技巧，而其前提要先膽辯傳統(tǒng)管理方法中的錯誤：
（1）以庫存面而言：再訂購點（ROP）法已不足以應(yīng)付市場需求的快速變遷，而應(yīng)改采MRP法來管理。
（2）以需求面而言：銷售預(yù)測的重要性大為提升，而傳統(tǒng)銷售統(tǒng)計與分析的重要性則降低了。在訂單承接的原則上，應(yīng)采用[可承諾量]（ATP）的觀念，而非以往的交貨前置時間。同時，為了落實“以ATP來主導(dǎo)接單”的管理方式，銷售預(yù)測在成為正式的營業(yè)計劃以前應(yīng)先經(jīng)過MPS的妥善規(guī)劃與確認(rèn)（即產(chǎn)銷排程與協(xié)調(diào)工作）。
（3）以供應(yīng)面而言：沒有哪一個單位能獨立做好[規(guī)劃]的工作，故傳統(tǒng)上各單位的主管多半在尋求[控制]的方法。其實，他們在控制上能鑄的也非常有限，往往無法影響大局，起不了什么作用。真正能大幅度提升執(zhí)行績效的管理措施是：不同職能部門間密切有效的集成。
因此，傳統(tǒng)管理所教給各職能主管[管理循環(huán)]的那一套技巧，即規(guī)劃、執(zhí)行、控制三者的環(huán)循，在“各自”努力的情況下，所能產(chǎn)生的功效是十分有限的。解決之道在強化[集成]。
MRP集成化的規(guī)劃功能
MRP式的管理系統(tǒng)與信息工具，正可以協(xié)助我們來達到上述整體優(yōu)化的目標(biāo)。有了MRP管理系統(tǒng)，各單位的管理者才能遺址組織之間天生的溝通障礙，來進行有效的管理。


在上圖中我們可以很清楚地看出：MRP管理系統(tǒng)是以“平衡供需”為目的，以“令單規(guī)劃和控制技巧”為手段的管理工具。經(jīng)由前面的說明，可知運用MRP系統(tǒng)時應(yīng)強調(diào)其規(guī)劃功能，尤其是集成化的規(guī)劃功能，而不就僅視它為一個控制工作，或數(shù)據(jù)處理的工具。
MRP對誤差的自動調(diào)整功能
MRP除了上述集成化的規(guī)劃功能外，還有一個極為重要的功能，即每次規(guī)劃時均會“自動調(diào)整”預(yù)測與執(zhí)行之間的誤差，而此一功能卻往往被管理者忽略了，甚為可惜。
假設(shè)某一工廠的產(chǎn)銷類型為B型，即依預(yù)測備料（采購）而依訂單生產(chǎn)。若某一月分原先的銷售預(yù)測數(shù)字為1,500，采購單位也早已依此數(shù)字進行采購，但后來該月份實際的銷售數(shù)字是1,200單位，在MRP系統(tǒng)的自動規(guī)劃功能下，多采購的300單位的料件叵憶驗收入庫則是[在手量]；若廠商尚未交貨則是[在單量]，總之一定是[可用量]的一部分，而會自動從下次出現(xiàn)的毛需求量扣除。換言之，預(yù)測與實績間的誤差，即300單位，會被MRP自動地調(diào)整掉，使用者不必費心以十分復(fù)雜的手工方式來進行調(diào)整，以避免庫存水平過高。
同理，執(zhí)行上的誤差也會被MRP系統(tǒng)自動地加以調(diào)整，而反映在下一次的規(guī)劃結(jié)果中。試想：工廠內(nèi)的料件何其多，這種無法避免的誤差要靠手工方式來調(diào)整，能保證不出借嗎？換個角度來說，就算是出了差錯，或根本忘了要做調(diào)整，又有誰能快速地檢查出來叱？在手工作業(yè)下我們能設(shè)計出什么樣的管理制度來保證此種必須的“誤差調(diào)整的工作”會被正確的執(zhí)行呢？答案很明顯是負(fù)面的。我們又怎能不靠MRP系統(tǒng)來幫忙呢？
上述這種“自動調(diào)整誤差功能”是MRP[閉環(huán)性]的具體表現(xiàn)，管理上最需要的協(xié)助，就在于此。有關(guān)MRP閉環(huán)性的說明，請讀者們參考第五章中的說明。
MRP對管理自動化的影響
管理自動化（MA: Mangement Automation）就是[決策自動化]，而管理自動化的結(jié)果，可以協(xié)助公司進一步地建立起管理大師杜拉克（Peter Drucker）先生所提倡的“以信息為導(dǎo)引”的組織與管理方式，請讀者參考第一章附錄中說明，其中我們也介紹了決策的分類（定型化決策與啟發(fā)式?jīng)Q策）及[管理信息系統(tǒng)]間的關(guān)系。
很明顯地，MRP管理系統(tǒng)在[定型化決策]方面給了我們很大的協(xié)助。例如，供應(yīng)方面的作業(yè)均可由它自動地規(guī)劃，生成了采購單、制令、委外加工單等；同時，它在產(chǎn)、供、銷、財?shù)雀髀毮荛g的集成功能，也協(xié)助我們更能掌握[啟發(fā)式?jīng)Q策]的內(nèi)容，從而做出更有效的決策，如銷售預(yù)測的模擬、產(chǎn)銷排程的模擬等，均是極有助益的。
因此，MRP系統(tǒng)是制造業(yè)[管理自動化]極佳的工具。
正確運用MRP的三個步序
接下來我們要說明運用MRP系統(tǒng)的三個正確的步序。
應(yīng)用MRP的第一步：以簡馭繁
依照職能別（而非模塊別）來應(yīng)用BRP系統(tǒng)，可以先簡化大量數(shù)據(jù)處理的工作，因為許多的[單據(jù)]均可靠電腦自行[轉(zhuǎn)換]得來，不必再靠手工國來輸入。例如：驗收單自采購單轉(zhuǎn)換而來、領(lǐng)料單是制令依用料結(jié)構(gòu)展開而來、出貨單依客戶訂單轉(zhuǎn)換而來…等等；此外，數(shù)據(jù)的過帳、處理、報表的生成等工作，均由電腦快速來執(zhí)行，可以節(jié)省大量的人力。因此，以MRP系統(tǒng)來協(xié)助我們駕馭繁雜的[交易處理]的工作，是使用MRP的第一個實質(zhì)的助益。
換句話說：不可讓各單位分別就其需要來使用MRP系統(tǒng)，而一開始就要考慮集成化的應(yīng)用。這種方法初看比較復(fù)雜、比較難，其實要比模塊別的導(dǎo)入法快得多、也是較容易成功的作法。
應(yīng)用MRP的第二步：化繁為簡
等到人員能夠從大量數(shù)據(jù)處理的工作壓力中釋放出來，就可以花更多的時間和心力來進一步改革職能之間的集成，以及數(shù)據(jù)本身精確度和時效性等問題了。
例如：在第一階段中，BOM的建立主要是供采購和庫存 單位來使用，到第二階段則可進下擴充BOM的內(nèi)容以供制造和委外單位使用，以半加系統(tǒng)對制令和委外工作細部管理的能力。又如：第一階段使用MRP自動規(guī)劃（展開）的功能時，對數(shù)據(jù)的正確性可能抱著懷疑的態(tài)度，而往往要再依靠手工做調(diào)整，它主要在利用電腦做核發(fā)和自動管理令單的功能（方便性）。到了第二階段，即可依系統(tǒng)穩(wěn)定度和數(shù)據(jù)正確性的提升，而加入自動處理批量化的功能，讓系統(tǒng)在自動規(guī)劃方面有進一步地發(fā)揮。如此，整個制造管理的工作均逐步納入MRP系統(tǒng)的管理下，會使整體的管理工作更直接了當(dāng)、更簡潔有力。
本書在第九章中介紹過[隱藏性工廠]的觀念，同時也說明了隱藏性工廠的成本支出主要是因[交易的處理]而發(fā)生。MRP系統(tǒng)的基本精神，就執(zhí)行層面而言，正是要協(xié)助我們借助它[信息集成]與[自動化]的功能來逐步達到[簡化]的目標(biāo)，從而真正消除隱藏性工廠的現(xiàn)象，達到大幅度降低作業(yè)成本的目的。
許多工廠不是不知道這個道理，只是不知道應(yīng)如何來徹底地解決它。只有觀念是不夠的，還必須要有良好的工具才能解決問題，而MRP系統(tǒng)正是我們所需要的管理工具。否則：手工作業(yè)下如何進行長達四個月的排程模擬？如何計算隨時會改變的可承諾量？如何自動轉(zhuǎn)換和生成大量的單據(jù)？又如何能依BOM將銷售預(yù)測自動展開，來規(guī)劃所有的令單？
如今電腦硬件的價格已降低到企業(yè)均可負(fù)擔(dān)的低價位，而好的MRP軟件包也不貴，故整個MRP系統(tǒng)在信息面的購置成本要比人力的支出便宜多了。我們可以確認(rèn)：MRP系統(tǒng)是一般制造企業(yè)十分經(jīng)濟有效的投資，管理者實在不需要思考是否值得用MRP的問題，如何確保MRP系統(tǒng)運用的成功，才是公司高領(lǐng)導(dǎo)最重要的考慮。
應(yīng)用MRP的第三步：脫胎換骨
等到整個數(shù)據(jù)處理工作和相關(guān)的管理工作均納入MRP管理系統(tǒng)后，管理人員就可以有更多的時間、更充份的經(jīng)驗，來考慮整個管理精神和制度設(shè)計的問題。例如：MRP的規(guī)劃工作應(yīng)該多久做一次呢？采購單位為什么要每個月發(fā)一次采購單而不是每周發(fā)一次呢？制令太多應(yīng)如何來簡化？結(jié)算應(yīng)付帳款的政策是否可以修改以進一步地降低整體庫存水平？
公司的管理工作到了這一階段，可說是真正地要脫胎換骨了。當(dāng)然，它所產(chǎn)生的效益也是術(shù)為可觀的。
本書第一章附錄中說明了電腦化的目的之一，在協(xié)助使用者建立一個[信息導(dǎo)引型]的管理系統(tǒng)。換言之，我們希望MRP系統(tǒng)能協(xié)助我們建立一個類似[樂團式]的管理系統(tǒng)：一個指揮、一群專家（樂師）、各人玩各人的、卻水能合作無間，演奏出悅耳動伯樂章。它完全有別于傳統(tǒng)[軍隊式]的組織與管理方式。
當(dāng)然，這么理想的系統(tǒng)，要靠事前準(zhǔn)備好的[樂譜]、[樂師們]的勤加練習(xí)，以及[指揮]對樂曲內(nèi)容表達方式的揣摹。演出的效果，取決于所有參與者臨場的表現(xiàn)，但平時功夫下得是否扎實是非常關(guān)鍵的因素。
對整個組織而言，MRP的基本理念在協(xié)助公司建立這種類似樂譜的基礎(chǔ)架構(gòu)，在管理上我們稱作[溝通協(xié)調(diào)的預(yù)設(shè)基礎(chǔ)（Pre-establishment of Communication）]，其間類比的關(guān)系如下表所示：
樂譜 工作系統(tǒng)（Work Systems）
指揮 政策與制度（Policies & Procedures）
樂師 各級干部（Managers & Staffs）
MRP系統(tǒng)在基本精神上強調(diào)了“公司整體能力的提升”，而非少數(shù)幾個職能單位需求與效益的提升。它顯現(xiàn)在外的是一個信息系統(tǒng)、一個工具，我們想用它來反映的則是使用者的實際情況。然而，如果將一個“雜亂的”現(xiàn)況用信息系統(tǒng)來忠實的加以反映，得到的就會是一個“雜亂的”系統(tǒng)，很難產(chǎn)生什么重大的管理效益，最多讓使用者看到這系統(tǒng)究竟有多亂而已，或只是用它來更快速地“重復(fù)產(chǎn)生”原行系統(tǒng)中的“錯誤”。
因此，執(zhí)行MRP系統(tǒng)時，除了在執(zhí)行面和規(guī)劃面上力求簡化，并盡量滿足各單位的工作需求外，還應(yīng)特別強調(diào)“如何協(xié)助我們逐步改善手工管理下不可避免的管理缺失”，而循序建立一個更有效的管理體系。
例如：我們應(yīng)該重視[職效管理]的重要觀念。前面已經(jīng)說過，所謂[職效]是指每個[職]位所應(yīng)負(fù)責(zé)達成的績[效]。運用MRP系統(tǒng)可以協(xié)助我們隨時將公司內(nèi)“誰應(yīng)該做什么”均定義清楚，就像樂譜定義了每位演奏者該負(fù)責(zé)的部分一樣，沒有脫漏、也不會重復(fù)，清清楚楚、而易于管理。例如：明白地告訴采購和制造人員，何時應(yīng)生產(chǎn)的內(nèi)容、數(shù)量，而不只是原則性地要大家努力降低庫存。
雖然MRP系統(tǒng)可以協(xié)助我們建立這中“自動溝通與協(xié)調(diào)的集成體系”，但真正成敗的關(guān)鍵還在于[人員]。樂團中每位演奏者的責(zé)任是什么？第一：他要看得懂樂譜、會演奏他要玩的樂器；第二：他必需要照譜來演奏。公司的管理也是一表道理：干部都懂MRP工作系統(tǒng)的原理、并且都會操作了嗎？大家都愿意照預(yù)先規(guī)定好的職效要求來工作嗎？只要做到這些要求，管理自然就順了。
MRP三步序與Quick法的對照
Quick法的階段 MRP的應(yīng)用步序
1 交易處理 以簡馭繁
2 職能集成 化繁為簡
3 自動規(guī)劃 脫胎換骨
本書在第十四章中曾介紹過中小企業(yè)建構(gòu)MRP體系的方法：Quick法，而它三個階段劃分的基本思想，與上述應(yīng)用MRP的三個步序，在本質(zhì)上是相呼應(yīng)的。
我個人的感想是，MRP初看很[難]，其實它是[繁]，因為[繁]所以會[煩]，而一[煩]就[完]了。因此要想成功地導(dǎo)入MRP系統(tǒng)，必須設(shè)法破這個“繁、煩、完”的惡性循環(huán)，Quick法的設(shè)計正是從“簡化工作”著手來先破除[繁]的壓力，故工作人員不會[煩]，然后“積小勝為大勝”，自就容易成功了。
MRP與現(xiàn)代化管理工作的新順序
我們在第二章中曾經(jīng)說明現(xiàn)代化管理工作應(yīng)有的新順序是（1）先做更佳規(guī)劃，（2）再設(shè)法預(yù)建彈性，（3）最后才是靠控制的手段。MRP在三方面的管理工作上均能有更重大的助益。我們在下面舉些例子來說明實務(wù)上的作法。
（1）做更佳的規(guī)劃（Better Planning）
例-1：一個最常見而重要的問題：已接的客戶訂單均能準(zhǔn)時出貨嗎？要回答這個問題，首先要保證料件的供應(yīng)無缺。怎樣才能確定不缺料呢？簡單，用所有未出貨的訂單來展MRP，如果沒有生成新的采購需求，即電腦中沒有生成新的規(guī)劃性采購單，就是不會缺料了；至少，我們可以確定沒有新的采購需求，要完全保證不缺料，則已核發(fā)采購單也要能準(zhǔn)時交貨才行。
例-2：反過來講，料會不會買多了，將來造成呆滯的損失？要回答這個問題也不難，例如用未來三個月的營業(yè)計劃（預(yù)測）來展MPS，然后列出關(guān)鍵料（MPS料件）三個月后的預(yù)計在手量，就是可能會產(chǎn)生的呆滯料。當(dāng)然，這是在采購前置時間小于三個月的假設(shè)下來論斷的，如果某料件的采購前置時間很長，則展開MPS的時程就要長些才能正確地判斷。然而，MPS若太長，則其中的不確定性就會太大，判斷料況時就會有較大的不準(zhǔn)度，需要由管理者來做權(quán)衡（trade-off），因為其中還可能會牽涉到產(chǎn)品汰舊換新的問題。
例-3：只有營業(yè)單位不再靠[交貨前置時間]的錯誤方法來接訂單（如向客戶說接到訂單后30天出貨），而改用正確的[可承諾量]做為接單的依據(jù)，產(chǎn)銷之間才能建立起真正可行的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)，才能明確定義營業(yè)和生產(chǎn)主管各應(yīng)負(fù)什么樣的責(zé)任。當(dāng)然，要隨時得知可承諾量，就必須先做好產(chǎn)銷排程工作，否則整個銷或產(chǎn)的工作是不可能順利的，而要經(jīng)常產(chǎn)銷[協(xié)調(diào)]，其內(nèi)容其實是產(chǎn)銷的[爭吵]、妥協(xié)，或是一再要求高領(lǐng)導(dǎo)出面仲裁。產(chǎn)銷排程是一種規(guī)劃工作，但在手工下很難做好，使產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的功能逐漸惡化，成為一種控制性工作。因此，規(guī)劃是控制的前提，要想有效地控制，必須先做好規(guī)劃。
MRP管理系統(tǒng)的中心思想在導(dǎo)引及協(xié)助公司做更佳的規(guī)劃，且是依據(jù)全公司有的單位“事前”統(tǒng)一的規(guī)劃程序來進行的，用以全面提升管理的績效。
（3） 預(yù)先建入彈性（Built-in Flexibility）
例-1：車間產(chǎn)能的彈性若大，則業(yè)務(wù)接單的彈性就大，這就是管理上所謂的波涌產(chǎn)能（Surge Capacity）。加班生產(chǎn)、雇用臨時工、擴大委外的數(shù)量、添購額外生產(chǎn)或測試設(shè)備、多使用化的設(shè)備使途程具有互換性、培訓(xùn)多職能員工…等，都是具體可行的準(zhǔn)備波涌產(chǎn)能的方法。
例-2：我們可就某一產(chǎn)品特笥線（features）和選擇件（options）做超額的預(yù)測和生產(chǎn)的準(zhǔn)備，而 種[超量規(guī)劃（Over-planning）]的目的就在加大營業(yè)單位接單時的組合彈性，并降低總庫存水平。這是規(guī)劃工作中相當(dāng)有用的作法，效果很好，值得我們多加運用。但要注意的是：別因為看到[超量]二字而誤以為會使總庫存水平升高，其關(guān)鍵在僅對組合有關(guān)的特性件和選擇件做超量規(guī)劃，不是對成品總量做超量規(guī)劃，應(yīng)用時更多加留意。
