醫(yī)生只要看到病人發(fā)著高燒、出紅疹子，又知道病人的兄弟正患著麻疹，那么，大概不必路易斯••巴斯德大師再世，也能判斷出病人得的是什么病。同樣，作為企業(yè)大夫的質(zhì)量工程師要診斷出一家公司在質(zhì)量管理上的主要問題，也是一件輕而易舉的事情。
一家公司的產(chǎn)品或服務(wù)如果不能令人滿意，則表明他們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量有問題。但是，這只不過是這家公司問題的表面病癥而已，其病因在于質(zhì)量管理。
在質(zhì)量管理上有病癥的組織大多具有相同的病癥。在討論他們的病因和決定治療方法之前，我們應(yīng)該先檢查一下這些病人的每一項病癥。
第一項病癥是：
1．視產(chǎn)生不合格為當然
在出廠的產(chǎn)品上，制造公司經(jīng)常用各種標示標明，這是“廢棄品”，那是“不合格品”，“材料不合格淘汰品”等等，這樣似乎就說明了每批產(chǎn)品有不同，覺得這沒什么錯，因為他們已經(jīng)盡心盡力地標明 了產(chǎn)品不一致的理由，而且也保證這些小缺陷不會影響產(chǎn)品的外形、功能和適用性。他們忽略了，這種情況代表著他們對自已產(chǎn)品的質(zhì)量疏于控制，而如果照原來的規(guī)定去做，反而不浪費金錢。服務(wù)公司通常不像制造公司那樣，用文件詳細記錄各種不同的處理方式及其原因。不過，只要追蹤調(diào)查銀行報表、信用卡賬單、保險單或旅館房間預(yù)訂等類似服務(wù)項目的操作過程，就會發(fā)覺其中有許多項目的處理方式都不符合要求。我知道有一家保險公司，客戶名字24%有拼寫錯誤，而他們的員工對這事只是一笑置之。
這種將不符合要求的情況視為當然，處之若素的態(tài)度，產(chǎn)生了一連串的問題；由于問題連續(xù)產(chǎn)生，逐漸使人他們相信“本活本來就是這個樣子”，因此，便造成一種惡性循環(huán)。既然人們認為這種情況是無法改變的，就只好用其它的方式去滿足客戶的要求，這樣就產(chǎn)生了下一個病癥：
2.視修補產(chǎn)品缺陷為常
制造公司都擁有一批“客戶工程師”（CE），隨時為客戶修理復(fù)印機、計算機、家具等等直接送到客戶手中的產(chǎn)品。很多情況下，CE負責產(chǎn)品安裝的工作，這提供了一個機會，讓他們在不被客戶發(fā)覺的情況下，在客戶的辦公室里臨時安裝完成這些產(chǎn)品。但是，他們隨身攜帶著的裝滿電線和便條的塑料袋，卻常使產(chǎn)品的不完善露出了馬腳。因此，客戶感激這些CE，卻痛恨生產(chǎn)產(chǎn)品的公司。
有些公司的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)特別完善，例如汽車工業(yè)公司，他們的產(chǎn)品常是臨出門時才真正完成，也就是說，產(chǎn)品是由經(jīng)銷商完成的。從工廠的生產(chǎn)線末端運送出來的車子（或類似的產(chǎn)品），并不能立刻被開上公路去派上用場。如果你從工廠直接買車子的話，車子“做好”后，還必須再另作處理才行。產(chǎn)品還必須經(jīng)常被送回廠里檢修，好讓公司完成一些其它的修補工作。公司大都預(yù)先就料到了這些毛病，因此，對于送廠修補之事很少感到意外。
維修服務(wù)站和經(jīng)銷商自認為是公司和顧客之間的重要橋梁。如果你知道，沒有他們的服務(wù)顧客根本就無法使用產(chǎn)品時，就不難了解他們何以好此自高自大了。在很多公司里，維修服務(wù)因其所獲得的維修合同，而形成了很大一部分收入，但保修期內(nèi)的維修服務(wù)卻是無利可圖的。
