編者按：我們通過與專家的討論，知道了人才搭配的最佳組合，是讓員工之間彼此知道對方的最大目標(biāo)。由此知道如何配合對方去實現(xiàn)最大的價值。
　　　　文/李云 陸峰柏

　　這次華為的“辭職門”事件，在新勞動法2008年1月1日即將執(zhí)行之際發(fā)生，的確是掀起了較大的波瀾。華為的7000人集體辭職，有專家認(rèn)為這是為了規(guī)避新勞動法的某些條規(guī)而特意的應(yīng)對之策。“辭職門”事件的核心策略是“先辭職后競聘”，這無疑等于是宣告，每個員工先要知道自己是非華為角色，而后才是華為人。華為人為什么要這么做？從中是不是可以發(fā)現(xiàn)人才的搭配法則，是不是從中可以找到資本和團隊如何壯大的秘密。本文就此問題，請來了該領(lǐng)域的資深專家，深圳人力資源經(jīng)理人李云和陸峰柏先生。

　　如果每一個個體都能維護整體利益，那么這個團隊是成長型的。

　　記者：一個企業(yè)要想贏利，人才的搭配是關(guān)鍵，我想請問一下人力資源方面的資深專家，如何進行人才組合才能使資本壯大，使團隊壯大？

　　李云：這是一個用人者始終要思考的問題。首先用人者要明白自己的利益方向，才能識別合作者是否志同道合。只有當(dāng)每個合作者都知道你所理解的利益方向時，那么這個團隊才是有戰(zhàn)斗力的，才是不斷成長的。如果你找的合作者都是近視眼，根本看不見你的利益目標(biāo)方向，那么合作者來了就等于形同虛設(shè)。有人認(rèn)為合作者無須每個人都知道戰(zhàn)略目標(biāo)，只要把本質(zhì)崗位的目標(biāo)完成就OK了，我不怎么認(rèn)為，同是添一塊磚，告訴他放上一塊磚，與告訴他添一塊磚在造一棟房，效果是截然不同的，讓每一個合作者都知道戰(zhàn)略目標(biāo)是非常重要的。因為只有這樣每一個個體才能維護整體利益。

　　有一個例子，很能說這一點。中國古時候的水密隔艙造船技術(shù)可以象征性第說明這一點。明朝之前，西方的造船技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國，為什么會這樣呢？中國人制造的船不容易沉沒，而西方人制造的船很容易沉沒。后來西方人發(fā)現(xiàn)州國國人造的船的船底不是一個大空箱，而是被隔成一個個小間，每一間都密不透風(fēng)，這樣即使有一個地方漏水了，也不致于整個浸水沉沒。一個團隊也是如此，如果每個成員都能獨當(dāng)一面地為團隊的整個利益著想，那么這個團隊就具有極強大的抗風(fēng)險能力。我們認(rèn)為這樣的團隊是成長性的，如果有相關(guān)的資本組合起來的話，那么這個資本是呈增值狀態(tài)的。這有點像全息理論，個體即整體。

　　陸峰柏：拿華為的這次“辭職門”事件來解釋就是，每個人都要承擔(dān)非華為這個更大的角色，這樣一個更高的戰(zhàn)略目標(biāo)，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過華為作為一個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，故每個員工先承當(dāng)辭職是重要的，首先要為非華為著想，才能成就華為。有人說華為有“工號文化”，這種“工號文化”無形中在維護老員工的利益，那么一號就是最老的員工了，現(xiàn)在一號也一樣辭職，它迫使人們?nèi)ヂ?lián)想，真正的1號不在華為，迫使華為人的視野向外投放，這是一個有活力的企業(yè)所作出的選擇。

　　記者：老板與員工應(yīng)該說是創(chuàng)業(yè)伙伴，兩者之間的關(guān)系如何處理才是最佳的？

　　李云：我覺得老板和員工都是共同尋找財富的合作者，在尋找外在財富的道路上是平等的，在內(nèi)部分配財富的過程中則是主動方。如果破壞了平等，主動方的地位就難以維系。所以兩者之間的關(guān)系即是平等的又是秩序的。所以平等是絕對的，秩序是相對的。老板與員工之間平等相待是至關(guān)重要的。只有平等才是開放的，否則就會自閉，就會固步自封。中國企業(yè)目前在人力資源的管理上缺乏普遍的平等心。老板不明白自己同員工一樣是一個求財?shù)慕巧＠习宓母吒咴谏?，屏蔽了員工所能看到的希望，導(dǎo)致企業(yè)栓不主人才。當(dāng)然也有員工自閉導(dǎo)致企業(yè)失敗，老板被迫撤退的。