（3）對變狀況的控制（Changes Control）
執(zhí)行上總?cè)擞蓄A(yù)料不到的狀況發(fā)生，如果和原先計劃間的差異超出了預(yù)建彈性的數(shù)量，就只有靠控制的手段來謀求解決了。這也是管理上所謂例外管理的原則。
MRP系統(tǒng)中有許多的信息可以讓管理者知道[例外]是什么，如逾期的訂單和采購單等。當(dāng)然，如果企業(yè)在MRP之上能再導(dǎo)入[首長查詢系統(tǒng)（EIS: Executive Information System）]做協(xié)助，就可讓各層管理者更快的了解現(xiàn)況與差異所在，而進行必要的控制作為。
我們在這里特別提醒各位讀者：控制工作也是企業(yè)要成功執(zhí)行MRP系統(tǒng)時絕對必要的工作。例如，逾期的訂單可以讓它存在電腦里而不更新交貨日期嗎？絕對不可能，因為MRP在每次展開時都會把逾期的訂單（即交貨日民過而尚未交貨的訂單）視為當(dāng)天出貨。如果逾期訂單很多，而又不都是當(dāng)天要出貨，則整個供需之間關(guān)系都被破壞掉了：換言之，MRP展開的結(jié)果錯的、不符合實況的，故是沒有用的、誤導(dǎo)決策的。這樣一個更新交貨日的工作，說來簡單，要作好可不容易，須要業(yè)務(wù)單位全力的配合。尤其公司的規(guī)模若大，訂單多而交期變動頻繁，就需要靠堅強的紀(jì)律才能做好這項工作。
依據(jù)上述的討論，讀者們應(yīng)可更深入地體會MRP管理的研究結(jié)論：導(dǎo)入MRP的成功關(guān)鍵是[人員培訓(xùn)]，而執(zhí)行MRP的成功關(guān)鍵則是[管理堅持]。
高領(lǐng)導(dǎo)與MRP系統(tǒng)應(yīng)用
本章最后討論[高層領(lǐng)導(dǎo)]與[應(yīng)用MRP管理系統(tǒng)]之間的關(guān)系。高領(lǐng)導(dǎo)與MRP系統(tǒng)的應(yīng)用有關(guān)嗎？當(dāng)然有。在第十三章中我們曾說：高層領(lǐng)導(dǎo)必須為MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入負(fù)責(zé)，因為只有他才能提供[不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)]。然而：他是否不寧直接參與MRP系統(tǒng)的日常運作呢？

[圖17.1 MRP系統(tǒng)總覽]
要回答這個問題，我們必須先將MRP系統(tǒng)的應(yīng)用大別為兩個部分：（1）與高層本身任務(wù)相關(guān)系統(tǒng)的應(yīng)用，以及（2）各職能單位負(fù)責(zé)系統(tǒng)的應(yīng)用。在圖17.1中，們特別將高領(lǐng)導(dǎo)本身負(fù)責(zé)的系統(tǒng)標(biāo)示出來，其內(nèi)容主要是營運的[通盤規(guī)劃]（Game Planning），而其余的即是由各職能單位負(fù)責(zé)的系統(tǒng)了。
高層領(lǐng)導(dǎo)對于職能系統(tǒng)是不必直接參與的，僅要給予政策與制度上的認(rèn)定與核準(zhǔn)。通常這些制度的考慮，表現(xiàn)在考慮參數(shù)與主檔內(nèi)所輸入的數(shù)值中。例如，MRP系統(tǒng)中料品主檔往往要求輸入的采購政策（采購倍數(shù)、供應(yīng)期、最低采購量等），須要高層領(lǐng)導(dǎo)事前的核準(zhǔn)，因為它對公司的影響很大。平時執(zhí)行時，高層領(lǐng)導(dǎo)可授權(quán)職能主管來負(fù)責(zé)。
通盤規(guī)劃就不是可以下授給部屬的任務(wù)了，高層領(lǐng)導(dǎo)必須新自參與。通盤規(guī)劃的結(jié)果，會成為各單位工作時的目標(biāo)：銷售計劃成為業(yè)務(wù)單位的銷售目標(biāo)；產(chǎn)銷排程的結(jié)果是采購、制造、委外工作的依歸，均是影響重大的決策，不是部門經(jīng)理所能負(fù)責(zé)的。
國外相關(guān)資料指出：高層管理對本身任務(wù)（通盤規(guī)劃）執(zhí)行的，要占整個管理系統(tǒng)效益約50％，而所以職能層的干部則要負(fù)責(zé)另外50%效益的達成。
往往有許多高層的領(lǐng)導(dǎo)都誤認(rèn)MRP系統(tǒng)只是一個信息處理的工具，不了解它的一個強而有力的管理工具，而自然不愿意直接參與MRP系統(tǒng)的應(yīng)用。希望上述的說明能協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)清：MRP系統(tǒng)中的[通盤規(guī)劃]極為重要，是高層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)無社貸的任務(wù)。
MPS的管理原則
我們要再解說有關(guān)MPS的管理原則，來補助說明高層領(lǐng)導(dǎo)在通盤規(guī)劃上的重要性。
記得小時候每當(dāng)要過農(nóng)歷年前，家里都會灌些香腸，而我們做小孩子的也都極有興趣地觀看大人們?nèi)绾伟呀g碎的肉，一點一點地擠進腸袋中。
我剛踏入社會進入工廠肌務(wù)時，就覺得生產(chǎn)計劃的作法像極了小時候看到灌香腸的作法，要訣只有一個字：擠。
車間似乎就是要拼命地[擠]它，才會增大產(chǎn)出量，才可以做了最多的產(chǎn)品。于是，生產(chǎn)規(guī)劃時總是要多排一些產(chǎn)量，形成[超載（overloaded）] 的現(xiàn)象。有經(jīng)驗的生管人員會告訴新來的菜鳥（新進無經(jīng)驗的人員）說：“告訴車間計劃量是100單位，他們會做出80單位；若計劃量排120單位，可能車間就會趕出95單位來。”
我在工作多年后才知道，這樣的經(jīng)驗談，講得粗魯些，根本是“放屁！”，因為正直的道理與邏輯不是這樣的。我們舉例說明如下，并假設(shè)料的供應(yīng)都不是問題，即我們專注于產(chǎn)能的討論。
假設(shè)一家公司的車間內(nèi)分成四個大站，前三個站各自生產(chǎn)半成品，完工后都送到最后一站來組裝成成品；公司每個月生產(chǎn)十種成品：P1、P2…P10;實際的生產(chǎn)能力，包括加班等額外可用的產(chǎn)能，總計是成品100個。（1）如果生產(chǎn)計劃量排的是80個，實際產(chǎn)出將是80個；（2）如果生產(chǎn)計劃量排的是100個，實際產(chǎn)出將是100個，（3）如果生產(chǎn)計劃量排的是120個，則實際產(chǎn)出的成品將會比100個小，例如只有55個。
讀者對上述（1）和（2）的結(jié)果很容易了解，因為車間的實際產(chǎn)能有100個的量。車間前三站照生產(chǎn)計劃做出組裝要的半成品，故最后能組出如計劃所指定的成品數(shù)量。
但在（3）中，前三大站的產(chǎn)能有了問題，做不出120個半成品，而各只能做出100個；但是生產(chǎn)計劃上指定的是對十種產(chǎn)品加起來要做120個，現(xiàn)只能做100個，問題就出在“要少做哪20個了”。
如果第一站少做的半成品是P8和P9的，而第二站少做的關(guān)成品是P2和P6的，再加上第三站少做的，好了，到最后一站組裝時能組出多少來？絕對不會是100個，因為有的半成品不配套。
我在某家公司做顧問工作時，他們聽我講這個“在超載的狀況下，MPS排的愈多，實際產(chǎn)出的就會愈少”的邏輯時，有人忍不住就說“生管是豬?。克麄儾粫ㄖ叭旧僮鐾瑯拥某善沸枰陌氤善穯?？”這個回答太好了，聰明的生管會協(xié)調(diào)大家做同樣成品需要的半成品，避免最后不配套的現(xiàn)象。但如此一來，請問生產(chǎn)計劃量實際變成多少了？剛好又是100個。
抱著灌香腸的觀點來看車是制造的大有人在，業(yè)務(wù)單位的尤其多，因為他們總把[負(fù)載]和[產(chǎn)能]這兩個不同的問題給攪混了。誰有權(quán)力檔住這種不當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫Γ空l應(yīng)該通盤考慮公司整體利潤而做出產(chǎn)能和業(yè)務(wù)彈性需求間權(quán)衡？誰應(yīng)該知道生產(chǎn)主計劃（MPS）是一切供應(yīng)計劃的基準(zhǔn)（所以才叫做’主’計劃）？答案只有一個：總經(jīng)理或兼管產(chǎn)與銷的某位高層領(lǐng)導(dǎo)。
高層領(lǐng)導(dǎo)要親自主持通盤規(guī)劃，不可不授，并負(fù)其成敗之責(zé)，不是很清楚了嗎？
第十八章 應(yīng)用MRP管理技術(shù)的檢討與建議
我們已經(jīng)知道MRP系統(tǒng)能夠創(chuàng)造非常巨大的管理效益，那么一般的企業(yè)是否都迫不及待的想要應(yīng)用它呢？是否真的能借助MRP系統(tǒng)來創(chuàng)造這種效益呢？當(dāng)前普遍的應(yīng)用情況又是什么？
在本書第一版中，我曾經(jīng)針對上述這些應(yīng)用MRP管理技術(shù)的問題做了討論，并提出了我的改革建議。然而，這些討論和建議都是依據(jù)我在臺灣管理工廠，和為眾多臺灣廠商做MRP顧問咨詢所得的第一手資料；我對大陸廠商雖從1992年起就有不斷的接觸與討論，但畢竟未曾親自介入管理，故觀察可能不夠深入。本章中所述大陸企業(yè)的現(xiàn)象是加入了我們在南京的顧問人員提供給我的材料，及我就以往經(jīng)驗做理論上的推估。因而，本章中的論點極可能有不夠成熟，或不夠周延處，希望寫出來是拋磚引玉，請大陸上的專家們多指教。
本章進行的方式是這樣的：（1）觀察臺灣及大陸制造企業(yè)在管理工作上的背景；（2）討論一般企業(yè)對MRP的[主觀認(rèn)識]；（3）探討企業(yè)在應(yīng)用MRP時的[客觀需求]；（4）對工廠應(yīng)用MRP管理技術(shù)做建議。
臺灣制造業(yè)的挑戰(zhàn)與努力
臺灣的制造業(yè)在80年代中受到了相當(dāng)大的沖擊，像勞工短缺、匯率變動、環(huán)保問題、勞工運動、新一代職工價值觀的轉(zhuǎn)變…等等；同時期有許多的廠商將工廠移往馬來西亞、大陸、泰國等地，以求改善設(shè)廠與營運的條件（如可取得較廉價而充沛的作業(yè)人力）。
有人說：臺灣產(chǎn)業(yè)有嚴(yán)重“空洞化”的現(xiàn)象與憂慮，也有人說：廠雖然在臺灣境外，但還是臺灣的經(jīng)營者在在管理，因此，這種現(xiàn)象不是空洞化而是“全球化（globalization）”。其實，臺灣的地小、人少，內(nèi)需市場不大，故必須以全球市場為著眼點。因此，不管是空洞化還是全球化，臺灣企業(yè)面對的真正挑戰(zhàn)是：全球性的競爭。
近年來，隨著自由化和全球化的加深，臺灣制造業(yè)在管理上做了不努力，也取得了長足的進步；其中電腦及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更取得了世界級的成就，躍升為世界第三大產(chǎn)地。然而，由于電腦相關(guān)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)多掌握在美國廠商手中，而世界極的知名亦多為美商，故臺灣在OEM（代工，Original Equipment Manufacturing）業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)上遠比OBM（品牌，Own Brand Manufacturing）業(yè)務(wù)要強。換言之，美國大廠在品牌行銷和技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域內(nèi)仍占有絕對優(yōu)勢的地位，但在制造及相關(guān)工程的支援上，則喊出了虛擬制造（virtual manufacturing）的口號與策略。配合這一制造外包的策略，臺灣許多制造業(yè)得以迅速擴大經(jīng)營規(guī)模，當(dāng)然在制造管理上就更必須精益求精，以鞏固此一競爭優(yōu)勢。
臺灣制造業(yè)的努力方向
1993年時，我在本書第一版中曾經(jīng)寫道：
（1）就制造業(yè)純管理層面（非研發(fā)等工程技術(shù)能力）而言，在客戶最關(guān)心的四在指標(biāo)（價錢、質(zhì)量、交期、彈性）中，臺灣的制造業(yè)在后三項（質(zhì)量、交期、彈性）均已經(jīng)有了相當(dāng)不經(jīng)驗和表現(xiàn)，而最大的挑戰(zhàn)還是成本。如果臺灣的工廠能在成本的管理上有所突破，其它三項能持續(xù)進步，則依然能夠維護相當(dāng)強大的全球競爭力。
（2）觀察西方先進國家的經(jīng)驗，可看到像MRP、JIT、WCM等管理技術(shù)的確發(fā)揮了大幅度降低成本的績效，臺灣企業(yè)在應(yīng)用這些管理技術(shù)的程度上還是相對落后的，但這正也表示企業(yè)可以改善的余地很大，只是必須再付心力，學(xué)習(xí)這些管理技術(shù)，做好管理工作。
（3）以信息科技的應(yīng)用為例：臺灣可以生產(chǎn)在世界上與人競爭的電腦，但電腦在管理上的應(yīng)用程度卻仍然較落后。為什么？是用不起電腦？不是。是沒有適合制造用的軟件包？也不是。真正的原因是人員的觀念的和經(jīng)驗跟不上，更可怕的是觀念有錯還自認(rèn)為正確、又充分。容易溺水的不是不會游泳的人，反而是自以為會、而其實不太會游泳的人。
（4）想要努力但方向不對，以致于效果不彰，不是很可惜嗎？在制造業(yè)的管理上有許多可以立即改善的作法和工具，我們不去應(yīng)用也就罷了；去學(xué)也去用了，結(jié)果卻弄錯了，不是很喪氣？！本書的最大心希望能導(dǎo)正一般這種“錯誤的管理改革觀念與作法”盡一點力量。
（5）講求[管理制度]的確有助于管理水平的提升，但若僅靠修訂管理制度來改善管理，成效必定有限。這是因為：好的管理，必須要有好的工具來。例如在任何交通規(guī)則下，若不坐車或開車、就不可能一小時行走80公里。
（6）日本式的管理模式中有關(guān)管理制度的部分，我認(rèn)為是臺灣制造企業(yè)不容易學(xué)、也不必學(xué)的，因為日本的民族性與我們有太大的差異；有關(guān)工程技術(shù)的部分，如JIT系統(tǒng)需要有優(yōu)良的工程能力來支持才能執(zhí)行，是我們應(yīng)該持續(xù)努力的，但非短時間內(nèi)可以奏效。
（7）美國式的MRP管理技術(shù)比較不受使用者工程技術(shù)水平的限制，借助電腦為可在短時間獲致相當(dāng)大的經(jīng)營效益，因此我認(rèn)為是較適合臺灣制造公司普遍采用的管理改革方法。近十年來已經(jīng)有不少企業(yè)嘗試應(yīng)用MRP系統(tǒng)，但失敗的比率仍然很高。誠然，MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入并不容易，但另一方面，我們也必須了解：MRP管理技術(shù)在先進國家是一個已經(jīng)發(fā)展了許多年，且經(jīng)過無數(shù)企業(yè)實際使用過的技術(shù)。它的理論架構(gòu)與內(nèi)容十分的明確清晰，應(yīng)用到實務(wù)上的利弊功過也早有定論。換言之，MRP本身并無任何神秘之處，應(yīng)用MRP的成敗完全取決于[人]，而大多數(shù)失敗的原因是來自“使用者不愿意放棄原有的經(jīng)驗與觀念，或無法借有效的領(lǐng)導(dǎo)來集合眾人的努力”。如果能按步就班地學(xué)習(xí)MRP原理、檢討修正原有的經(jīng)驗、再據(jù)以切實地執(zhí)行，確是可以保證成功的。
以當(dāng)前（1988年）狀況看來，臺灣制造業(yè)的管理水平比我寫上述評論時有了極大的進步：運行MRP系統(tǒng)成功的案例普遍多了；大型企業(yè)已經(jīng)引進工作流程軟件的應(yīng)用來解決傳統(tǒng)MIS的限制；中小型的企業(yè)也開始引進MRP系統(tǒng)來提升管理水平，不再只是買電腦來執(zhí)行手工轉(zhuǎn)化型的初級系統(tǒng)了…這些都是可喜的現(xiàn)象。
大陸制造業(yè)的挑戰(zhàn)與努力
我在大陸接觸企業(yè)的經(jīng)驗不夠多，但已可深刻感受到一些特質(zhì)，提出來供讀者們參考。
