不少中層領(lǐng)導(dǎo)特別害怕犯錯，生怕一不小心就會招致被辭退之禍，所以在發(fā)生問題后，常常只顧著追究責(zé)任、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任，一味地斥責(zé)員工。這樣的中層管理者必須自我反省，學(xué)會正確面對挫折
　　　　韓國市場情報新聞社編輯局長/金升龍

　　所有的高層領(lǐng)導(dǎo)都無一例外在尋找“優(yōu)秀、有能力的中層領(lǐng)導(dǎo)”。因為中層管理者的素質(zhì)決定著公司的生死存亡，只有當(dāng)他們和公司高層協(xié)調(diào)一致、相互配合、優(yōu)勢互補(bǔ)時，企業(yè)才能實現(xiàn)長足發(fā)展。一般來說，在發(fā)展速度越快的公司里，愿意將公司的事情當(dāng)作自己的事情，使出渾身解數(shù)來執(zhí)行公司業(yè)務(wù)的中層領(lǐng)導(dǎo)就越多。這樣的公司會以每年10倍甚至20倍的速度向前發(fā)展。

　　這里所說的“優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)”指的是什么樣的人呢？

　　學(xué)會將失敗作為教訓(xùn)

　　高層領(lǐng)導(dǎo)煞費苦心希望找到的中層領(lǐng)導(dǎo)的第一大條件，就是敢于承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)生問題時，能承擔(dān)起所有責(zé)任的中層領(lǐng)導(dǎo)就是高層領(lǐng)導(dǎo)所真正希望尋找的人。公司在持續(xù)的經(jīng)營活動中不可避免地要發(fā)生各種各樣的問題，為問題找各種借口或盡量隱藏問題、“報喜不報憂”的中層領(lǐng)導(dǎo)，將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給員工的中層領(lǐng)導(dǎo)，不具備一個優(yōu)秀中層領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)。

　　人無完人，中層領(lǐng)導(dǎo)也好，高層領(lǐng)導(dǎo)也罷，誰都有失敗的時候，重要的是失敗之后的態(tài)度。較差的中層領(lǐng)導(dǎo)面對失敗畏首畏尾，生怕一不小心就會招致被辭退之禍，或只顧著追究責(zé)任、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任，一味地大聲斥責(zé)員工。

　　優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)則不會這樣，即使發(fā)生了若干問題或失誤，也不會對錯誤本身百般挑剔。他會主動地把責(zé)任承擔(dān)起來，包容下屬，想辦法解決已經(jīng)發(fā)生的錯誤，并教育員工要避免再犯同樣的錯誤，這樣的中層領(lǐng)導(dǎo)才是真正有智慧的中層領(lǐng)導(dǎo)。

　　中層領(lǐng)導(dǎo)主動承擔(dān)責(zé)任并不是說他要把所有問題的原因都攬到自己頭上，縱容員工一錯再錯。不管怎樣，由于員工的某種行為，已經(jīng)擾亂了正常的業(yè)務(wù)進(jìn)展，問題已經(jīng)發(fā)生，查明事實，杜絕再次出現(xiàn)同樣的失誤才是重要的。中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明白，員工或相關(guān)部門發(fā)生失誤的原因，大部分都是因為中層領(lǐng)導(dǎo)自己的管理方法出了問題。

　　其實，任何人都會經(jīng)歷失敗，特別是對那些心理素質(zhì)較差的中層領(lǐng)導(dǎo)來說，他們會因為失敗而有巨大的挫折感，但也有的中層領(lǐng)導(dǎo)以失敗為支撐點，將失敗作為再次跳躍的踏板。能否克服失敗，依個人對失敗的看法不同而差異很大。

　　風(fēng)納洞支行的成功案例

　　將今天的失敗作為他日東山再起的教訓(xùn)，是今天的中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備的素質(zhì)。讓我們來看一個克服失敗的例子。

　　一個年年業(yè)績倒數(shù)第一的分公司在一位優(yōu)秀中層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，實現(xiàn)了發(fā)展和壯大。其領(lǐng)導(dǎo)者在回顧曾經(jīng)的失敗和今日的成績后，總結(jié)了自己的成功秘訣——“感動員工”。

　　鄭在燮行長在接手業(yè)績持續(xù)下跌、已瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)銀行風(fēng)納洞支行短短1年半內(nèi)，銀行業(yè)績就提升了50%，風(fēng)納洞支行成為企業(yè)銀行最優(yōu)秀的支行，鄭在燮也因此成為金融界的熱門人物。

　　曾經(jīng)是高麗大學(xué)籃球隊著名后衛(wèi)的鄭在燮，于2002年7月成為國策銀行有史以來最年輕的支行行長，其杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能和業(yè)務(wù)能力是大家公認(rèn)的。在他任企業(yè)銀行風(fēng)納洞支行行長之前，該支行已經(jīng)換了好幾任行長，但業(yè)績?nèi)匀晃匆娖鹕?，支行到了破產(chǎn)邊緣。

　　鄭在燮上班第1天，當(dāng)他看到陷入失敗情緒中頹廢的員工時，感慨良多。“員工完全沒有走出去，主動吸納儲蓄存款和勸說他人使用本行信用卡的想法，種種跡象表明‘銀行要是再這樣下去，遲早有一天會關(guān)門大吉’。”

　　鄭在燮認(rèn)為，首先要激發(fā)員工主動做事的積極性。因此，他買了水果，第1次去拜訪的不是顧客，而是支行的員工。在略微有些吃驚的員工家人面前，他請求員工的妻子和父母“要鼓勵、支持自己的丈夫（兒子）的事業(yè)，即使丈夫（兒子）回來得晚一些，也要理解他”。

　　為了讓全體員工都參與到提升業(yè)績的銷售業(yè)務(wù)上來，鄭在燮鼓勵一線員工去做“電子金融”、“敦促年債”業(yè)務(wù)。在賦予員工責(zé)任的同時，他也出臺了獎勵制度，用以鼓舞他們的士氣。

　　漸漸地，員工開始起了變化，即使沒有人督促，員工自己也會主動打電話去吸納存款，經(jīng)常出去跑業(yè)務(wù)了。某次，鄭在燮為了吸納某體育協(xié)會的存款，讓支行的責(zé)任人開著自己的轎車，在每天上下班時分經(jīng)過奧林匹克公園，尋找機(jī)會跟顧客接觸。2個月后，那位員工告訴他終于把存款吸納過來了。

　　鄭在燮在闡述中層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則時這樣說：“如果房地產(chǎn)企業(yè)陷入危機(jī)中，中層領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)責(zé)賣50套公寓，親自去尋找客戶才行。”以前的風(fēng)納洞支行以到了下午6點“刀架在脖子上也要關(guān)門”而聞名，現(xiàn)在即使是晚上9點，如果還有客戶在辦理業(yè)務(wù)也不會關(guān)門，變成了名副其實的“夜間便利店”。在企業(yè)銀行的業(yè)績評估中。連續(xù)數(shù)次被集團(tuán)評為最“優(yōu)秀支行。”

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