　　陸峰柏：企業(yè)老板和員工可以說是創(chuàng)業(yè)伙伴關(guān)系。只是并不是所有創(chuàng)業(yè)伙伴都面臨著同樣的焦慮。有些所謂的中高層似乎并不對公司前途擔(dān)憂什么，因為這些年的物質(zhì)積累足以讓他們過著中產(chǎn)階級生活，而無形資產(chǎn)積累又足以讓他們另外找得一份更體面的工作。有些人明確表示是看在老板講義氣的特點上才留下來，若效益再不行則隨時會另立山頭。事實上，在這種情況下，還有中高層抱怨員工的工資多年不漲。你可能沒有辦法想象當(dāng)時的情景，公司生產(chǎn)系統(tǒng)幾乎停滯了，營銷人員全部呆在辦公室里或上上網(wǎng)或ＱＱ，行政后勤人員則偶而還會忙著組織旅游。其實，也不能說他們不著急，焦急的心態(tài)每個人都有，可是在焦急之后，有些人更愿意抱怨福利的多少。公司為幾乎所有中層配有車，這是他們工作的需要，但是人們往往對車的品牌更為計較，憑什么他能開奧迪而我不能？公司曾經(jīng)想過期權(quán)概念，但小企業(yè)的小人物們并不相信那些東西，長期的思想中大家只認(rèn)“真金白銀”或“白紙黑字”（股東身份）。
　　員工有時候并不考慮整理同老板相比是不是吃虧了，二是同自己位置相近的員工比，他們更多注意的是局部的公平，而不上整體的合理分配。

　　有些公司的工資透明化，而有些公司則主張暗箱操作，只向老板負(fù)責(zé)，員工與員工之間的橫向聯(lián)系不大，但橫線聯(lián)系密切的企業(yè)，用暗箱操作則不妥，它容易造成員工的挫折感，不利創(chuàng)造效益。

　　人們追求相對公平，而不全在于絕對數(shù)目的高低。

　　記者：為什么員工比較看重公平原則？

　　李云：相對公平可以使員工有比較相對的安全感。差距會造成沖突，不安全感會產(chǎn)生。科學(xué)技術(shù)其實并不重要，當(dāng)西方擁有發(fā)達(dá)的科學(xué)技術(shù)時，我們不跟上就會吃虧，如果都沒有世界人民則會活的很安逸。這就是公平比創(chuàng)意更重要的原因的，如果不用，大家都不用，一旦有人用了，大家都要用，這就是公平。如果刻意不讓人用，則破壞了公平法則。

　　陸峰柏：與企業(yè)員工談話時，發(fā)現(xiàn)很多人對企業(yè)的管理非常不滿意。公司在幾乎一年未有業(yè)務(wù)收入的情況下，工資照樣發(fā)放，然而員工最不滿意的卻是工資人們追求相對公平，而不全在于絕對數(shù)目的高低。相對的參考物卻是非常多的，有與同學(xué)比的，與同事比的等等，每種比較背后都是牢騷。可是當(dāng)問到今年效益不好時，大家工資還是能夠照樣發(fā)放時，許多人都非常輕松的回答：“老板前幾年賺了不少錢”。因為老板前幾年賺了不少錢，所以今年效益好與壞只是暫時的現(xiàn)象，應(yīng)該與今年大伙的工資無關(guān)?；诖朔N邏輯，效益雖然不好，但是工資還是照樣發(fā)，工資發(fā)放不公平還是會感到不滿意。