簡單說，讓我印象最深刻的是：企業(yè)的“分工”極細，特別求權(quán)責(zé)的劃分，而比較忽略“合作”的講求。這樣會容易犯[手段目的化]的毛病，而總在局部優(yōu)化中打轉(zhuǎn)，很難快速提升整體優(yōu)化的效益。
[管理]是為[經(jīng)營]服務(wù)的。各項職能管的再好，如果忽略了經(jīng)營目標(biāo)，又有什么用？講得再白一點，管理的各項作為，一定要能使公司的業(yè)績能提升，即產(chǎn)品或服務(wù)能得到客戶的信賴與喜好。這是企業(yè)經(jīng)營的大前提，每個專業(yè)職能單位都要視之為最高的工作指導(dǎo)原則。
產(chǎn)銷能脫鉤嗎？萬萬不可。因而，僅求算生產(chǎn)數(shù)量與效率有意義嗎？如果客戶訂單接的不夠多，車間會制造，猛生產(chǎn)，豈不積壓了大量資金，增高了將來庫存呆滯的風(fēng)險，而害了公司整體？因此，車間的表現(xiàn)，有極大程度是受業(yè)務(wù)單位接（訂）單表現(xiàn)的影響的，我從來不讓制造單位報告他們的效率或設(shè)備使用率有多高，而要他們以出貨額為工作目錄，并鼓勵他們多運用外包等手段來增加生產(chǎn)的彈性。最近這幾年我也不再使用車間效率資金的辦法了。試想，如果售價一年內(nèi)降了25％，公司總業(yè)務(wù)量又要成長30％，利潤要成長20％以上，則制造主管應(yīng)考慮采取什么手段？只是計算車間效率嗎？有益還是有害？
另一方面，業(yè)務(wù)主管若不了解制造的特性，采購與車間前置時間的需求，或銷售預(yù)測影響采購備料的方式，能做好對客戶承諾交期的工作嗎？
我舉這些例子只是想再次表達WCM中所說的“整體優(yōu)化的作法不是由各工作崗位上可以看到或想到的，而且也學(xué)不來”的觀點。在大陸，傳統(tǒng)工業(yè)管理中強調(diào)專業(yè)化的現(xiàn)象與弊端尤其明顯，也許是走市場經(jīng)濟的時間不夠長，而以往計劃經(jīng)濟的影響仍然很大。在推展MRP/ERP的管理模式時，將會產(chǎn)生比國外更大的阻力。
在職能配置和組織的架構(gòu)上，也可以觀察到這種強調(diào)專業(yè)化的現(xiàn)象。局部優(yōu)化沒有什么不對，但不可以做得太過而影響到整體的優(yōu)化。
大陸企業(yè)的內(nèi)需市場夠大，這是得天獨厚的特點，初期是優(yōu)點，可用來爭取壯大的時間，將來若不能與國際性廠商競爭，這特點就會變成缺點了。
大陸的人力充沛，這是發(fā)展企業(yè)有利的條件，但知識性職工不足，特別是有國際觀的管理人才不足企業(yè)所需，會是管理改革過程中極大的限制因素。
在科技的選擇與應(yīng)用上，給人有一點“盲目追求所謂最先進技術(shù)，而不求甚解”的感覺。其實，科技也是為管理及經(jīng)營服務(wù)的，“將本求利”才是比較正確的作法。
大陸的顧問（咨詢）業(yè)不興盛，這是經(jīng)濟發(fā)展過程中常風(fēng)的現(xiàn)象，倒不足為奇。其中，電腦化的管理顧問人才尤其缺乏，一方面是因為在人員成長的過程中，一般企業(yè)的環(huán)境并未提供全面電腦化的條件讓他們可以學(xué)習(xí)，再者是受制于“發(fā)展中國家的用戶不會利用顧問”的限制。向來都是愈發(fā)達的國家中，顧問業(yè)就愈發(fā)達，因為時間成本傅愈來愈高，用戶愈來愈不愿意自行“試誤”，而寧可“付錢買顧問腦袋中東西”。
制造業(yè)管理的意識改革
世界經(jīng)濟一體化和全球化的趨勢愈來愈明顯。因此，臺灣也好，大陸也罷，制造企業(yè)的管理挑戰(zhàn)在本質(zhì)上都是一樣的，主要都是意識的改革。MRP/ERP亦然。大陸上有句話說得好：三分技術(shù)，七分管理；我想思想都是相同的。
我們一再強調(diào)：重大的進步常源于觀念突破，而驚人的成就也各市地各市地導(dǎo)源于向既有常識的挑戰(zhàn)。例如日本豐田式的生產(chǎn)從“為什么要有庫存”開始思辯，發(fā)展出“庫存是一切生產(chǎn)罪惡之要源”的理念。美式MRP的生產(chǎn)管理也是自懷疑傳統(tǒng)庫存管理的基礎(chǔ)開始：為什么要針對每一料件設(shè)定安全存量及再訂購點呢？安全存量安全嗎？二者不約而同地導(dǎo)引出現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的最基本精神：剛好及時。其徹底實施，可產(chǎn)生大幅度降低庫存與生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)力、提升客戶服務(wù)水平等功效。反觀有許多廠商在改革管理時，總希望快速尋得解決方案，卻往往忽略了經(jīng)營者和管理干部在心態(tài)和觀念上改革的必要性，或往往拘泥于傳統(tǒng)的作法而劃地自限。須知管理改革在初期往往是違反慣性的，不能先有此認(rèn)識與決心，當(dāng)然成就有限。
建設(shè)之前，常先有破壞。有部分專家認(rèn)為：日本與西德在二次世界大戰(zhàn)時生產(chǎn)設(shè)備遭到徹底的破壞，戰(zhàn)后被迫一切從頭干起，反而能迎頭趕上并超越歐美，后者則因無法徹底更新設(shè)備而敗下來陣來。也有人說：今日美國海軍的強大，部分要歸功于日本人在偷襲珍珠港時所做的大破壞，此舉“協(xié)助”美國下定決心從頭做起。戰(zhàn)后日本人體認(rèn)到戰(zhàn)敗的恥辱及落伍，拼命向國外學(xué)習(xí)，不斷向現(xiàn)況挑戰(zhàn)，才扎下今日高生產(chǎn)力的基石。
MRP系統(tǒng)在某些人眼中仍然是個新觀念、新技術(shù)，但我們可以預(yù)見：短期內(nèi)MRP必會快速普及，因為它是企業(yè)管理的基本技術(shù)，是集成基本觀念的應(yīng)用與擴展；制造業(yè)的管理者若不具備MRP這項必備的基本技能，將不足以勝任管理工作。
以往臺灣制造業(yè)應(yīng)用MRP常見的現(xiàn)象與觀念
本書第十二章和第十三章中介紹了許多國外導(dǎo)入MRP系統(tǒng)的方法論與經(jīng)驗。在過去十年內(nèi)，我接觸過好幾位美國的MRP專家，也到澳洲去參加過為期五周的MRP管理顧問研討會，更研讀了不少顧問公司與信息公司相在的資料與出版品，結(jié)論是：他們都是照這些方法論與經(jīng)驗在執(zhí)行的，否則就很難成功地導(dǎo)入MRP系統(tǒng)。
在臺灣，情況并非如此，而有其特殊的考慮。接下來我們把過去十多年來臺灣企業(yè)走過的老路子介紹給大家做參考。本章以下的內(nèi)容是我在1993年寫的，臺灣當(dāng)前的狀況已有所改變，但我想它對大的讀者仍會有些參考價值。
同時，也請各位思考大陸企業(yè)本身的狀況與挑戰(zhàn)。我到目前的看法是：大陸企業(yè)導(dǎo)入和執(zhí)行MRP系統(tǒng)，將會更特殊、更困難。
以往臺灣制造業(yè)應(yīng)用MR常見的現(xiàn)象
臺灣的情況是什么呢？漢康公司在臺灣為制造提供顧問服務(wù)與發(fā)展MRP系統(tǒng)已超過了十六年的時間，綜合一千家以上用戶的經(jīng)驗，必需坦白地說：這些先進國家的方法論在臺灣行不通，其成功率太低了。為什么會這樣呢？
我們的經(jīng)驗與結(jié)論是：大多數(shù)的制造企業(yè)
（1） 對MRP系統(tǒng)的建構(gòu)與執(zhí)行，充滿了錯誤的觀念；
（2） 無法依照西方先進國家導(dǎo)入方法的[基本要求]（由上往下執(zhí)行、且先培訓(xùn)內(nèi)部講師）來執(zhí)行，反而是由下往上執(zhí)行、且往往僅培訓(xùn)基層的執(zhí)行人員；
（3） 在導(dǎo)入MRP系統(tǒng)的兩大[內(nèi)容]上，人員培訓(xùn)的效果很差，制度調(diào)適則大多不懂或根本不會做；
（4） 在導(dǎo)入MRP系統(tǒng)的[作法]上，項目管理往往徒具形式而常不不不之；對導(dǎo)航的作法則我數(shù)沒聽過，當(dāng)然更談不上采用了。
這些普遍的現(xiàn)象當(dāng)然[一定]會造成MRP系統(tǒng)導(dǎo)入的失敗。但我們要追問：為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？讓我們進一步仔細地推敲。
高層領(lǐng)導(dǎo)普遍不認(rèn)識電腦化的重要性與急迫性
依據(jù)我們經(jīng)驗，一家公司如果初步電腦化成功了，一定愿意再持續(xù)地投資以強化電腦化的范圍和應(yīng)用的深度，因為電腦化創(chuàng)造的效益很大，對它的投資是值得的。然而，大多數(shù)制造業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)卻普遍未接受電腦化的[重要性]與[急迫性]，為什么呢？因為以往電腦化十分成功，因而創(chuàng)造了巨大管理效益，或成為公司競爭利器的案例并不多見，使得大多數(shù)的主管認(rèn)為；電腦化是有幫助，但還沒有到非做不可的地步，自然也就不感到急迫。
臺灣企業(yè)電腦化的經(jīng)驗尚短，而以往電腦的支出很貴、自行摸索電腦化的期間很長，因而創(chuàng)造出的普遍印象是：電腦化的投資很大、需要的時間很長、無法立即收效，且失效的比率偏高。
此外，電腦化要成功，（1）需要有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與（而不僅是支持），但他們往往太忙；（2）需要有能勝任的管理干部來擔(dān)任電腦化的項目領(lǐng)導(dǎo)人，但這樣的干部不好找，能擔(dān)任的主管又往往身負(fù)重任，而多不愿再“分心”來搞電腦化；（3）大多數(shù)中小型的企業(yè)更欠缺這樣的人才，即要擁企業(yè)多項職能的實務(wù)經(jīng)驗、同時又能了解電腦化的過程；（4）電腦化是建立一個高于現(xiàn)行管理水平的系統(tǒng)，但干部普遍只急于解決現(xiàn)行作業(yè)上碰到的麻煩。
上述這些現(xiàn)象均造成了高層領(lǐng)導(dǎo)“MRP雖好，但急不得，要按步就班地來”的心態(tài)。若問他如何按步就班地做，又往往答不出來，而只是代表“現(xiàn)在不做”的意思。
企業(yè)普遍未能認(rèn)識MRP管理技術(shù)的重要性
MRP在導(dǎo)入階段和干部的素質(zhì)，及現(xiàn)行的管理作法之間有站極為密切的關(guān)系。因此，如何做好人員培訓(xùn)和制度調(diào)適是很不容易掌握的[管理技術(shù)]。然而，多數(shù)的企業(yè)卻片面地誤以為取得先進的MRP信息技術(shù)（硬件設(shè)備與MRP應(yīng)用軟件包）艱險可保證成功，實在是十分天真的想法。長期的實證經(jīng)驗指出：
（1） MRP的建立，[管理技術(shù)]要比[信息技術(shù)]更為重要；
（2） MRP要成功，必須將信息系統(tǒng)（硬件與軟件）和管理作法做密切地[結(jié)合]；
（3） MRP為一大型的[人機集成系統(tǒng)]，其中人機互動的關(guān)系十分復(fù)雜。想要成功，必需做好變革管理，其中尤其以[行為變革]（人員心理建設(shè)）最為重要，有的學(xué)者甚至以[組織解凍]一詞來描述行為變革的過程；
（4） 一般使用者最不能適應(yīng)的，則是MRP系統(tǒng)在運作初期所必將造成的[作業(yè)制約]，例如代號不正確即不能輸入。手工作業(yè)下機動與靈活彈性不再被允許，一切均講求事前的[制度化]。使用者若不能了解，將誤認(rèn)系統(tǒng)功能不合，而抵制MRP系統(tǒng)的運行；
（5） 使用者在MRP系統(tǒng)的[建構(gòu)]和[運行]之間會產(chǎn)生相當(dāng)程度的不平衡，例如，在規(guī)劃系統(tǒng)時往往不會認(rèn)真考慮：
人員：能否消化吸收新的（信息與管理）技術(shù)？
制度：能否及時地做全公司集在化的調(diào)適？
（6） 在[部門立場]與[追求效率]的雙重影響下，往往破壞了MRP“部門間集成”與“追求整體效能”的[整體優(yōu)化]目標(biāo)。例如很少有單位自愿為建立完整的BOM數(shù)據(jù)而努力；
（7） MRP系統(tǒng)[初始化]的作業(yè)經(jīng)常反映了使用才者的下列現(xiàn)象，造成執(zhí)行時的重大矛盾而導(dǎo)致失??；
A. 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理水平太差；
B. 手工作業(yè)下的管理難題藉MRP“全部”解決；
C. 現(xiàn)有人員太忙，無法承受MRP導(dǎo)入工作的要求；
總而言之，多數(shù)企業(yè)不了解管理技術(shù)在整個MRP系統(tǒng)建構(gòu)過程中的重要性，因而產(chǎn)生了“硬件第一、軟件次之、人員與制度最后”的錯誤觀念，故：
（1）在人員培訓(xùn)時，往往指派基的執(zhí)行人員來受訓(xùn)，很少有主管愿意親自來學(xué)習(xí)的；
（2）在導(dǎo)入作法上，項目管理徒具形式，而無真正的驅(qū)策力量，并逐漸形成大家推責(zé)任、找借口的惡性循環(huán)，最后是負(fù)責(zé)項目主管倒霉，或整個項目不了了之。另一方面，高層領(lǐng)導(dǎo)往往僅表示強烈的[支持]，但絕不親自[參與]，表面上正當(dāng)?shù)睦碛啥嗟氖?，最常見到的?ldquo;太忙”或“作業(yè)太細了，無法親自參與”。
臺灣制造業(yè)對MRP的需求與技術(shù)上的困難
前面說臺灣制造企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象與觀念，多數(shù)是由這些業(yè)者“主觀的”經(jīng)驗與認(rèn)識所造成的。當(dāng)然，在制造企業(yè)“客觀的”需求上，也存在一些現(xiàn)象，影響了他們應(yīng)用MRP技術(shù)的態(tài)度。接著就讓我們來看看一般企業(yè)（1）在產(chǎn)銷作業(yè)上會有哪些需求；（2）他們在應(yīng)用MRP技術(shù)時會有哪些技術(shù)上的困難。
臺灣制造業(yè)在產(chǎn)銷工作上的需求
（1）銷售預(yù)測的重要性
臺灣大多數(shù)的工廠均有向國外采購關(guān)鍵性材料的需求，而國外采購的前置時間往往長達二到三個月，有的則更長。但客戶訂單的交貨前置時間卻是以天或周來計算的，遠小于采購前置時間。因此，銷售預(yù)測是極為重要的職能，它是采購計劃，甚至是制造日程的規(guī)劃依據(jù)。
雖然銷售預(yù)測極為重要，但一般做得好的公司并不多。由于它是MRP系統(tǒng)規(guī)劃功能的源頭，因此非認(rèn)真做好此一工作不可，否則MRP在應(yīng)用時會“退化”成一個僅能幫我們做數(shù)據(jù)處理的系統(tǒng)，而非先進的管理系統(tǒng)，其效益是有相當(dāng)限度的。
（2）多樣少量的訂單特性
為了迎接世界市場的挑戰(zhàn)，臺灣制造業(yè)的訂單往往具有“多樣少量”的特性，而這就增加了管理上的復(fù)雜度，例如整個交易處理在量與質(zhì)上的要求均大幅度提升了，也使銷、供、產(chǎn)三方面的溝通和協(xié)調(diào)工作更加困難，這是臺灣企業(yè)在管理上的一大挑戰(zhàn)。
（3）批量化的需求
臺灣一般工廠的工程水平往往還達不到支持[批對批生產(chǎn)]的境界。有時雖然有進行的設(shè)備與技術(shù)可供選擇，但因未能肯定未來市場需求的穩(wěn)定性，不敢冒然在工程上做對應(yīng)的投資，因此，在生產(chǎn)上就會有批量化的需求，以適度的提升生產(chǎn)效率、降低制造成本。另一方面，訂單的批量若不夠大，在采購上也會因有最低定購量的限制而產(chǎn)生了的批量化的需求。在委外方面的情況也是相同的。
批量化將造成庫存，而庫存會使產(chǎn)供銷三方面的管理工作復(fù)雜化。因此，如何克服批量化帶來的挑戰(zhàn)，也是多數(shù)臺灣制造公司重要的管理課題。
（4）委外工作繁多的需求
臺灣工廠往往運用許多的委外廠商，這種頻繁的協(xié)作關(guān)系可以說是臺灣制造產(chǎn)業(yè)極大的特色，對臺灣的經(jīng)濟發(fā)展也產(chǎn)生了相當(dāng)大的助益。
然而，委外工作的管理是相當(dāng)復(fù)雜的，它牽涉到委外用料量的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定、領(lǐng)料、驗收、計付委外加工費等工作，同時在生產(chǎn)日程的安排和掌握上，也造成了一定程度的“不可控制性”。如果一家工廠把某一段生產(chǎn)活動委托數(shù)家廠商加工，而由委外廠商之間直接進行半成品的移轉(zhuǎn)，中間并不回到本理事長以爭取時效，則其協(xié)調(diào)管理工作將更為復(fù)雜，相信負(fù)責(zé)過委外業(yè)務(wù)的主管都有過這方面的痛苦經(jīng)驗。
