最近李董有點(diǎn)煩，總感覺在中歐的學(xué)習(xí)難以繼續(xù)，倒不是因?yàn)閷W(xué)習(xí)有多累，主要是后方越來越不讓他踏實(shí)。
李董所在的公司總共有1000多人，是國內(nèi)最著名的工程公司之一，曾連續(xù)多年居中國勘查設(shè)計(jì)企業(yè)前列，主要從事電力、建筑等行業(yè)的設(shè)計(jì)、咨詢和總承包業(yè)務(wù)。近年來，公司發(fā)展非常迅速：從營業(yè)額看，短短數(shù)年，由一個(gè)多億發(fā)展到近二十億；從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)合同額比例不斷下降，總承包業(yè)務(wù)則不斷增加，公司成功實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)院到工程公司的轉(zhuǎn)變；從國際化程度看，鑒于公司的實(shí)力以及與總公司良好的關(guān)系，公司在非洲和中東相繼中標(biāo)了數(shù)個(gè)大型工程項(xiàng)目，國際工程收入的比重大幅提高。

公司今年剛剛在香港上市，屬于業(yè)內(nèi)第一家上市公司。公司的改制是從2002年開始的，由于改制不徹底，上市工作進(jìn)展緩慢，隨著對上市公司的監(jiān)管要求更多被員工感知，公司內(nèi)部對上市必要性質(zhì)疑的聲音越來越大。最重要的是，根據(jù)要求，董事長和總經(jīng)理必須是不同的人擔(dān)任，也就是說作為一肩挑的李董，必須放棄總經(jīng)理的職務(wù)。

經(jīng)過李董的推薦，并經(jīng)過董事會（實(shí)際上是作為控股股東的原上級單位）的批準(zhǔn)，原來的副總經(jīng)理馬總擔(dān)任總經(jīng)理的職務(wù)。馬總比李董小十多歲，跟隨李董十多年了，是李董一手帶領(lǐng)成長的，正因?yàn)槿绱?，李董對馬總也比較信任，“馬總，以后公司的具體管理事務(wù)就由你負(fù)責(zé)了，我就把握大方向，抽空去中歐商學(xué)院充充電”，李董對馬總說。每個(gè)月集中上課一周，李董上課非常認(rèn)真，不過管事管慣了，一下子閑下來，李董心里常常有一種空落落的感覺，中層往馬總那里跑得越來越多了，自己這里則顯得冷清。特別是這些日子有兩件事讓李董很窩火，一是馬總要重建公司的會議系統(tǒng)，所謂的會議系統(tǒng)，實(shí)際上是董事會和經(jīng)理層的議事規(guī)則，這么重大的事情竟然沒有事先請示他；第二，他看好的一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生，竟然被馬總擋住了，愣是沒有能進(jìn)來。

“馬總，到我辦公室來一趟！”，電話中，李董沒好氣的說。

幾分鐘后，馬總來到李董的辦公室。“只要我在公司一天，這個(gè)公司就是我說了算，一個(gè)公司只能有一個(gè)核心，這就是我，以后公司的大事，你必須及時(shí)向我匯報(bào)”。李董劈頭蓋臉把馬總訓(xùn)了一頓。馬總離開后，李董很快冷靜下來，他開始思考，以前對自己非常尊重的馬總，是什么時(shí)候開始忽略自己的呢？以前非常信任的感覺什么時(shí)候開始沒有了呢？怎么才能確保高層團(tuán)隊(duì)的變革不影響企業(yè)的發(fā)展呢？

李董所在工程公司面臨的問題是中國大多數(shù)公司的縮影，很多董事長、總經(jīng)理都存在同樣的困惑。在此，北大縱橫基于多年的經(jīng)驗(yàn)和對工程設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的深刻理解，提出如下建議：

一、良好的公司治理設(shè)計(jì)是變革中的高層團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵

公司治理結(jié)構(gòu)（corporate governance），又譯為法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義上，公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。廣義上，公司治理還包括公司與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人、社會公眾）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。公司治理，充分反映了公司最高管理層內(nèi)部的分工和協(xié)作機(jī)制，這是一種體制安排，公司之間的競爭最終體現(xiàn)為公司治理結(jié)構(gòu)之間的競爭，良好的公司治理設(shè)計(jì)是公司長久競爭力的來源。

傳統(tǒng)的公司治理所要解決的主要問題是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。在現(xiàn)階段中國的很多企業(yè)中，公司治理實(shí)際上表達(dá)的最重要的內(nèi)涵是董事長和總經(jīng)理的關(guān)系問題，否則“問題出在前三排，根子就在主席臺”這句話怎么會這么深入人心。