服務(wù)公司各自有特殊的方式來提供服務(wù)。例如，信用卡公司會提供給客戶一個電話號碼和聯(lián)系人名，讓客戶在發(fā)生問題時可直接向個人查詢；銀行也提供所謂“私人銀行”的服務(wù)，指定專人為客戶個別處理查賬或轉(zhuǎn)賬等事務(wù)；保險公司的業(yè)務(wù)員則?；ㄙM大半的時間，幫助公司更正客戶資料。
旅館、飯店也有這種情況。服務(wù)人員有所缺失時，旅客可以撥通熱線，直接找經(jīng)理來解決問題。這位經(jīng)理可以不顧級別，為他送來額外的毛巾或提供其它的服務(wù)。航空公司的服務(wù)員也常穿著不同顏色的制服，以便旅客在發(fā)生某種問題的時候，可以找到負責處理這類問題的人。
所有這些服務(wù)行為都代表著一種修補的習慣，這種習慣我們老早已養(yǎng)成了，如今更深植在自我安慰的想法中，這種想法認為“生活本來就是如此”。許多人在公司干了一輩子，然后心滿意足地退休，殊不知他所做的，除了修修補補之外，別無他事。
既然“服務(wù)不完善”、“產(chǎn)品要修補”都已在意料之中，便會出現(xiàn)下一個病癥：
3.奇怪的合格品率管理
在制造公司中，質(zhì)量要求似乎有以現(xiàn)行狀況為依據(jù)的傾向，比如說，產(chǎn)品有4%的次品時，質(zhì)量要求就被定為“不合格品率4%”。這樣的質(zhì)量要求看似精確又科學，其實根本只是顯示出公司作業(yè)的無能程度而已。
當員工發(fā)覺未能符合進度或未能控制到成本預(yù)算之內(nèi)這些頗為不利的后果時，他們自然會產(chǎn)生出“進度優(yōu)先、成本次之、質(zhì)量第三”的觀念。
“合格品率”是生產(chǎn)過程中常用到的另一個術(shù)語。當大家都認定在過程中無法避免錯誤的時候，下一步就是制定一個允許出錯誤的數(shù)字。當合格品率預(yù)定為85%時，那便是表示允許15%的差錯存在。采用這種“合格品率管理”的人會告訴你，那不是真的，但事實上卻的確如此。
當管理顧問公司為客房或資深執(zhí)行官提供突破瓶頸的制度時，他們常會清楚地聲明：“我們并不真的期望你能夠完全符合要求，你只要盡力就是了！”
因此，員工常常因為彌補錯誤而受到公司的獎勵，公司的內(nèi)部公文往往驕傲地報到員工們?nèi)绾伪?ldquo;優(yōu)良的傳統(tǒng)服務(wù)”的精神，殫精竭慮地達到顧客的要求；但它卻忽略了一件事：如果一開始就做對的話，那么所謂的“殫精竭慮”根本就毫無必要。
令人驚奇的是，管理者完全不了解這些修理和重做的行為會浪費多少金錢。這便是下面要討論的第四個病癥：
4.管理者不知道不符合要求的代價
制造業(yè)將20%以上的營業(yè)收入花在做錯產(chǎn)品的修補上，服務(wù)業(yè)則把35%以上的運營成本花在做錯了事又重新再做上面。
這些花費所占的比例很高，數(shù)目也很確切。若采取預(yù)先防治錯誤的質(zhì)量管理體制的話，那么只須花費少量的金額來教育員工和調(diào)整工作程序，就能省下這一大筆金錢。
如果這一切都如此顯而易見的話，為什么管理人員還允許這些情況存在呢？這便是第五個病癥：
5.管理層不肯正視問題的根源是——管理不當
無論何種組織，他們逃避問題的方式都頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，其實這就好象擠壓氣球，這里扁了，另一邊卻又鼓起來。
許多管理人員把除了自已以外的所有人都送去受訓(xùn)，替公司低層組織的人員安排培訓(xùn)的課程，對他們發(fā)表聽起來義正詞嚴的講話。非到問題叢生，尤其產(chǎn)生困難時，事情的嚴重性才會暴露出來。
這種情形和服用迷魂藥大同小異，主要病癥總是“矢口否認”。所有的受害者都說：“我有辦法處理。”不到一敗涂地之時，他們絕不肯承認自已無法處理。對公司而言，則是非到市場衰退、利潤消失之時，才肯承認錯誤。阻止公司進步的最大障礙，往往就是公司管理層的頑固不化。

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