（5）產(chǎn)銷時程上高機動性的需求
臺灣企業(yè)向以機動靈活為經(jīng)營上的競爭利器。因此，機動調(diào)整生產(chǎn)和出貨的里程以盡量滿足客戶的要求，就成為管理的重點。由于供應(yīng)和生產(chǎn)工作均有其一定前置時間的要求，因此只有設(shè)法在管理工作上下功夫，來提升公司整體的反應(yīng)速度。
上述的這些需求，臺灣制造企業(yè)在采用MRP管理技術(shù)前的重要考慮。他們往往懷疑：國外MRP管理技術(shù)是否適合臺灣廠商使用？是否能充分滿足臺灣的商業(yè)習(xí)慣和管理工作的需求？在回答這些問題之前，讓我們再看看除了產(chǎn)銷的工作需求外，是否還有其它MRP系統(tǒng)應(yīng)用上的困難。
臺灣制造業(yè)在應(yīng)用MRP時的技術(shù)性困難
（1）數(shù)據(jù)精確度的問題
手工作業(yè)下處理數(shù)據(jù)時，由于人隨時可視情況來判斷和調(diào)整，因此在數(shù)據(jù)不完整，或精確度不高的狀況下，仍然可以工作。反之，在電腦化作業(yè)時，有許多的數(shù)據(jù)是由電腦自動生成的，而數(shù)據(jù)被[加工]的程度也比手工作業(yè)下大得多，因而對數(shù)據(jù)本身的精確度就有比較高的要求。臺灣一般工廠數(shù)據(jù)的精確度較低，在電腦化時造成了一定程度困擾。
（2）編碼的問題
在第九章中我們已經(jīng)說明了電腦化對編碼的要求，及正確的編碼原則。臺灣有許多工廠在電腦化前并無完整的編碼系統(tǒng)，又不了解電腦化時可采用[無意義編碼法]的原則，往往造成電腦化過程不必要的延誤。
（3）電腦化經(jīng)驗多寡的問題
臺灣一般企業(yè)電腦化的時間均不長，因而這方面的經(jīng)驗并不多，也不見得正確。負(fù)責(zé)電腦化的主管往往要孤軍奮斗，在與其它單位溝通時，往往耗費大量的心力與時間，還經(jīng)常會碰到一些啼笑皆非的要求，當(dāng)然這也替電腦化的行動帶來額外的阻力。
此外，一般廠商擁有的信息人員極為缺乏，加上人員流動率高、不易自行培養(yǎng)人才等問題，對電腦化更造成了很大的困攏。
（4）外界技術(shù)支持的問題
臺灣一般企業(yè)電腦化的時間短、經(jīng)驗少，因而沒能大量培育出[管理電腦化]方面的人才，加上一般人以往不重視“無形的”智慧性服務(wù)的觀念，更使得這方面專業(yè)服務(wù)的人力發(fā)展受到極大的限制。固而，廠商在電腦化時多只能找到硬件和軟件方面的支持，而很難找到在管理方面強有效的技術(shù)支援，只有靠自己摸索和試誤，產(chǎn)生了電腦化時許多成本和時間上的浪費。
如何克服臺灣制造業(yè)應(yīng)用MRP的困難
應(yīng)如何來克服上述這些應(yīng)用MRP時的困難呢？仔細思考可知：上述所有困難的基本成因在[人員的能力問題]，亦即我們需要具有MRP系統(tǒng)[信息面]與[管理面]雙重知識和經(jīng)驗的人員，才能保證快速且成功導(dǎo)入MRP系統(tǒng)。
那么是否每家制造公司都要想辦法找到這樣的人才呢？不是的！第十二章中曾經(jīng)將MRP系統(tǒng)的建構(gòu)（設(shè)計與導(dǎo)入）工作區(qū)分為兩個部分：一次性任務(wù)與持續(xù)性管理。前者是不容易執(zhí)行，但做好以后僅需少量維護工作即可的任務(wù)；后者則是長期性、持續(xù)性要做的，而且必需由自己來執(zhí)行的任務(wù)。


一次性任務(wù)：MRP系統(tǒng)需要的硬件和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、軟件制作、管理人員初期的MRP管理培訓(xùn)、內(nèi)部講師的培訓(xùn)、導(dǎo)入初期的管理導(dǎo)航，最好均委托外面專業(yè)的公司來執(zhí)行，以充分掌握成功的關(guān)鍵因素與時效性。公司內(nèi)部人員則集中心力在MRP知識的培訓(xùn)，與MRP應(yīng)用經(jīng)驗的吸收上。
持續(xù)性管理：在專家的協(xié)助下，公司人員要全力做好硬件與軟件選擇、由內(nèi)部講師培訓(xùn)公司其它人員、開帳等初始化工作、系統(tǒng)試運行、正式運行，以及MRP信息系統(tǒng)的維護與擴充工作等。另外，管理人員的培訓(xùn)也應(yīng)該是一個持續(xù)性的工作，使管理水平能隨MRP應(yīng)用經(jīng)驗的積累而日見提升。
MRP系統(tǒng)建構(gòu)與執(zhí)行的行動步序
接著我們將建構(gòu)與執(zhí)行MRP系統(tǒng)的行動，依步序說明于下，供一般制造企業(yè)行動時的參考（請參考圖18.2）：
（1）管理培訓(xùn)（Managerial Education）是最重要的建構(gòu)活動。管理干部必需先學(xué)習(xí)MRP的工作原理、它與手工管理方式的特性差異、政策及制度應(yīng)如何調(diào)適、如何將這些制度建入信息系統(tǒng)內(nèi)，以及如何應(yīng)用MRP的功能來管理等。如果管理者不愿意先花時間來切實地學(xué)習(xí)MRP，建戈爾巴喬夫工作根本不可能成功。再者，此一管理培訓(xùn)是持續(xù)性的活動，最好定期性的舉行，而勿誤以為是在學(xué)電腦及其操作，實際上它是在持續(xù)性地檢討與改善公司整體的管理工作，而管理改革本來就是一個持續(xù)性的過程。
（3） 電腦硬件與MRP應(yīng)用軟件的選擇。硬件的選擇不難，只要把握“購置開放式系統(tǒng)”的原則，再隨使用的程度逐步擴充即可。MRP軟件當(dāng)然不可能由內(nèi)部來制作，它的挑選最好應(yīng)用[數(shù)據(jù)導(dǎo)航]的方式來進行，千萬不要人云亦云地云看別人用的好不好。別人用得好的軟件包，不表示你就一定也用得好；而別人用不好的軟件包，也不一定表示該軟件包不好，有可能是用的人不夠努力或水平太差。唯有事先透過導(dǎo)航來實際地“驗證與體會”，才是萬無一失的方法。


[圖18.2 MRP系統(tǒng)建構(gòu)與執(zhí)行步序的示意圖]
本書在第十三章中說過：數(shù)據(jù)導(dǎo)航（Data Pilot）是以自行假設(shè)的數(shù)據(jù)來測試所可能購用的MRP軟件包，其目的即在驗證該軟件包架構(gòu)的適用性、功能的完整性、程序的穩(wěn)定性和操作的親和性，以做為選擇的依據(jù)。
（3）操作訓(xùn)練（Operation Training）。以所選購的MRP應(yīng)用軟件包來實際訓(xùn)練操作者，使其熟悉軟件包的使用方法，并對相關(guān)的工作原理扔有足夠的認(rèn)為。有些公司僅訓(xùn)練操作者熟悉操作的順序、鍵盤使用的方法，而未使其了解相關(guān)的工作原理。這樣的培訓(xùn)效果是不會好的，且很容易發(fā)生誤用MRP的情況。
本階段的工作要把握“先培訓(xùn)內(nèi)部講師”的原則，將來再由廛師培訓(xùn)公司內(nèi)部的其它人員。
（4）管理導(dǎo)航（Management Pilot）。在正式導(dǎo)入MRP系統(tǒng)前，由公司經(jīng)理人與高層領(lǐng)導(dǎo)一起做一次[沙盤推演]。在推演的過程中，盡量發(fā)掘?qū)砜赡馨l(fā)生的問題（議題）、做充份的溝通和協(xié)商、找出解決的辦法，并從而擬定具體可行的導(dǎo)入計劃。請讀者參考本書第十二、十三兩章中對管理導(dǎo)航的詳細說明。
在MRP系統(tǒng)的導(dǎo)入過程，導(dǎo)航是必要的行動。忽略此一行動，將使整個導(dǎo)入過程中充滿了不確定性，失敗的風(fēng)險極高。
我們強烈建議制造企業(yè)多采用管理導(dǎo)航的作法，它的作用和[道路駕駛]類似，可以避免考到駕照卻不敢真正上路的結(jié)果。
由于管理導(dǎo)航法要讓使用MRP的管理者在“事前”先體會到電腦化“事后”的經(jīng)驗，故往往需要由有經(jīng)驗的顧問人員來戌，才能順利地進行，正如同道路駕駛時一定有教練陪伴一樣。另外，我們已經(jīng)說過：靠使用者自行嘗試和摸索，或依信息系統(tǒng)的模塊來逐一地導(dǎo)入，都是成本過高，且成功率極低的作法，不值得采行。
在國外的經(jīng)驗中，管理導(dǎo)航也往往被已經(jīng)電腦化的公司拿來“重新檢討電腦化系統(tǒng)的功能與應(yīng)用方式”。因此，已經(jīng)使用了MRP系統(tǒng)的公司，可以使用管理導(dǎo)航來通盤驗證應(yīng)用的績效、找出可再改進的地方。這是效益很高的作法，非常值得采行。
（5）初始化與試運行（Initialization & Trial-Run）。管理導(dǎo)般的結(jié)果產(chǎn)生正式的導(dǎo)入計劃，要由各單位據(jù)以執(zhí)行，而開始的工作即系統(tǒng)的初始化與運行。試運行的工作可以用本書第十三章中所介紹的[實況導(dǎo)航（Live Pilot）]來進行：用一些公司實際的料件和真實的數(shù)據(jù)，藉所選用的MRP軟件包來實際地運作，以求證有關(guān)的負(fù)責(zé)人員均確實了解該MRP系統(tǒng)，否則就應(yīng)采取補救的措施，如對人員再實施MRP管理技術(shù)的培訓(xùn)。
（6）正式運行（Running），即依照MRP導(dǎo)入計劃正式地藉信息系統(tǒng)來執(zhí)行各項職能。在正式運行的過程中，仍然要進行持續(xù)性的人員培訓(xùn)。為什么呢?
首先要考慮的是換人的問題。企業(yè)內(nèi)一定會有人員升遷或離職，那么接手的人員是否需要重新加以培訓(xùn)呢？當(dāng)然需要。
其次是經(jīng)驗積累的問題。[能力]是[知識]與[經(jīng)驗]二者的總和，但彼此之間并不能完全地相互取代，而經(jīng)驗尤其需要靠時間與努力來積累。應(yīng)用MRP的道理也是一樣的，因此人員的培訓(xùn)應(yīng)該是一項持續(xù)性的內(nèi)部工作，當(dāng)各級干部的應(yīng)用能力愈高時，MRP所發(fā)揮的績效也就愈大。
（7）維護與擴充（Maintenance & System Upgrade）。沒有任何軟件系統(tǒng)能保證在任何使用情況下均不會產(chǎn)生錯誤（Bug），因此系統(tǒng)需要有維護作業(yè)來保障其順利地運作，提供MRP軟件包的廠商多可提供軟件包維護的服務(wù)，讓使用者可以專心做MRP管理應(yīng)用上的。
依據(jù)美國的電腦化經(jīng)驗與調(diào)查可知：大型應(yīng)用系統(tǒng)的維護成本平均是開發(fā)成本的六倍，而且往往占掉電腦單位百分之七十到八十的人力。因此，交由廠商來做比較劃算。
硬件的維護也大多是交由硬件廠商來做，這方面的問題比較容易解決。
MRP系統(tǒng)在硬件設(shè)備與軟件功能上，都應(yīng)隨著使用程度的提升而擴充，使整個公司的管理工作愈來愈自動化。管理勢必配合企業(yè)環(huán)境而不斷求進步，電腦化系統(tǒng)不可能滿分，也要不斷增加、改進。
第十九章 MRP管理技術(shù)的發(fā)展與迷思
本章目的說明現(xiàn)代制造業(yè)管理技術(shù)的發(fā)展趨勢，MRP所應(yīng)扮演的角色，同時也藉此機會來澄清近年來某些管理者對MRP可能產(chǎn)生的誤解。
思考框架與對MRP系統(tǒng)常見的迷思
思考框架
[決策陷阱]一書的作者指出（注1）：絕大多數(shù)的管理者做決策時，都會受到[思考框架]的左右，不知不覺地掉到?jīng)Q策的陷阱之中。有一個例子可以很容易讓我們承認(rèn)思考框架的存在，即請幾百位企業(yè)的經(jīng)理人，回答下列兩個問題。
狀況-1：你正在選購鋼筆，看中了一只，標(biāo)價200元，正準(zhǔn)備招來店員要付錢時，突然遇到一位好朋友。他告訴你，兩條馬路外一家店里，同樣牌子的筆只賣100元。請問：你要在這里買在，還是愿意走兩條街到另一地家去買？
狀況-2：你正在選購一架攝影機，看中了一架，標(biāo)價2,000元，正準(zhǔn)備招來店員要付錢時，突然遇一位好朋友。他告訴你，兩條馬路外一家店里，同樣牌子的攝影機只賣1,900元。請問：你要在這里買，還是愿意走兩條街到另一家去買？
在狀況-1時，約有90％的經(jīng)理人回答他們愿意走兩條街到另一家去買；但在狀況-2時，愿意走兩條街到另一家去買的經(jīng)理人不到一半。其實，這兩種狀況的問題是一樣：“你愿意走兩條街以節(jié)省100元嗎？”為什么會出現(xiàn)不同的答案呢？
理由是：傳統(tǒng)思考的方式是使用[百分比]，而非金錢的[絕對值]。第一種狀況下，它讓我們感覺太糟糕了，明明可以一百元就賣的筆，這家店的賣價居然加了一倍，真正豈有此理！在第二種狀況下，我們的感覺就不會那么地強烈（惡劣），攝影機賣兩千和一千九，差額一百元才百分之五，這家店似乎不算過分。
如果你提醒這些經(jīng)理人：“老哥，你回答的這兩種狀況是同一家店，怎么會有不同的感覺和決策？”他要如何回答？其實這都要怪思考框架，是它讓許多管理者在做決策時，不知不覺地掉到?jīng)Q策的陷阱之中。
重大的進步一定午飯地源于觀念的突破。因此，我們在MRP的管理時，首先要打破一般流行的、未經(jīng)深思的[迷思]。
對MRP系統(tǒng)常見的迷思
由于一般工廠在電腦化時偏重信息方面（硬件與軟件）的技術(shù)，而相對地忽略了管理方面（人員培訓(xùn)和制度調(diào)適）的技術(shù)，因此所獲得的電腦化知識往往了是片面的、不完整的，甚至有些是錯誤的。觀念本身即不正確、不完整，當(dāng)然會滋生許多錯誤的行動、產(chǎn)生了原本可以避免的困擾。例如：以往十分流行在電腦化前先做所謂[管理合理化]的動作，而進行如表單和事務(wù)流程分析、管理制度改善、編碼系統(tǒng)的改進…等，都是事倍功半、大錯特錯作法。
1993年時我們收集了當(dāng)時對MRP管理系統(tǒng)常見的問題，并依本書所介紹的觀念與技術(shù)來回答（如下述），希望有助于制造企業(yè)正確地運用MRP管理技術(shù)。
1.我們公司應(yīng)該用MRP系統(tǒng)嗎？值得用MRP系統(tǒng)嗎？
有不少公司認(rèn)為MRP系統(tǒng)“不合”他們的管理現(xiàn)況?？赡軉?？許多管理者都誤以為MRP系統(tǒng)供計算物料需求，以為在訂單變化大的情況下，MRP展開所生成的規(guī)劃結(jié)果多難以遵循，因而難以運用，其實這些都是誤解。
依據(jù)本書的說明，你一定可以了解MRP系統(tǒng)是一個集成公司各不同職能的管理系統(tǒng)、同時也是全公司通盤規(guī)劃的良好工具；它“降低了公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，從而增加了對市場的反應(yīng)速度”。什么樣的公司不需要做職能集成？不需要做全公司通盤性的規(guī)劃？
當(dāng)然，不同的公司，應(yīng)用MRP系統(tǒng)來管理的方法會有不同。不同的管理特性（產(chǎn)銷類型和制程特性等），絕對會嚴(yán)重影到應(yīng)用MRP系統(tǒng)的方式。MPS/MRP規(guī)劃的源頭即會依管理特性的不同，而各有其不同的作法，如本書在第十六章中所述。
此外，MRP系統(tǒng)對不同工廠的效益亦不相同，如物料驅(qū)動型效益會比產(chǎn)能驅(qū)動型的工廠大，但只要正確地使用MRP系統(tǒng)，產(chǎn)能驅(qū)動型的工廠仍然可以獲得極大的管理效益，其產(chǎn)供銷三者間的平衡仍然必須要倚靠MRP系統(tǒng)來保證。
因此，任何工廠均應(yīng)該，而且值得使用MRP系統(tǒng)，只不過在程度上和方法上有所差異而已。
2. MRP系統(tǒng)能解決我們所有的管理問題嗎？
沒有任何一項管理工具能解決“所有的”管理問題，因此這個問題本身即無意義。為什么會提出這個沒有意義的問題呢？因為有許多公司的管理干部希望MRP系統(tǒng)能“自動地”幫他們解決所碰到的問題，如銷售預(yù)測不易準(zhǔn)確、采購與生產(chǎn)進度難于掌握、數(shù)據(jù)精確度不夠使決策困難…等。然而，MRP系統(tǒng)仍然只是個[工具]，它本身不能取代管理者的[決策]；MRP的邏輯有其一定的前提與限制不是所有的管理問題都可用MRP的邏輯來解決的（如制造車間的排程問題）。對MRP系統(tǒng)有過多的期望，和根本不相信MRP系統(tǒng)一樣，都是不正確的觀念。
3.我們公司能立即使用MRP系統(tǒng)嗎？使用MRP系統(tǒng)是否有許多的先決條件而非立即可用？
MRP系統(tǒng)是一個全公司都應(yīng)該使用的大系統(tǒng)，當(dāng)然不短時間內(nèi)即可以完全建立的，但每一家公司都可以“立即開始”使用，例如：可自需求管理開始使用，而立即提升管理的績效。