　　記者：我們常說企業(yè)全體成員要學(xué)會從企業(yè)總體目標(biāo)角度思考問題，為什么落實下來的卻是各懷鬼胎的現(xiàn)實？

　　李云：從勞資角度看問題，就是簡單的將工作關(guān)系定位為勞方和資方。因此在現(xiàn)實生活中，許多老板與員工常常將老板的角色混淆。老板們以為自己是企業(yè)最終剩余索取權(quán)的所有者，便無視企業(yè)管理制度，以自己的意愿隨意行事。譬如號召全員節(jié)約成本，而自己卻隨意揮霍，這就是老板勞資角度看待問題。員工方面更易理解，就是我們常常所說的“打工心態(tài)”，非主人翁觀念。兩種心態(tài)都不利于企業(yè)的成長。

　　陸峰柏：老板選擇管理角度，推崇以人為本的觀念，而員工選擇勞資角度。那樣老板怎樣的努力都不會達(dá)到預(yù)期效果，還可能會出現(xiàn)“這只是老板的伎倆，天下老板一樣黑”的說法，老板感到冤枉，再好的付出得到的可能都是“員工想來不一定能來，想走說走就走”的結(jié)果。

　　老板選擇資方態(tài)度，你就是為我打工的，而員工選擇管理角度。這樣員工雖然非常努力，處處以組織利益最大化，但是老板卻以商人的狡詐算計著員工的收益，就會出現(xiàn)那種“明明該給提成，到年底時訂單卻算到了老板身上”的情況；而這種情況對老板來說則是很有利的，“揮之既來，喊之既走”，非符合傳統(tǒng)的封建地主形象。

　　老板選擇勞資角度，員工亦選擇勞資角度。這樣兩者都誰收益最大不一定，但是對組織損害卻最大，原因之一就是交易成本太大。一般說來，短期內(nèi)老板收益大些，可以通過自己強勢地位的特點達(dá)到利益最大化，但長期內(nèi)員工卻可以選擇適當(dāng)?shù)耐黄泣c來取回利益，如關(guān)鍵時刻與老板直接談判要求加薪、轉(zhuǎn)賣定單、在制度空隙中尋找機會等，或者選擇用腳投票直接走人。

　　博奕最差的結(jié)果就是，企業(yè)稍有風(fēng)吹草動，使會有員工紛紛逃離，老板做的最多的事情就是“用各種現(xiàn)代化理論哄著員工”，而員工卻與其玩貓與老鼠的游戲。當(dāng)企業(yè)中老板與員工不能同從管理角度思考問題時，希望所有員工以組織利益最大化的想法就成了空想。

　　要建立老板與員工雙方放心的機制

　　記者：老板與員工雙方之間猜忌是企業(yè)的不幸，那么如何建立老板與員工雙方能夠放心的機制呢？

　　李云：平等心是最重要的一個觀念。這樣才能使雙方豁達(dá)。才不會過于計較，而是比較看中雙方的共同開拓面。不急于內(nèi)部分利，財產(chǎn)透明化，才能使雙方放心。一個始終有大方向的企業(yè)是不會有內(nèi)耗的，一旦缺乏大的方向，企業(yè)內(nèi)部就會立即勾心斗角起來。

　　陸峰柏：好多老板紛紛從現(xiàn)代管理中退縮到傳統(tǒng)道德管理中去了。如強調(diào)自己的為人，講義氣。又如平等觀念，與員工同吃食堂；又如節(jié)約觀念，并不奢侈等等。若觀察做的好的企業(yè)，老板多多少少是“做人”的典范。但這種方式給人以人治管理的印象，員工也不一定買帳，事實上在企業(yè)發(fā)展到一定程度，這種方式存在嚴(yán)重不足。

　　老板與員工之所以出現(xiàn)博奕，根本問題在于沒有讓雙方放心的機制。這些機制可能有很多，我認(rèn)為其中之核心在于許多民營企業(yè)還沒能夠建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。許多企業(yè)還沒有法人財產(chǎn)權(quán)與投資人資產(chǎn)之間區(qū)別的概念，更沒有股東身份、董事身份、管理層身份之間區(qū)別的概念。許多人認(rèn)為，法人治理只屬于國企的事情，而與民企無關(guān)。

　　在缺乏法人治理基本概念時，勞資關(guān)系演變成員工成長的天花板，治理瓶頸便會突出。一批員工成長了，另立山頭創(chuàng)辦企業(yè)了，到了一定程度時，新創(chuàng)辦的企業(yè)的員工又另立山頭了。這樣形成了一批又一批小企業(yè)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：