董事長和總經(jīng)理對各自的角色認(rèn)知是在長期的磨合過程中形成的一種相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，有時(shí)這種認(rèn)知并不需要用書面形式加以明確，這種結(jié)構(gòu)是一種彼此之間的默契、一種承諾和一種習(xí)慣。但是由于企業(yè)內(nèi)外部條件的變化，比如上市或者新老交替，要求企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)做出相應(yīng)的變革，這種變革是對以前格局的重建，能做到董事長或者總經(jīng)理層面的人，往往都非常優(yōu)秀，也常具有成功人士的高度自信，這類人員更容易高估自己的經(jīng)驗(yàn)和能力，這類人員參與的變革過程中沖突常常比較劇烈，特別是在彼此認(rèn)知模糊、缺乏系統(tǒng)的公司治理設(shè)計(jì)和規(guī)劃時(shí)，變革中的高層團(tuán)隊(duì)管理需要系統(tǒng)安排，必要時(shí)可以借助外腦，具體包括以下幾個(gè)方面：

董事會和經(jīng)理層的角色定位?，F(xiàn)實(shí)中的董事會存在不同的風(fēng)格和特點(diǎn)，董事會的角色可能是領(lǐng)航人、看門人乃至于是橡皮圖章，究竟如何定位，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。

明確責(zé)權(quán)系統(tǒng)。基于上述定位條件下的董事會、經(jīng)理層等的清晰的責(zé)權(quán)劃分，明確的議事規(guī)則，是確保高層團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的必要條件。

激勵與約束機(jī)制并存。通過建立激勵和約束機(jī)制防范由委托－代理關(guān)系帶來的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致。

信息系統(tǒng)。前面三點(diǎn)主要是靜態(tài)的制度設(shè)計(jì)，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最關(guān)鍵的是明確各個(gè)層級與自身職責(zé)相一致的管理信息、業(yè)務(wù)信息的溝通機(jī)制，包括會議、報(bào)表、重大事項(xiàng)的匯報(bào)等。

二、戰(zhàn)略，首先是一種思想，一種被集體認(rèn)同的思想

戰(zhàn)略不僅僅是幾句話，它代表的是一種思想。這種思想首先表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)是有戰(zhàn)略眼光的，是有前瞻性的，只有認(rèn)識到位才能行為到位，作為核心領(lǐng)導(dǎo)的董事長和總經(jīng)理之間如果不能就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成一致，特別是在企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，很容易引起企業(yè)內(nèi)部路線之爭，造成劇烈的震蕩，最后導(dǎo)致企業(yè)元?dú)獯髠?

為了更好地確保戰(zhàn)略成為全體員工，尤其是核心領(lǐng)導(dǎo)的共識，深入具體的戰(zhàn)略分析是必須的，企業(yè)應(yīng)該分析國際國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，結(jié)合股東、經(jīng)營層、客戶、員工、社會等相關(guān)利益者的期望，基于外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源能力分析，形成近期、中期、遠(yuǎn)期合理的業(yè)務(wù)組合。

戰(zhàn)略分析不僅僅是為了得到一個(gè)結(jié)果，更重要的是通過這種過程，結(jié)合一系列的研討和培訓(xùn)，進(jìn)一步清晰大家的發(fā)展思路，當(dāng)然企業(yè)也必須認(rèn)識到，戰(zhàn)略是需要動態(tài)調(diào)整的。

三、打造核心競爭力，構(gòu)建統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)

核心競爭力，正被企業(yè)廣泛關(guān)注，核心競爭力的建設(shè)往往和行業(yè)的關(guān)鍵成功因素密不可分。中國的工程公司普遍正面臨三大轉(zhuǎn)變：從區(qū)域看――從專注于國內(nèi)市場向面向國際國內(nèi)兩個(gè)市場轉(zhuǎn)變；從價(jià)值鏈看――從單一的設(shè)計(jì)院向勘察、設(shè)計(jì)、咨詢、采購、施工、開車整個(gè)流程的協(xié)同轉(zhuǎn)變；從行業(yè)看――從單一行業(yè)向多行業(yè)轉(zhuǎn)變。一個(gè)真正的國際工程公司的關(guān)鍵成功因素主要包括：工程業(yè)績、總承包能力EPC/PMC、報(bào)價(jià)能力、技術(shù)能力、管理能力、營銷能力/國際市場開拓等。

應(yīng)該說很多工程公司的高層團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對上述行業(yè)特征非常了解，對企業(yè)的發(fā)展方向并沒有根本上的差異，沖突的原因經(jīng)常是因?yàn)閷ψ陨碣Y源和能力的認(rèn)知上存在較大差異，正是這種差異影響了對未來發(fā)展節(jié)奏的判斷。相對于快速發(fā)展的企業(yè)而言，能力的不足是絕對的，能力的提升是相對的，企業(yè)核心能力的發(fā)展能成為企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)彌合分歧的重要條件。

上述分析主要圍繞“道”而不是“術(shù)”展開，我們相信，基于良好的公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和自身核心能力的有效形成，高層團(tuán)隊(duì)，即使在快速變革的過程中，也能夠成為一支有思想的、團(tuán)結(jié)的、高效的隊(duì)伍，帶領(lǐng)企業(yè)不斷進(jìn)步。

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