表面上看來，使用MRP系統(tǒng)有許多的先決條件，如編碼、表單和數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換分析、開帳（將檔案的初始值輸入電腦）等，這些工作進行的順利與否，大多取決于人員培訓(xùn)的成效。如果參與建構(gòu)MRP系統(tǒng)的人員，均能事前建立完整而正確的觀念，如果把手工管理那一套想法與作法拿來套用，則多數(shù)會弄得精疲力竭而失敗。
例如：有許多公司在導(dǎo)入MRP系統(tǒng)時常采取“依模塊來逐一應(yīng)用”的方法，如先使用庫存系統(tǒng)、再用采購系統(tǒng)…等，正是一個吃力而又容易失敗的作法，應(yīng)該依[職能別]的順序來導(dǎo)入，才易收事半功倍的效果。
又如：在編碼作業(yè)上，應(yīng)該盡量使用現(xiàn)有的系統(tǒng)，若現(xiàn)有系統(tǒng)不全，則可簡單地增設(shè)一些編碼的原則來應(yīng)用（可盡量使用無意義編碼法）。因為在好的MRP軟件包中均設(shè)計有許多[特性碼]來供數(shù)據(jù)處理時的分類和索引，而和各種編碼本身的邏輯與特性無關(guān)。當(dāng)編碼方式改變時，軟件程序不必修改，因而保持了系統(tǒng)的長久穩(wěn)定性。
此外，導(dǎo)入時最好依照所采用MRP軟件包的設(shè)計來進行管理程序、工作流程、表單格式、管理職效、權(quán)限規(guī)定等定義或設(shè)計，以取得較佳對應(yīng)；開帳作業(yè)時可先以現(xiàn)有帳薄的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，以后再設(shè)法逐步核對與修正，不必強求要等數(shù)據(jù)都正確無誤后再開始使用電腦系統(tǒng)。
這些觀念與作法都不原來手工管理下?lián)碛械?，必須重新學(xué)習(xí)，而只要能事先掌握上述這些觀念與技巧，就可立即開始導(dǎo)入MRP系統(tǒng)。
4.我們會用MRP系統(tǒng)嗎？管理未合理化前能用MRP系統(tǒng)嗎？先合理化再用電腦對嗎？
應(yīng)用MRP系統(tǒng)和學(xué)開車一樣，會不會開車全看你是否開始著手學(xué)了？學(xué)的好嗎？練習(xí)夠嗎？二者的道理是一樣的。從來不會有教練在教你開車時，先要你去練習(xí)跑步，說你要跑多快后才有資格學(xué)開車，因為會開車后自然就快了。電腦化也是一樣的，成功了，管理工作自然就逐步[合理化]了。因此，傳統(tǒng)觀念上評估公司現(xiàn)有管理制度是否齊備，并用來判斷是否“夠資格”開始使用MRP系統(tǒng)的觀念，是不正確的，因為它把“對象”搞錯了。會影響使用MRP系統(tǒng)的能力的，不是制度，而是人員。
在未學(xué)會MRP系統(tǒng)以前，所謂的合理化常是片面不全的，只有實際使用MRP系統(tǒng)后，才知道管理集成的運作方式；沒有用電腦，永遠不知道什么是MRP系統(tǒng)，也做不到全面合理化。
如果公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心強，愿意投入足夠的時間與心力，一定可以學(xué)會使用MRP系統(tǒng)；反之，高層領(lǐng)導(dǎo)不愿投入，或干部不愿承擔(dān)成敗的責(zé)任，則必定會失敗。
5. MRP系統(tǒng)容易使用嗎？有適合我們公司使用的系統(tǒng)嗎？
有許多公司企圖找一個十分容易使用的MRP系統(tǒng)軟件包，以為這樣可以節(jié)省建構(gòu)MRP系統(tǒng)的時間與成本。當(dāng)然，軟件包的好壞差異很大，在選購前必須要檢查其功能是否齊全、操作方式是否方便和一致、設(shè)計在內(nèi)的管理精神是否高明…等等，它對MRP應(yīng)用的成敗，的確會有重大的影響。然而，愈是高明的系統(tǒng)，到頭來其基本的精神就愈相象；而愈是高度集成的系統(tǒng)，作業(yè)時[制約條件]就愈多（作業(yè)程序的限制和數(shù)據(jù)正確性的要求等）、導(dǎo)入的困難度也愈高，而更容易使用戶產(chǎn)生“該系統(tǒng)的設(shè)計與本公司需求不符合”的錯覺。
許多公司在導(dǎo)入初期就不斷地MRP軟件包程序，以為可以提升該系統(tǒng)在實務(wù)上的吻合度，以及使用時的親和性，認(rèn)為這樣可以增加使用者的接受程度。其實，應(yīng)用MRP系統(tǒng)的首要成敗關(guān)鍵是先使整體系統(tǒng)能運行（Up and Running），然后才是考慮各模塊操作親和性的問題。例如：采購單位往往希望將同一家供應(yīng)商的采購項目放在一張采購單上，如果要求他再依驗收倉庫的不同來區(qū)分為不同的采購單，他一定會覺得“很不方便”，甚至覺得系統(tǒng)設(shè)計與其需求不盡符合。然而，若允許采購單上可包含不同驗收與倉庫的料件，則負(fù)責(zé)驗收的人員是否又會覺得不方便呢？因此，整個系統(tǒng)在運行之前，或是人員對系統(tǒng)充分了解之前，就急忙地修改軟件包的內(nèi)容，事后往往會發(fā)現(xiàn)是“不成熟的修改”。
不同的公司當(dāng)然會有不同的管理方式，而這些不同點是表現(xiàn)在MRP的系統(tǒng)參數(shù)，或是各種主檔的輸入值中。因此，我們認(rèn)為：（1）約大多數(shù)的公司都可找到適合自己公司使用的MRP系統(tǒng)；（2）MRP系統(tǒng)導(dǎo)入成功后會很容易使用，導(dǎo)入初期則有相當(dāng)程度的不適應(yīng)感，因而有許多軟件程序上的修改需求都是暫時性的，虛假的，事實上用戶往往在導(dǎo)入六個月后才較能正確判斷是否須加以修改。
6.要如何開始建立公司的MRP系統(tǒng)呢？
答案：人員培訓(xùn)。
一個從來沒有開過車的人，怎么也體會不了開車的經(jīng)驗。同理，僅有手工管理經(jīng)驗的人，是絕對無法做好需求定義、系統(tǒng)功能設(shè)計…等電腦化的工作的。因此，導(dǎo)入MRP系統(tǒng)的工作應(yīng)自[人員培訓(xùn)]開始。我們再次強調(diào)：MRP系統(tǒng)的建構(gòu)行動與開車是很相像的。要會開車的第一個行動是什么？當(dāng)然是去學(xué)開車！
如今回看上述1993年寫的這些迷思，在臺灣已經(jīng)有了相當(dāng)程度的突破與改善，這五年來我們觀察到有許多企業(yè)都已經(jīng)真的能夠運用MRP的邏輯來協(xié)助公司內(nèi)部做好供應(yīng)規(guī)劃的工作，而不再使用手工求算或是BOM展開等比較原始、不夠精確的方法。然而，隨著（1）internet在這幾年突然的興起，（2）制造企業(yè)全球競爭程度的激化，（3）市場需求因科技高速汰換而出現(xiàn)更難預(yù)測的現(xiàn)象…等趨勢，許多新的信息技術(shù)（IT）被應(yīng)用在企業(yè)管理上，而把集成的觀念和應(yīng)用范圍進一步地擴大了，即在企業(yè)內(nèi)部管理工作的集成之外，更強調(diào)了企業(yè)上游的供應(yīng)商，及下游的客戶之間的集成。換言之，企業(yè)本身單獨的改革努力是不夠的，必須進一步集合供應(yīng)商與客戶的力量，協(xié)同一致地降低所需的作業(yè)時間，并削減共同的成本，才能在全球競爭中保持優(yōu)勢。因而，管理技術(shù)上也出現(xiàn)了諸如ERP、SCM、VMI、EC…等新名詞，把企業(yè)的管理水平推向更高的臺階，但不幸也造成了部分企業(yè)新的管理迷思。我們接著討論這些新產(chǎn)生的管理疑惑。
MRP落伍了？無用了？
不少人產(chǎn)生了這樣的問題：MRP落伍了嗎？因此不值得再學(xué)習(xí)它了？
MRP是80年代初期才開始在臺灣漸漸流行的，初期它傳播的速度很慢，且多僅止于觀念的學(xué)習(xí)，實用的成效并不彰顯，直到90年代初期用好MRP系統(tǒng)的公司尚不多見。
近年來，坊間流行的術(shù)語變成了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃：Enterprise Resources Planning）、SCM（供應(yīng)鏈管理：Supply Chain Managment），或全球運籌（Global Logistics）等新名詞，而談?wù)揗RP這名詞的人比較少了。許多應(yīng)用軟件業(yè)者打出的口號也多是ERP、Work Flow、Internet-Based等比較新鮮的名詞，這是否意味著MRP真的落伍了？其實：
1. ERP系統(tǒng)是MRP系統(tǒng)的延伸與再擴大，因而ERP仍然是以MRP為基礎(chǔ)、為核心的。
2.坊間不少所謂新一代的應(yīng)用系統(tǒng)只是將Work Flow的應(yīng)用觀念加入MRP系統(tǒng)之中，但因而徹底地改變了它導(dǎo)入和執(zhí)行的方式。這些新系統(tǒng)所的軟件開發(fā)技術(shù)是新的，如多數(shù)采用OOP（Object Oriented Programming）技術(shù)來開發(fā)程序；它要協(xié)助企業(yè)將[流程化]的觀念也是高明的。本質(zhì)上，我們可以把它想成是傳統(tǒng)MIS（處理MRP各項應(yīng)用系統(tǒng)）和現(xiàn)代工作流程軟件的結(jié)合體。如果順利導(dǎo)入這樣的新系統(tǒng)，可以產(chǎn)生的管理效益一定是十分驚人的，因為它可以大量壓縮工作所需的時間與空間。
然而，由于這些新系統(tǒng)對企業(yè)原有的系統(tǒng)具有排斥性，要想使用它就必須整個換原先的MIS系統(tǒng)；另外，由于它是以[工作流程驅(qū)動]的方式來執(zhí)行的，因而在數(shù)據(jù)的時間性和順序上，要求均極為嚴(yán)格，如采購的核準(zhǔn)和發(fā)出，就必須依事先的規(guī)定一站一站地在組織內(nèi)流動，遇有人同請假和出差時，就必須有代理人的處理，而不讓這項工作被[卡]在某一站而不再[流動]。
這種要求在制度上和精神上都是正確的，但是否應(yīng)該考慮原有MIS系統(tǒng)整個換新的工程有多大？費用有多高？整個歷史數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的工作量有多少？員工都在電腦上藉流程軟件來推動工作的設(shè)備需求有多大？人員素質(zhì)、培訓(xùn)、經(jīng)驗積累又需要下多大的功夫？…這當(dāng)然不是一項簡單的行動，僅是有錢做投資完全無法保證它的順利導(dǎo)入。
臺灣的制造企業(yè)該用這樣的新軟件系統(tǒng)嗎？我的看法是“應(yīng)該及早導(dǎo)入工作流程軟件來進一步推動工作的流程化，并盡量將它與MIS做緊密地結(jié)合”，但“是否直接將原有的MIS系統(tǒng)整個換新”就頗值得商榷了，因為在時間和成本上是極不容易控制的，更重要的是“人員議題的管理”不容易把握。
因此我建議的作法是：積極地藉IT來推動工作的流程化，但保留原有MRP信息系統(tǒng)，即開發(fā)Work flow應(yīng)用系統(tǒng)而逐漸把MRP包起來。這種漸進式作法的好處是“容易控制IT投資和應(yīng)用上的風(fēng)險”。
管理是為經(jīng)營服務(wù)的，而信息是為管理服務(wù)的。我們不應(yīng)該純粹就IT技術(shù)的觀點做決策，而要堅持“應(yīng)用IT來達到管理目標(biāo)，提升實際經(jīng)營績效”的指導(dǎo)原則。
3.SCM或VMI（供應(yīng)商管理的庫存：Vendor Managed Inventory）等系統(tǒng)是因應(yīng)供銷之間新的經(jīng)營需求而發(fā)展出來的作業(yè)模式。顧名思義，SCM是制造公司“希望將他的供應(yīng)商和客戶們進一步做連系和集成”的管理，其基本目的在（1）對變動極快的市場需求做出更迅速的反應(yīng)，（2）降低大家的庫存量與存貨呆滯的風(fēng)險。
VMI是SCM范疇里的一部分，其訴求在“由供應(yīng)商來密切追蹤及管理銷售商的庫存”。為什么要這樣做？
以信息產(chǎn)品為例，自從Compaq第一次降價40％，而許多經(jīng)銷商都倒閉，在歐美等成熟市場的業(yè)界間就逐漸發(fā)展出[換貨（Stock Rotation）]和[價格保護（Price Protection）]的作法。換貨是經(jīng)銷商在收到貨的一定期間（如60天）內(nèi)，有權(quán)要求向供應(yīng)商換貨，以確保貨品不致因滯銷而變成死貨。價格保護是每當(dāng)供應(yīng)商降價時，經(jīng)銷商庫存里尚未賣出的產(chǎn)品要同樣以新價格來計算，避免還沒賣出去就已經(jīng)發(fā)生了虧扣。表面上看來，這兩項措施是保護經(jīng)營商的，但若不如此做，經(jīng)銷商不愿（也不敢）積極地進貨，對供應(yīng)商來說更不好。
真正迫使大家如此做的原因是市場需求變化的速度太快了，而需求的變化又是起因于科技發(fā)展和變化的速度太快。在誰都猜不準(zhǔn)市場需求的狀況下，唯一有效的作法就是“求快速反應(yīng)”了。供應(yīng)商直接注意經(jīng)銷商庫存狀況的變化，不但可以為[換貨]和[價格保護]兩大措施做好日常的工作，建立必要的互信，同時也可以提早測和知市場變化的方向，在供應(yīng)計劃（采購和生產(chǎn)）上預(yù)做準(zhǔn)備。因此，VMI是互蒙其利的作法，問題不在“該不該”執(zhí)行VMI而是“能不能”，即“會不會做”的考慮。
SCM也好，VMI也好，不都是[集成技術(shù)]在對象上的擴充嗎？在經(jīng)營上，它們是一種新思維、新的經(jīng)營模式（business model）；但在管理上，則是附加在MRP邏輯之上，或胃補足MRP不足的操作系統(tǒng)（operation model）。
了解上述的發(fā)展與背后的道理后，我們就可以了解；MRP仍然是制造業(yè)運作模式中最根本的基礎(chǔ)，MRP管理技術(shù)在今天制造業(yè)的管理中還是不可或缺的，它仍具有極大的價值，非常值得我們努力地學(xué)習(xí)。
MRP有缺點嗎？夠用了嗎？
任何知識系統(tǒng)都有它的應(yīng)用前提，或說是[限制]。硬要說這些限制的前提（制約條件）是缺點，似乎有些不夠客觀與通達，就像我們不好說算術(shù)或代數(shù)學(xué)有重大缺點一樣。當(dāng)然，只要我們確實了解這些制約條件，不因而“誤用”或“不用”，說它們是缺點也沒有關(guān)系。
例如，腳踏是一個有用的工具，它有缺點（制約）嗎？和汽車來比，真的有不少，但人們還是會使用腳踏車。
MRP系統(tǒng)也是一樣的，它的缺點，故不能解決制造業(yè)管理中發(fā)生的所有問題。我們必須徹底了解MRP的制約條件，才能正確發(fā)揮它應(yīng)有的威力，并避免誤 用MRP，
本質(zhì)上，MRP的邏輯是一套藉信息來集成各項職能活動的技術(shù)，也就是最基本的“在手量、在單量、預(yù)約量”的互動關(guān)系，包括數(shù)量和時間兩種互動。這些邏輯和技巧都不難理解和學(xué)習(xí)，只要具有高中畢業(yè)的程度，就一定學(xué)得會。十多年前我就做過試驗，證明此言不虛。
然而，公司的規(guī)模一大，料品的數(shù)目往往會快速地增加，則MRP的缺點就冒出來了，因為它那“單向信息流”（unidirectioanl information flow）的特性，會在應(yīng)用上造成困難。這個首理不太容易直接體會，讓我們多做一些說明。
如果公司的產(chǎn)品有10個，而原物料有100件，則可以很輕給予地用MRP的展開邏輯來做反覆的模擬。銷售預(yù)測改變了？在電腦里重新更正預(yù)測值，再重展MRP，看看在采購和制造活動上有哪些是需要調(diào)整的？來不及的？可以答應(yīng)業(yè)務(wù)單位的供貨需求到什么程度？來不及的？可以答應(yīng)業(yè)務(wù)單位的供貨需求到什么程度？這樣的模擬極益處，也不難執(zhí)行。然而，對一家規(guī)模大許多的公司而言，整個模擬的情況就變掉了。例如產(chǎn)品數(shù)是500個，而原材料有8000件。重展一次MRP要花多少時間？就算電腦運算的時間越來越快，但產(chǎn)生出來的一大堆數(shù)據(jù)如何來應(yīng)用？一項產(chǎn)品的預(yù)測改變，可能會產(chǎn)生100項要做檢討和修正的備料和生產(chǎn)作業(yè)，而這些修正可能又會影響到那些預(yù)測未能改變的成品，因為許多料件是共用性的。因而，僅僅靠MRP的展開與模擬功能是十分困難的，它只能單方面地“修改需求數(shù)字，重展MRP，做供應(yīng)計劃的修正檢討，再重展MRP是否會冒出新問題”，而不能反向地借供應(yīng)狀況來建議應(yīng)該修正的營業(yè)需求的內(nèi)容。也因此我們才說MRP這種“單向信息流”的特性是它極大的限制。
換另一個說法，MRP對[以銷定產(chǎn)]式的管理有極大的助益，在這種“賣了多少，就做多少”的生意類型下，把營業(yè)需求數(shù)字用MRP展開，再據(jù)以采購和生產(chǎn)就行了。反之，對[以產(chǎn)定銷]式的生意來講，做出多少 故要賣多少，MRP的威力就要打些折扣，因為設(shè)備和料件有許多都是共用性的，能做的產(chǎn)品種類極多，而究意要做那些產(chǎn)品呢？在尚未確定訂單前，必須先有一個預(yù)測的內(nèi)容，即先猜營業(yè)的內(nèi)容。若市場狀況是供不應(yīng)求，至少不會發(fā)生呆料和呆品的問題，否則問題就大了。多出來的要如何進行配套，設(shè)法生產(chǎn)出一些成品，反向來要求營業(yè)單位努力賣出去，以避免庫存的積壓？MRP在這些工作上只能提供一些信息來幫忙，但沒有現(xiàn)成可用的邏輯來協(xié)助我們做自動的規(guī)劃。
換言之，MRP只能做“由品到料”單一方向的展開與規(guī)劃，而不能反向地做“由料到品”逆向地規(guī)劃。這就是MRP的制約條件，或者說是它的缺點。
讓我再舉一個例子來說明：有家航空公司只有一架飛機，可載運200位旅客，有固定的航線，則它在接受客戶訂位作業(yè)上，不會發(fā)生什么困難；客戶要訂位、換位、取消、或團體定位，藉助簡單的訂位系統(tǒng)，就可以做得很好。然而，若公司飛機數(shù)增加了，航線也增多了，訂位作業(yè)的工作人數(shù)加多了，而作業(yè)內(nèi)容更會隨著快速復(fù)雜化。這時若訂位信息系統(tǒng)的功能不能做對應(yīng)的擴充，就會產(chǎn)生極大的困擾，更降低了可能達到的載客率，并影響到公司的利潤。
我們說過：營業(yè)單位應(yīng)該用可承諾量量（ATP）的信息來做接單的數(shù)據(jù)，而不能用錯誤的[前置時間]來接單。然而，公司規(guī)模一大，ATP的信息就難于計算了，而且它是隨時變化和更新的。就像在前述的例子中，航空公司接受訂位也是看[空位]的狀況來執(zhí)行的，空位就是可以賣給客戶乘坐的位子，也正是ATP的意思，若公司有十架飛機，五條航線，接受客戶電話定位，則如何僅靠人力或簡單的信息系統(tǒng)來計算這種隨時會變化的ATP信息？人員又如何在電話上回答客戶的詢問？
制造業(yè)中接單的狀況與困難正是如此；MRP系統(tǒng)的確可以把每個成品的ATP數(shù)據(jù)隨時計算出來，但若一張訂單上包含多項產(chǎn)品，而又要求須同時出貨，困難就發(fā)生了。 這不是原有MRP的邏輯可以處理的。我們附加一些其它的應(yīng)用系統(tǒng)，靠更復(fù)雜的邏輯（如接單優(yōu)先順序的處理法則），來解決一問題。
知識系統(tǒng)是會提升與擴大的。新知識會陸續(xù)地產(chǎn)生，但往往以原有的知識為基礎(chǔ)，就像我們在大學(xué)里學(xué)了微積分，但不表示以前學(xué)的代數(shù)都白學(xué)了、無用了。
代數(shù)有限制嗎？有！代數(shù)沒有用而不該學(xué)嗎？錯！
MRP有限制嗎？有！MRP沒有用而不該學(xué)嗎？錯！
MRP夠用嗎？要看用的公司規(guī)模有多大，需求的特性是什么而定。如果規(guī)模變得很大，單靠MRP有時是不夠的，但這表示它的MRP的部分一定需要做得好，否則就會更為痛苦。
我們不會要求車間的作業(yè)員懂微積分或統(tǒng)計學(xué)等知識，但高層的經(jīng)理人是不是也可以完全懂呢？
也有些人說：在以技術(shù)為主的公司里，生產(chǎn)管理根本不重要，因為公司是靠開發(fā)來賺錢的。真的等公司規(guī)模擴大了，可以采虛擬制造（virtual manufacturing）的觀念來處理，即靠外包來處理。因此，這些公司不須要用MRP。
這是“似是而非”的論點，而且大錯特錯！外包也好，自制也罷，難道供需之間不須要做好平衡工作嗎？否則庫存水平不會升高而增加了陳廢成本嗎？新技術(shù)越重要，不就代表著品的生命周期可能就越短，而陳廢的風(fēng)險也隨著可能越高嗎？不靠MRP來解決，要靠什么？
我猜想會有這些論點的人一定不懂MRP是什么，而公司的規(guī)模也一定不大。也許這些小公司的獲利率不錯，才讓他們產(chǎn)生了MRP或生產(chǎn)管理不重要的錯覺，其實他們多浪費了多少錢，又少賺了多少鈔票，恐怕連他們自己都不知道，否則斷然不會產(chǎn)生這么荒謬的推論。
高層領(lǐng)導(dǎo)不必學(xué)MRP？
許多年前我看過一個極有助益的說法，它是將我們擁有的知識大別為兩類：（1）認(rèn)知的（recognized）知識，（2）運用的（functioanl）知識。以英文來舉例，有的單字和句子是我們早就熟知的，而且常會使用的，如good morning, goodbye, sitdown, please…等等，就是我們[運用]知識，因為我們會運用它。另外有些單字和句子，別人說出口或是自己在書上看到時，我們可以認(rèn)識，如rain check，但平時自己會使用，這就是[認(rèn)知的]英文字了。換言之，我們對認(rèn)知的字句沒有象運用的字句那么熟悉，而在日常的說和還無法自然地運用它們。當(dāng)然也有些英字句是自己根本就不認(rèn)識的。
當(dāng)我們碰到運用的單字時，毫無問題，因為我們太了解它了；碰到不認(rèn)識的單字，也不大問題，因為我們知道自己不認(rèn)識它，可以查字典或問會的人；碰到認(rèn)知的單字時，就有危險了，因為我們對它有點熟悉，卻又不真的很熟悉，更要命的是：我們不知道自己到底有多么不熟悉。
我常說，在游泳池里真正容易溺水的，往往是那些不太會游泳而“自已又知道自己不太會游”的人，而絕對不會是那些根本不會游泳的人。同樣的，真正高明的管理者是那些“知道自己什么是不知道的”管理者，因為他們會先徹底地弄清楚自己的知識到底是運用的、或僅是認(rèn)知的，以避免犯錯。
一般制造企業(yè)中副總經(jīng)理及以上的高層領(lǐng)導(dǎo)們，有多少對MRP管理體系是具有[運用的知識]的？不幸，很少！也許大家可以辯稱：不知道MRP也沒有關(guān)系，他們可以委任真正懂的專家來做。
真的嗎？有些事的確是可以花錢請人代勞的，如請人幫忙洗車，洗衣服。但考大學(xué)呢？念書呢？生孩子呢？都可以花錢請人代勞嗎？MRP不是一種靠數(shù)據(jù)處理就可以成功的管理體系，我們一再說明它像念書一樣，要把MRP導(dǎo)入而調(diào)適為適合自己使用的管理體系。純粹僅靠晚上聘的顧問和專家來協(xié)助，成功率幾乎是零。
由此觀之；高層領(lǐng)導(dǎo)能不真懂MRP嗎？我們在本書內(nèi)一再強調(diào)了市場領(lǐng)導(dǎo)須鉆研和了解MRP的重要性，否則他就不夠資格做高層的主管。
以往在美國極盛負(fù)名的Oliver Wliver顧問公司強調(diào)MRP培訓(xùn)的首要對象是公司的CEO（企業(yè)最高主管）和他的VP（副總經(jīng)理）們，否則公司導(dǎo)入MRP的成功率不高。小題大作了嗎？不然。相信本書的讀者至此都能了解，這樣的要求是一點也不過份的。
許多年前我看過一份國外MRP導(dǎo)入資料，[干部的素質(zhì)]部分它就定義的很清楚，我把它翻譯出來給讀者們做參考：
各職位應(yīng)具備的知識和技巧
程度1代表：了解觀念、原則、技巧，并且有能力應(yīng)用在經(jīng)常性及
偶發(fā)性的各項決策上。
程度2代表：了解觀念、原則、技巧，并且有能力應(yīng)用在日常的決
策上。
程度3代表：了解觀念、原則、技巧，其程度為足以了解他人做決
策（計劃）的原因和方法，及和公司其它人做決策（計
劃）的原因和方法，及和公司其它作業(yè)間的關(guān)連性。
資深企劃主管 生管單位主管 大排
程
人員 制造規(guī)劃人員 庫存規(guī)劃人員 物管單位主管 制造派工人員 總經(jīng)理
生產(chǎn)大排程（MPS） 1 1 1 2 1 1 2 2
用料結(jié)構(gòu)（BOM） 1 1 1 1 1 1 2 3
物料需求規(guī)劃（MRP） 1 1 1 1 1 1 2 3
產(chǎn)能需求規(guī)劃（CRP） 1 1 1 1 1 1 2 3
前置時間 1 1 1 2 1 1 1 3
令單核發(fā) 1 1 1 2 1 1 1 3
令單數(shù)量 1 1 1 2 1 1 1 3
MRP管理技術(shù)對現(xiàn)代化的制造業(yè)來說：不用，不行；但用錯了，更糟。
競爭是相對的，競爭力強就是“比對手更強”的意思，有沒有公司比較一下競爭者的高領(lǐng)導(dǎo)們在MRP管進技術(shù)水平上的強弱呢？一定極為有趣。
制造業(yè)管理技術(shù)的發(fā)展趨勢
近年來在臺灣制造業(yè)的管理發(fā)展得很，尤其是信息（電子）業(yè)，因為他們是在世界市場上和全球各地的廠商競爭，故吸收新觀念和新技術(shù)的速度也很快，這是極為可喜的。
臺灣這么小的地方，經(jīng)過多年的努力，居然成為世界第三大的信息產(chǎn)地，不能不讓大家感到驕傲。當(dāng)然，成功是絕難僥幸的，臺灣廠商表現(xiàn)出來的應(yīng)變彈性尤其重要，而日本人的“慢工出細活”在這個領(lǐng)域內(nèi)就要吃虧了，凡是產(chǎn)業(yè)規(guī)格經(jīng)常變動，或技術(shù)飛快推陳出新的產(chǎn)品，日本人的反應(yīng)是比不過臺灣廠商的。
為什么強調(diào)這些？是為了要說[速度]的重要性，而今日制造業(yè)管理的發(fā)展趨勢正在強調(diào)速度的重要性。
在制造業(yè)的供應(yīng)活動中， 最令管理者頭痛的就是[前置時間]了，因為采購、委外、制造都須要有前置時間，如果需求不夠穩(wěn)定，變異太大，必會造成許多的管理難題。
俗話說：一白遮百丑；而我認(rèn)為對管理而言則是：一快解千愁。想想看，對嗎？如果產(chǎn)品的設(shè)計時間是三天，而采購和制造的前置時間各為一天，我們哪里還用管它什么銷售預(yù)測準(zhǔn)不準(zhǔn)的問題？
當(dāng)然，目前看來這是神話。因而，我們必須在許多的限制條件下尋找答案，也就是找出一個平衡各方需求的作法。換言之，在各種矛盾的要求下尋找一個最令我們滿意的管理方法，而且要快！
怎么找答案？簡單說是靠[整體觀]的協(xié)助來找一個[整體優(yōu)化]的作法。傳統(tǒng)管理上，我們習(xí)慣把一個大系統(tǒng)分面幾個子系統(tǒng)，以便集中心力“專注”在各個做改善。這樣做的假設(shè)是各個子系統(tǒng)改善的成果（局部優(yōu)化）會反應(yīng)在整個系統(tǒng)的效益（整體優(yōu)化）里。
整體觀或系統(tǒng)論的演進，告訴我們這個是完全錯誤的假設(shè)，局部優(yōu)化不但不代表整體的優(yōu)化，它往往還傷害了整體的優(yōu)化。讀者們可以Peter Senge的名著《第五項修練》，或是Deming博士的巨著《戴明的新經(jīng)濟觀》里找到許多這方面的說明和例證。
在序言里我們提到[黑白的管理時代]過去了，我們必須迎接[彩色管理時代]的來臨。我的體會是：許多管理的手段不再是非此即彼、非對即錯的。換句話說，管理作業(yè)不再是數(shù)位（digital）的，只有0與1兩個選擇，而是類比（analogue）的，有0.1、0.2或是0.5…等手段。
這和現(xiàn)代社會的演變一樣，充滿了各種不同的價值觀，不再是以往那種非忠即奸的死板觀念了。例如，打仗時飛機被敵人擊落，飛行員要不要自殺？四十多年前在美國，人們認(rèn)為自殺的是懦夫，老婆都會和他離婚，但上次聯(lián)軍打伊拉克時，被俘虜?shù)娘w行員在釋壙回國后卻變成了英雄，們認(rèn)為他們已經(jīng)拼著丟掉性命的危險去參戰(zhàn)，故理應(yīng)予以獎勵。這不正是“昨非而今是”嗎？
在制造業(yè)中，應(yīng)該保有庫存嗎？庫存水平降為趨近于零（即越少越好）對嗎？這些問題不應(yīng)有直覺的、過于意識形態(tài)的，而是要做整體的分析與比較，才能找到正確的（或謂平衡的）答案。
例如，我們可以分析（1）產(chǎn)品的生命周期有多長，而明確估算產(chǎn)品呆滯的（風(fēng)險）有多高。以今天的信息產(chǎn)品為例，有時三個月的呆滯就要去掉20％的價格；（2）成品的庫存成本有多高？如果不算呆滯的風(fēng)險，在臺灣我想大概最少要在15％到20％之間；（3）產(chǎn)能的成本有多高？這就是制造間接費用里的項目了（如廠房和設(shè)備折舊、人員的薪資…等）。（4）脫銷（lost sales）的成本有多高？這個成本有多高？這個成本最少是銷售毛利額，再加失掉或市場占有率的風(fēng)險等。
如果銷售毛利率在25％以上，則脫銷成本將遠大于25％，這時能不保有庫存嗎？要再看產(chǎn)品呆滯成本的高低來決定，如果呆滯的風(fēng)險不高，則理應(yīng)何有成品庫存來掌握最大可能的銷售機會；但若產(chǎn)品呆滯成本相當(dāng)高，管理當(dāng)局就必須設(shè)法來降低成品的庫存了，為了減少脫銷，可以考慮犧牲部分的[產(chǎn)能成本]來做權(quán)衡（trade off），如保有相當(dāng)?shù)牧蠋齑?，增加設(shè)備和作業(yè)員的數(shù)量，寧愿降低開機率和人工效率，來借以降低成品的庫存風(fēng)險。
這就是整體觀下通盤的考慮，以求達到整體優(yōu)化的目標(biāo)。近來有管理研究指出，后勤系統(tǒng)基本上應(yīng)分類來管理，即仔細分析和比較產(chǎn)品變動成本、固定成本、持貨成本、儲運成本、脫銷成本…等種種相關(guān)因素后，才能找出應(yīng)的、平衡的最佳管理辦法。道理是相同的。
換言之，單方面的宣稱要降低庫存、提升作業(yè)人員效率、提高備品庫存來提升客戶滿意度…等，都極可能是不正確的，甚至對公司整體績效有害的作法。因而，我們要將生產(chǎn)管理、物料管理、營業(yè)管理、制造管理等各項職能與議題，擺在公司整體經(jīng)營的動作架構(gòu)中來分析和檢討，才能找到正確的管理模式。
前面我們說過制造業(yè)管理技術(shù)的發(fā)展趨勢在求[快]，要快就必須“壓縮時間與空間”，同時要盡可能地做[集成]。
要如何壓縮時間與空間？靠的是信息技術(shù)（IT）的廣泛應(yīng)用，而Internet和Intranet最近這幾年來的超高速發(fā)展，正佐證了此一觀點。
要做哪些集成？（1）在公司內(nèi)部要盡可能地將各種職能都連結(jié)在一起，因為要快，就必須整個公司各單位都快起來才行。任何手工的作業(yè)都有必要再做檢討壓縮作業(yè)時間（最積極的就是藉電腦來盡量取消手工作業(yè)），如排程和決定單承接的作業(yè)。（2）在公司外部要盡量“往前”和供應(yīng)商做集成，如建立長期的供應(yīng)關(guān)系，或提供vendor schduling的協(xié)助；“往后”與經(jīng)銷商做集成，如執(zhí)行VMI的管理，或做bar coding作業(yè)，以消除共同部分的作業(yè)，協(xié)同一致地降低作業(yè)成本和庫存風(fēng)險。
換句話說，公司內(nèi)部單位間的合作、公司和公司之間的合作，均將日漸重要。合作就是[集成]，而MRP正是集成的邏輯和應(yīng)用，因而我們一再宣稱它是現(xiàn)代管理技術(shù)的基石。
MRP雖然不夠“充份”，但絕對是“必要”的條件。（MRP is not all, it is a must.）
注1：《決策陷阱》由J. Edward與Paul J.H. Schoemaker合著，聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司出版，1991年7月初版。
附錄一 漢康集團的發(fā)展簡介與邀請
（柳中岡1998年10月寫于臺北）
我在大聽過一個說法：取得支持的方法是先獲取理解。這句話很有道理，也很有啟發(fā)性。
漢康集團（Netup Group）在大陸的發(fā)展需要獲取支持，因此我們必須先設(shè)法讓企業(yè)界理解我們的想法與作法。
藉本書這次了目的地陸版的機會，我將漢康集團的組建緣由和發(fā)展經(jīng)歷，以及我們在大陸的經(jīng)驗與服務(wù)策略，做一個較詳細的報告。
我創(chuàng)立漢康的經(jīng)過
職業(yè)與志業(yè)
大部分現(xiàn)代人的工作時間都很長，因而“工作與人的關(guān)系”變變得極為重要。美國在這方面的研究很多，臺灣也有許多譯著出版，大體上都在說明“現(xiàn)代人必須要喜歡他的工作”的道理，如果不喜歡，就要考慮變換工作。
有一個相關(guān)的說法是這樣的：把一個人的工作（work）,依他自己的感受與意義而分成三種，職業(yè)（job）、事業(yè)（career）、志業(yè)。
許多人都有職業(yè)，不管是長期的還是短期的、正式的或是臨時的，可以獲得對應(yīng)的報酬（收入）來過活。但是否每個人都喜歡自己的職業(yè)呢？不一定！依據(jù)調(diào)查，不喜歡自己職業(yè)的人相當(dāng)多，因而就引發(fā)了許多的痛苦。有人說：我們?yōu)楣ぷ鞫睿╨ive to work），非為活而工作（work to live）。這話說得雖然不夠全而此來不少爭議，但在解說工作和生活這二者間的關(guān)系上，倒是發(fā)人深省的。
如果很喜歡自己的職業(yè)，每天都迫不及待地要去工作，那么這個人就幸福了，不但生活有了重心，整個心靈與創(chuàng)造力都可以提升到相當(dāng)高的水平，而一定會有卓越的表現(xiàn)。這時我們說他的工作不只是[職業(yè)]，更是他的[事業(yè)]。
當(dāng)然也有少數(shù)人是白天有職業(yè)，晚上或閑時搞事業(yè)。他們藉前者來賺錢生活或養(yǎng)家，而用后者來培養(yǎng)和發(fā)揮自己的興趣，能夠?qū)⒍吆隙鵀橐唬?dāng)然更佳。
還有一種人，不但找到了自己興趣所在的事業(yè)，對這種工作的喜好程度更升華到[使命感]的境界，而無怨無悔地投入了幾乎是所有的心力與時間，有時更賣力工作到廢寢忘食的地步。有時別人可能會笑他傻，但他絲毫不以為意，因為自己樂在其中。這時，他的工作不只從[職業(yè)]變成了[事業(yè)]，更提升到[志業(yè)]的境界，因為他的事業(yè)中更是包括了他的志向和夢想。
80年代初期臺灣的管理顧問（咨詢）與軟件業(yè)
一個國家的經(jīng)濟愈是發(fā)達，則其時間成本就愈變，從而其顧問行業(yè)就會愈發(fā)達，因為試誤（try & error）的成本將比請顧問的費用要高出百倍，千倍。因而，人們習(xí)慣請顧問來協(xié)助，即“付錢把他們腦中的精華挖出來”。
反之，在經(jīng)濟比較落后，或是開發(fā)中的地區(qū)，顧問行業(yè)就較難發(fā)展，因為人們喜歡自己動手試作，認(rèn)為把大把鈔票送給顧問是蠻浪費的、心痛的。顧問動動嘴、寫個報告，再做些解說，似乎不該值那么多顧問費？
80年代初期在臺灣，管理顧問業(yè)并不發(fā)達，一般客戶多不能接受按咨詢時間來收費的做法，而總希望用“總包”的方式來請顧問協(xié)助?？偘褪鞘孪戎v定一個服務(wù)總價格，而不計算顧問人員花費的時間。結(jié)果呢？形成了經(jīng)濟學(xué)上常說的“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，因為真正夠格的好顧問絕對不會在不了解客戶的具體狀況，又不真的知道客戶經(jīng)驗水平的前提下，接受這種總包式的服務(wù)計費方式。
當(dāng)時臺灣軟件產(chǎn)業(yè)的情況也好不了多少！當(dāng)時人們?nèi)狈χ腔圬敭a(chǎn)權(quán)的觀點，盜拷軟件的情況也極普遍；社會上流行的觀念是“硬件是要錢的，而軟件則不值錢”。另一方面，由于臺灣的地主太小使市場規(guī)模不夠大，故也缺乏蘊育大型軟件公司的客觀環(huán)境。更由于軟件公司的初期投資可以很小，成立公司極容易，導(dǎo)致軟件公司林立而常引發(fā)惡性削價、過度競爭的情形。
還記得當(dāng)時社會上流行的一句話“如果你恨一個人，就鼓勵他去辦雜志”被改為“恨他，就鼓勵他去開軟件公司”。
總之，當(dāng)時在臺灣，管理顧問業(yè)不容易發(fā)展，軟件產(chǎn)業(yè)的客觀環(huán)境也很。許多小公司開了又倒了，存活率不高。沒有幾分傻勁，或不是真正喜歡這兩個行業(yè)的人，是很難長期以它為職業(yè)的。
換言之，當(dāng)時搞管理顧問或是軟件，必須是那些認(rèn)定它為[事業(yè)]而不僅是[職業(yè)]的人。
我的創(chuàng)業(yè)起源
我卻在這種時機和環(huán)境下，走上了在這兩種艱苦行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的路子，還不是“不知不覺”地。如今回想，自己當(dāng)時還真是傻勁夠足，而回憶過去十六年一路走來的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，還真難用言語形容。好在，數(shù)次攸關(guān)公司生死的考驗都有驚無險地過去了，這些回憶也多隨著時間的積累而逐漸轉(zhuǎn)苦為甜。
怎么發(fā)生的？
我在臺灣交通大學(xué)念了六年的書（電子工程系四年和管理科學(xué)研究所兩年），畢業(yè)后服完兩年兵役，進入制造業(yè)工作，從工業(yè)工程的工作開始。本來這是我的職業(yè)，但不久我就喜歡上了這個工作，因為制造業(yè)的工作很繁雜，蠻適合我“在一大堆雜亂的事物中理出秩序”的偏好。
1980年九月，我進入一家管理顧問公司當(dāng)項目經(jīng)理，工作的內(nèi)容是協(xié)助一家產(chǎn)銷不銹鋼制品的金屬工業(yè)公司改善整體的管理，同時也協(xié)助他們向美國的大客戶爭取更多更穩(wěn)定的訂單。這是我第一次接觸到管理顧問業(yè)。顧問公司里同仁們的素質(zhì)都很高，良好的學(xué)識與豐富的工作歷練，可以協(xié)助客戶很快就掌握到整個管理改革的大方向，同時在協(xié)助客戶爭取才和建立管理體系上均可做出很大的貢獻。在這里，我發(fā)現(xiàn)管理顧問是一個發(fā)揮人具想像力與創(chuàng)造力的極佳職業(yè)。只可惜當(dāng)時在臺灣的顧問業(yè)并不像今天這么發(fā)達，因此獲利能力不高，使許多管理的優(yōu)秀人才不愿意加入這個辛苦的行業(yè)。
1981年中，我獲邀在這家金屬工業(yè)公司當(dāng)副總經(jīng)理。當(dāng)時由于制造工藝的流程較長，車間調(diào)控和質(zhì)量工作上有很大的難度，而使我興起了藉電腦來幫忙的念頭。
由于在交大念書時接觸過電腦，寫碩士論文時也是用電腦來做財務(wù)預(yù)算的模擬，因而想用電腦來協(xié)助生產(chǎn)管理是很自然的想法，只是當(dāng)時對制造管理工作的電腦化沒有具體而完整的觀念，故也不知道要如何著手來建構(gòu)電腦化的管理信息系統(tǒng)（MIS）。
經(jīng)過訪談多家電腦公司，當(dāng)時一個名為Q-MRP的軟件包讓我對“用電腦來提升管理水平的功效”產(chǎn)生了極大的興趣。然而，推廣這個軟件公司的工程人員，對我提出的一些管理應(yīng)用上的疑問，許多都無法回答。他們好意地送了我一本該軟件的操作手冊，希望我念過后告訴我他們一些制造業(yè)的管理內(nèi)容，特別是車間內(nèi)在制品控制上的問題。這項舉動反而使我產(chǎn)生疑懼，而遲遲不敢引進他們的電腦系統(tǒng)。
然而，借助辛勤研讀手冊并不斷的思索，我開始自修MPR的知識，而MRP對信息處理與集成的邏輯更深深吸引了我。當(dāng)時完全沒有料到，這對我往后的工作竟產(chǎn)生了極大的影響。
1981年十二月，我設(shè)計了一些生產(chǎn)管理的流程與邏輯，請人編寫軟件程序，并借別人的大型電腦來做初步的測試，結(jié)果讓我感到很興奮。當(dāng)然人一興奮了就喜歡做決定，我在1982年3月用標(biāo)會（借錢）的方式籌了新臺幣16萬元買了一套Casio公司的微機FX9000P回家，做電腦化生管系統(tǒng)的軟件開發(fā)工作，因為老是借別單位的電腦來做是很不方便的。
當(dāng)時IBM PC還沒有問市，故微機也不像今天有一個普遍的標(biāo)準(zhǔn)。這臺Casio微機的屏幕是5-1/4英寸大，主機內(nèi)存是8K，它除了可執(zhí)行編寫的程序外，另有一個吸引我的是它提供的一個電子試算表，可以讓我方便地做一些模擬工作。試算表只有8欄、20行，根本無法和今天的試算表軟件比，但當(dāng)時已是高科技的產(chǎn)品了。
當(dāng)時公司的主要原料是銹鋼片，全部要從日本進口，是影響成本的重大因素。我用這個試算表建立了一個模擬整年度不銹鋼的需求模式，邀請總經(jīng)理和我一起做各種鋼材漲跌、匯率波動、主要客戶訂單量變化趨勢…的數(shù)值假設(shè)，并用Casio電腦來做模擬，這樣的沙盤推演使我們對整個情勢的可能變化能先有一個通盤的推估，并可預(yù)為構(gòu)思各種可能的因應(yīng)措施，對決策的助益很大。記得每次輸入新的變數(shù)值，按下執(zhí)行鍵后，我和老總一根煙還沒抽完，電腦就重新完了，當(dāng)時覺得電腦真是神奇。（如今呢？同樣的計算模擬，大概讓我們連點只煙都來不及。）
因而，我逐漸有了“千變?nèi)f化，不如電腦化”的念頭。
1982年七月，我在眾好友一致而善意的反對聲中，辭去了當(dāng)時算是高薪的工作，成立了動態(tài)管理資訊公司。
當(dāng)時我的想潮：（1）純搞軟件，會知道用戶真正的電腦化需求？尤其是對第一次電腦化的用戶而言，他們自己沒有用電腦的經(jīng)驗，又怎能得出正確的需求呢？（2）做管理顧問，客戶聽取建議后要如何才能真正地落實？許多管理改革的方案純靠手工操作是怎么也我法執(zhí)行的，客戶一定懂這個道理，是否反而替顧問招來“光說不練、紙上談兵”的冤枉罵名？（3）如果從管理顧問著手，以電腦化為必要手段，是否可以讓兩個難事加在一起而變得不難了？
在這一念之間，我鼓足了勇氣成立了動態(tài)公司，也改變了我往后工作與生活。記得當(dāng)時我還左思右想地特挑了一個原先沒有人用地賓[管理資訊公司]的名義，來表達我的想法：管理和資訊（信息）一起搞。
如今看來，當(dāng)時創(chuàng)業(yè)的想法本身并沒有錯，客戶的確需要[管理顧問]和[資訊（信息）科技]的雙重服務(wù)與支援，只是這想法還不夠完整，沒有把“客戶本身的管理水平和主觀認(rèn)識”也納入考慮，因而才在后面吃足了苦頭，經(jīng)歷了許多經(jīng)營上的打擊與考驗。
動態(tài)公司第一位招聘的員工是林炳榮先生，他是非常有經(jīng)驗工業(yè)工程師，也是極好的顧問人才，心思細密而邏輯觀念又特強，橋牌打得一級棒?？上?shù)年后他離開了動態(tài)公司，如今在金融機構(gòu)搞電腦。
幸運的是，他在公司時介紹他弟弟林炳輝先生也進了公司服務(wù)。林炳輝先生原在電子公司干總工程師，進動態(tài)公司時初期負(fù)責(zé)電腦的維修部門，后來動態(tài)公司經(jīng)歷兩次增資改組成為今天的漢康科技公司（詳后述），他也一路經(jīng)由改做管理顧問、項目經(jīng)理、副總經(jīng)理，而在1995年被漢康公司董事會聘為總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司整個營運工作。
漢康公司一直堅持“提供環(huán)境與機會，不斷培育人才”的人事策略，而其中最成功的典范就是林總經(jīng)理了。
臺灣漢康公司的發(fā)展簡介
經(jīng)營[愿景]的由來
俗話說：企業(yè)的[企]字就是“人止”的意思，因此人的因素最重要。如何講求中國人的合作之道，就成了中國管理上的重要課題。
孫中山先生曾形容當(dāng)年中國人是一盤散沙，而呼吁大家要團結(jié)。的確，中國人的家庭觀念極為濃厚，血緣的觀念流傳了千百年，對企業(yè)的經(jīng)營和人才的凝聚都產(chǎn)生了相當(dāng)程度的影響；然而，中國人雖講人情、重關(guān)系，卻又不像美國人那么地看重個人主義。
我一直覺得中國人是比較含蓄的，不像美國人的言行那么地“外顯”，講大白話。這種人際間的交往模式往往能創(chuàng)造更大的彈性與空間，是一項優(yōu)點，因而在講求彈性與應(yīng)變地環(huán)境下，中國人普遍有極佳的表現(xiàn)。然而，在企業(yè)的管理上，只要公司人員一多，這種含混和偏重人際關(guān)系的特性就形成了另一種障礙，使我們的企業(yè)不若西方先進國家那般系統(tǒng)化，更使群策群力的效果大打折扣。
企業(yè)經(jīng)營需要彈性，尤其是在環(huán)境變動愈來愈快的時代，因為未來環(huán)境的預(yù)測將愈來愈困難，只有靠[彈性]和[速度]來取勝。這是企業(yè)對[不效能（effectiveness）]的講求。
企業(yè)經(jīng)營也需要規(guī)范、系統(tǒng)，這就是一般所談的管理機制與制度，用來保證眾人的合作。這是企業(yè)對[效率（efficiency）]的要求。
如何講求彈性而又要求規(guī)范化？如何解決重視人際關(guān)系而又要求系統(tǒng)化之間的矛盾？我的研究是：對外的經(jīng)營重視彈性與關(guān)系，對內(nèi)的管理則講求系統(tǒng)與效率，而調(diào)和二者的最佳手段即是電腦化。
漢康科技公司一向主張“在企業(yè)管理上，千為萬化不如電腦化”，因而我將公司的愿景（vision）定為“運用資訊科技，開創(chuàng)管理新局”。
愿景是公司長期的使命陳述，隨著環(huán)境和科技的演進而可有階段性的[工作愿景]。目前漢康科技公司的工作愿景是成為“中大華區(qū)最佳管理伙伴”，即結(jié)合管理和信息兩大領(lǐng)域內(nèi)的人才，協(xié)助我們在海峽兩巖的用戶，以功能價格比（performance/price ratio）最優(yōu)的經(jīng)費，在最短時間內(nèi)，建立最具競爭力的電腦化管理系統(tǒng)。
漢康經(jīng)營發(fā)展簡介
回溯漢康過去十六年以上的發(fā)展歷史，可大別為四個階段，每個階段大致均經(jīng)歷了四年的時間，如下表所示。
階段 期間 組織發(fā)展 信息技術(shù)發(fā)展 管理技術(shù)發(fā)展
1 1982~1985 動態(tài)
管理資訊
公司 PC & Micro電腦
Basic、Cobol語言 生產(chǎn)管理
財務(wù)管理

2 1986~1989 合康
管理資訊
公司 Mini電腦
PowerHouse語言
推出NetupF1,P1軟件 MRP管理技術(shù)
DRP管理技術(shù)
3 1990~1993 漢康
科技公司 開放式電腦平臺
推出NetupQ1軟件 Pilot導(dǎo)航去Quick導(dǎo)入技術(shù)
4 1994~1997 南京漢邦
科技發(fā)展
公司 電腦網(wǎng)絡(luò)平臺
PowerBuilder, Cognos
推出Netup F2軟件 EIS決策支援ERP管理技術(shù)
5 1998~ 漢康集團 Internet平臺
推出NetupP2，F(xiàn)2軟件 INTRANET管理技術(shù)
第一階段：這是漢康的初創(chuàng)期，即動態(tài)管理資訊公司時代。
在管理方面，我們主要替客戶做管理制度的事物流程的調(diào)整，以及制造車間的布置與調(diào)整等服務(wù)。
在信息方面，使用的電腦是CASIO-PC，IBM-PCT Motorola 68000-based的Micro-computer，應(yīng)用的程序語言是Basic和Cobol。我們在這一階段研發(fā)了生產(chǎn)管理和財務(wù)會計等軟件包。
第二階段：由于美國HP公司參與投資，動態(tài)公司改組為[合康管理資訊公司]。電腦平臺也因而改為HP的小型機，以HP-3000系列為主，另外也持續(xù)使用IBM相容的PC。
隨著客戶管理需求的擴充與升級，管理技術(shù)的研發(fā)主要是制造業(yè)的MRP技術(shù)，和買賣業(yè)的DRP技術(shù)。在電腦軟件方面，我們推出了（1）用Congos公司第四代語言PowerHouse發(fā)展的第一代Netup F1(當(dāng)時名稱為Power MATIC),在HP的小型機上運行；以及（2）用Cobol語言持續(xù)發(fā)展的第一代MRP/DRP軟件包Netup P1（當(dāng)時名稱為MATIC），可在HP的小型機和UNIX上運行。
第三階段：隨著電腦平以聽開放趨勢，為擴大公司產(chǎn)品與服務(wù)的范圍，合康公司的創(chuàng)業(yè)員工、客戶與漢鼎創(chuàng)業(yè)投資公司共同組建了[漢康科技公司]。
此階段客戶使用的電腦除HP小型機外，以開放式的平臺UNIX和Novell PC-LAN為主。
在管理技術(shù)面，我們歸納了以往服務(wù)的經(jīng)驗，整理出pilot導(dǎo)航法，以協(xié)助用戶更順利地導(dǎo)入新的電腦化管理系統(tǒng)。另外又針對中小型企業(yè)實施MRP/DRP的困難，發(fā)展出獨特的Quick導(dǎo)入技術(shù)。
軟件方面除持續(xù)增強Netup F1和P1的功能外，另配合Quick導(dǎo)循序漸進而推出了專為中小型企業(yè)設(shè)計的軟件包Netup Q1（當(dāng)時名稱為Quuck MATIC）。
1993年我們在南京組建了漢邦科技發(fā)展公司，做為我們研究大陸企業(yè)管理，和培育當(dāng)?shù)仡檰柵c人才的橋頭堡。
這一階段我們獲得了臺灣眾多用戶群的肯定：（1）在1993年我們的Netup P1獲為臺灣的特優(yōu)套裝軟體（軟件包），而我們的用戶[正五杰機械公司]更榮獲“中小企業(yè)杰出信息應(yīng)用獎”，以實際的績效突顯了我們軟件包優(yōu)異的交通；（2）我及我的創(chuàng)業(yè)伙伴楊照民及黃振桑兩位先生均先后獲選為[企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會]兩年選拔一次的[顧問楷模]，標(biāo)志了客戶對我們所提供的管理顧問服務(wù)的高度肯定。
第四階段：電腦網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用日見成熟，故電腦硬件平臺繼開放后進一步地網(wǎng)絡(luò)化。漢詔公司的服務(wù)項目也對增加了為客戶建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的項目。
漢康公司成為Cogons在臺灣的獨家總代理，推廣其世界極的BI（Business Intelligence企業(yè)職能）工具軟件，PowerPlay與Impromptu，同時用來研發(fā)EIS的應(yīng)用模版，讓Netup的用戶能輕易提升其“應(yīng)用信息以輔助決策”的能力。
本階段中，漢康公司曾參與美國D&B公司為其大型ERP軟件包SmartStream做漢化的工作，而在內(nèi)部軟件技術(shù)上也做了對應(yīng)的提升，并開始應(yīng)用Sybase公司PowerBuilder語言重新開發(fā)Netup F1，于1997年推出全新的MRP/ERP軟件Netup F2，做為替大型用戶開發(fā)[定制軟件（custom software）]的基礎(chǔ)依據(jù)。
94年中，Netup P1的臺灣用戶D-Link公司股票公開上市，我應(yīng)邀加入他們的管理隊伍，主持制造和信息應(yīng)用的工作，并于95年初出任總經(jīng)理。漢康公司總經(jīng)理一職則由原副總經(jīng)理林炳輝升任至今。我在D-Link服務(wù)期間，除推動MRP和EIS等管理技術(shù)的深化應(yīng)用外，更著手進行了工作流程（Workflow）軟件的開發(fā)與應(yīng)用，特別是在工程設(shè)計變異管理（Engineering Change Control）、費用與預(yù)算控制（Budgetary Control）方面取得相當(dāng)好的助益。
此外，我們在供應(yīng)鏈管理（SCM）上也先強化了公司整體的[通盤規(guī)劃（overall planning）]技能，這是一種aggregate planning的應(yīng)用，用以克服產(chǎn)品項目繁多和產(chǎn)銷規(guī)模擴大所帶來的管理挑戰(zhàn)。
我們在南京漢邦公司的技術(shù)日漸成熟，在總經(jīng)理柳繼強的領(lǐng)導(dǎo)下，漢邦完成了Netup P1的全面改寫工作，推出Netup P1的Netup 2000版本，來徹底解決公元兩千年所引發(fā)的（Y2K）問題。97年起漢邦也開始為用戶以PowerBuilder來開發(fā)定制軟件。另外，我們在成都也設(shè)立了一個新的研發(fā)據(jù)點，招聘當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的軟件工程師，協(xié)助臺灣漢康做Netup F2的開發(fā)工作。
第五階段：Internet在全世界快速地興起與普及，使人們在生活、學(xué)習(xí)、工作、娛樂等各方面都發(fā)生了變化。漢康公司的經(jīng)營管理和服務(wù)也做了對應(yīng)的調(diào)整。
在臺灣方面，繼嘉義分公司后，在臺南成立了第四個分公司，使我們的服務(wù)網(wǎng)能覆蓋全島。同時，因應(yīng)Netup F2大型用戶的快速增加，和Netup P1用戶解決Y2K問題所需的改版與調(diào)適，我們的規(guī)模也迅速地擴充。
在大陸方面，我于今年年中重返漢康的經(jīng)營，而加大了對大陸的投資。們一方面擴大了南京漢邦的規(guī)模，由漢邦擔(dān)任更新Netup P1軟件平臺的主要任務(wù)，而于十月推出了以PowerBuilder重新開發(fā)的MRP/ERPL軟件包Netup P2，更計劃在年底前推出對應(yīng)的中小企業(yè)用軟件包Netup Q2，它是新一代的Quick版。此外，我們也在上海新組建了[漢康管理軟件公司]，做為我們面向全中國做推廣與培訓(xùn)的基地。
今年年底前，我們將組織第一階段的特約咨詢伙伴（CCP：Contracted Consulting partners），協(xié)助我們做全國性的推廣和技術(shù)支持工作，并以我們的網(wǎng)站（http://www.netup.com.cn）做為漢康集團在中國的Cyber HQ(總部)，結(jié)合漢康集團在兩巖的人才與我們的合作伙伴，共同為用戶提供更快、更新、更好的服務(wù)。。
漢康集團除了將內(nèi)部的管理平臺往Intranet轉(zhuǎn)換外，更計劃自99年推出工作流自動化（Workflow Automation）的應(yīng)用軟件包，與新一代的EIS應(yīng)用軟件，來強化Netup 在管理自動化方面的效能。
隨著臺商在大陸投資的持續(xù)擴大，我們也將推出“集中經(jīng)營規(guī)劃、分散管理執(zhí)行”的新管理模式下的應(yīng)用軟件系統(tǒng)，以進一步達成我們現(xiàn)階段做為“大中會區(qū)最佳管理伙伴”的工作愿景。
漢康集團的產(chǎn)品與服務(wù)
漢康的產(chǎn)品組合
產(chǎn)品群 產(chǎn)品系列 產(chǎn)品 內(nèi)容說明
ERP
企業(yè)資源規(guī)劃 F-Foundation
(定制軟件基礎(chǔ)) Netup F1 PowerHouse寫的大型MRP/DRP定制軟件（原稱為PowerMATIC）
Netup F2 PowerBuilder寫的大型ERP定制軟件
P-Package
(軟件包) Netup P1 Cobol寫的MRP/DRP軟件包（原稱為MATIC）
Netup 2000 Cobol改寫P1而解決Y2K問題
Netup P2 PowerBuilder寫的ERP軟件包
Q-Quick
(軟件包) Netup Q1 Cobol寫的中小企業(yè)專用的軟件包（原稱為QuickMATIC）
Netup Q2 以PowerBuilder濃縮P2寫的軟件包
T-Tools PowerPlay
Impromtu 建立企能智能系統(tǒng)的工具軟件
A- Applications
(客制應(yīng)用模塊) templates 給用戶建構(gòu)其EIS應(yīng)用參考的各種模版（templates）
T-Tools FastBuilder 建立工作流應(yīng)用系統(tǒng)的工具系統(tǒng)
A-Applications
(應(yīng)用模塊) ECM
CCM
DQM… ECM：設(shè)計變更管理；
CCM：訂單變更管理；
DQM：數(shù)據(jù)質(zhì)量管理…
是工作流自動化應(yīng)用模塊
漢康在大陸的咨詢服務(wù)策略
大陸的幅員遼闊，企業(yè)家數(shù)眾多，而在股權(quán)結(jié)構(gòu)上的類型變化也多。此外，多數(shù)企業(yè)從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場時間并不長，故在管理實務(wù)上呈現(xiàn)許多獨特的需求與考慮。在這個過渡的時間，尤其需要深入了解中國國情的顧問來提供企業(yè)在電腦化時的咨詢服務(wù)。
另一方面，完全受現(xiàn)況制約，在原有的管理模式和思路上，做汽車進式的管理改善，也不是什么好方法，徒然增加了多次改革的成本支出和內(nèi)部人員的迷惑，更恐因而延誤了寶貴的時間。
因而漢康采取了集合中外雙重優(yōu)熱的作法，表現(xiàn)在我們的CCP方案中。CCP（Contracted Consulting Partners）是指我們的特約咨詢伙伴，即具有顧問咨詢能力，能為我們Netup軟件包的用戶作好導(dǎo)入服務(wù)工作的公司。
簡單說，CCP是先進國家中train-the-trainer方法論的再延伸。漢康負(fù)責(zé)將我們十六年以上的相關(guān)管理技術(shù)與電腦化服務(wù)經(jīng)驗，藉多層次的培訓(xùn)課程、持續(xù)的網(wǎng)上管理論壇與信息論壇的交流、支援CCP對用戶做直接…等作法，完整地移轉(zhuǎn)給我們在大陸選定的CCP伙伴，而結(jié)合了CCP本身對國情和企業(yè)實深入了解，與就近支援的便利，必定能為中國用戶提供最經(jīng)濟和有效的服務(wù)。
我們以Netup P2系列和Q2系列軟件包為主來邀CCP，以發(fā)揮[集中]和[親和]的優(yōu)勢。P2和Q2是漢康集團以PowerBuilder寫的ERP軟件包，Windows圖形介面的操作極具親和性而容易上手，且有相當(dāng)程度的標(biāo)準(zhǔn)管理模式可供依循，故易做集中的培訓(xùn)和管理技術(shù)的交流。
除了（1）臺商在大陸的轉(zhuǎn)投資企業(yè)，多有由臺灣總公司做遠程線管理的需求，而須由漢康本身做直接支援；（2）大陸Netup P1和Q1的用戶有用Cobol語言支援的需求，也須由漢康直接服務(wù)外，我們保證不由漢康集團的任何一家成員公司直接與用戶簽約，來保證我們CCP長期投資與經(jīng)營的策略，和堅持漢康集團在大陸群力的推廣思路。我們在顧問人員只會在CCP的邀請和主持下，重點式的參與對用戶的到場服務(wù)支援。
換言之，我們視CCP為漢康集團的延伸和創(chuàng)業(yè)伙伴，站在長期經(jīng)營和雙贏的前提下共同努力。
當(dāng)然，任何單方面的保證都是阻礙進步的，因此，我們要求每一家CCP都和我們直接連網(wǎng)，并鼓勵用戶也和我們直接連網(wǎng)，來建立現(xiàn)代化一對一服務(wù)（one to one support）的先進模式。優(yōu)秀的CCP將和我們漢康一樣，樂于受到用戶對Netup產(chǎn)品和CCP服務(wù)滿意度的評價；我們也將盡力支援CCP做好客戶關(guān)系的良性互動。
邀請同道中入CCP的內(nèi)容
漢康集團在大陸采用CCP方案來推廣MRP/ERP的應(yīng)用，是希望廣泛結(jié)合中國顧問企業(yè)和教育界的人才，以便能最大限度和最深入地應(yīng)用這種現(xiàn)代化的管理技術(shù)。
貴公司從事的是管理顧問的咨詢行業(yè)嗎？或是軟件相關(guān)行業(yè)？我們竭誠歡迎您與我們連絡(luò)，以進一步了解我們的CCP方案。
同時，我們也歡迎教育機構(gòu)或?qū)W術(shù)團體與我們聯(lián)系及合作，來推廣“信息技術(shù)在管理應(yīng)用上”的培訓(xùn)工作。
如果您個人對做Netup咨詢與支持興趣，我們另外準(zhǔn)備了一個稱為NCC(Netup Certified Consultant)的方案供您參考。
我的感想
人員將是企業(yè)管理唯一的重要問題
過去二十多年來，我因為工作的關(guān)系，曾多次到過美國、日本、歐洲的德英法意各國、澳洲，以及印度等地區(qū)。各地的風(fēng)俗習(xí)慣都不太相同，而民族性的差異尤其大。然而，在企業(yè)管理的領(lǐng)域內(nèi)，卻隨著全球經(jīng)濟的同質(zhì)化和一體化，而呈現(xiàn)出愈來愈多的共通性。不管采取哪一種管理的模式，未來世界經(jīng)濟的變化將是愈來愈不可預(yù)測的，因而企業(yè)的經(jīng)營最后只有靠激勵人心的[愿景]以及高明而迅速行動的[人才]。其中愿景是針對特定客戶群的利益來考慮的核心思想，而人才必須保持開放的心靈與培養(yǎng)終生學(xué)習(xí)的態(tài)度。
愿景也是由人來定的，因而不論在何處，企業(yè)最后的核心問題必定是[人才議題]。古訓(xùn)“爭天下者先爭人”也是同樣的意思。
我們在序言中也提到了美國管理大師杜拉克的警言，了解企業(yè)經(jīng)營是終將面臨人才的培育與爭奪。
環(huán)境的塑造對企業(yè)績效有絕對的影響力
二十多年來的工作經(jīng)驗和國外的觀察所見，使我深信：（1）人是環(huán)境的產(chǎn)物；（2）人性[可]善。
（1） 先談環(huán)境的影響。能力高的人聚在一起，不一定能很好的合作，但若環(huán)境安排得宜，就必定能產(chǎn)生1+1>2的綜效（synergy）。
例如我在歐洲某些地區(qū)看到的交通設(shè)施，道路平整寬闊，號志標(biāo)示十分清晰，自然使得交通流量更為順暢，而他們在高速公路上養(yǎng)成的良好的駕駛習(xí)慣，除非要超車否則絕不會占用外線車道，更使每個人的駕駛均變得更輕松和舒服。
在美國和英國等地，遇有許多人排隊時，?？梢娪欣K索為輔助，
規(guī)范眾人排隊，而若辦事窗口有數(shù)個時，也是排一長排面晨最前端輪流依序至各窗口辦理，不會發(fā)生各窗口前爭先恐后，或是因不同窗口速度不同而引發(fā)的不公平現(xiàn)象。這些看來都是小事，但卻可讓每個人都不必費腦筋，自然而極公平地進行活動。
一個企業(yè)里的環(huán)境不也是同樣的道理嗎？制度和工具正扮演著塑優(yōu)良環(huán)境的角色，讓員工不必在[內(nèi)需管理]的細節(jié)上耗費心思，而多在可創(chuàng)造整體附加價值的工作上使力。
信息（IT）技術(shù)是最佳的管理工具。高明的管理信息系統(tǒng)可以協(xié)助我們同時授權(quán)與集權(quán)，即集中規(guī)劃又分散執(zhí)行，而確可以在人員合作的問題上起到相當(dāng)程度的輔助和調(diào)和作用。
（2）次談人性可善。十多年前我初到美國和日本時感受極為深刻，因為在許多公共場合里人們表現(xiàn)的溫和、禮貌、清潔，以及陌生人間基本友好的態(tài)度，都讓我覺得臺灣比不上；但我也觀察到許多中國人在那種環(huán)境下，表現(xiàn)了同樣溫和、有禮，和友好的態(tài)度。
隨著臺灣快速的經(jīng)濟發(fā)展，以及往世界各國旅游人次的增多，十多年下來情況也發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。當(dāng)年我在美日某些地區(qū)看到的良好現(xiàn)象（當(dāng)然他們也有極惡劣的地區(qū)），如今在臺灣也愈來愈普及了，一般民眾的日常行為也變得更為溫和有禮與愛好清潔。
因此我想，人性的趨向都是一樣的，只是在發(fā)展的過程中，緩速不一而已。
企業(yè)里員工的行為不也是一樣的道理嗎？二十年以前我剛進社會工作時，廠里每月只休息兩天，員工都拼命想加班多賺錢的現(xiàn)象，如今在臺灣已極少見了；[新新人類]的工作價值觀已經(jīng)改變。然而，員工們要求工作意義感和歸屬感的心理需示卻較以往更甚。當(dāng)然，賺錢的欲望仍重，只是受不了過多的加班了。
在大陸企業(yè)里，我想員工心態(tài)的發(fā)展軌跡將是一樣的，只是它發(fā)生的時間更短，多元化價值的沖擊更猛，而需要調(diào)適的速度更快。
因而，漢康集團在大陸的人事政策將沿用我們傳統(tǒng)上強調(diào)培育人才的作風(fēng)，而不作僅具短期效用的主動挖角作法，因后者有其長期的負(fù)作用。我們歡迎有工作經(jīng)驗者的加入，但希望并要求雙方都在長期的前提下來合作。因為，我們從事的是知識性的產(chǎn)業(yè)，面管理人才的培育除知識外更看重經(jīng)驗的取得，不是三兩年可見的速效的。我們在南京漢邦公司的經(jīng)驗更加肯定了我們對此一人事政策的信心。
公司的人事政策，當(dāng)然也是塑企業(yè)環(huán)境的重大影響因素。
漢康是我們的志業(yè)
綜合上述的這些觀察和感想，我想說明：漢康集團六十年來發(fā)展的管理模式與軟件產(chǎn)品，以及更重要的“漢康對企業(yè)管理的哲學(xué)”，使我們深信能在大陸也取得企業(yè)的普遍認(rèn)同。
我們希望藉Netup一系列先進的管理信息系統(tǒng)和蘊含其中的管理模式，能在短時間內(nèi)即協(xié)助用戶的員工發(fā)揮更大的潛能，創(chuàng)造更好的效益。
我們也希望漢康在大陸的員工，以及我們CCP伙伴們，一起為提升中國企業(yè)管理水平而努力，創(chuàng)造與用戶雙贏共榮的結(jié)果。
說得更簡單一些，我們希望漢康的員工把這工作不僅看成[職業(yè)]，而視為[事業(yè)]；更有人不僅看它為[事業(yè)]，更將它當(dāng)成[志業(yè)]。
漢康集團在臺灣曾培育出不少信息和管理的人才，這是我們十多年來最感欣慰與驕傲的一項成果。
將來在大陸，我們希望能發(fā)出同樣的豪語！

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