集團公司，治理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，集團有集團的董事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長，就有越多的代理成本，風(fēng)險也就相應(yīng)被放大。

在中國出現(xiàn)一種怪現(xiàn)象，就是沒有人愿意到總部來干活了，因為總部的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬各方面其實是非常糟糕的。沒有一個老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應(yīng)崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應(yīng)崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務(wù)消費綜合下來就可能會比總部高，那么這就出現(xiàn)一個悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業(yè)務(wù)線條斷掉了，社會關(guān)系斷掉了，專業(yè)能力斷帶了，把他淪為一個管理者，那么怎么去補償他，怎么用股權(quán)跟基金去補償他？很多集團公司里都沒有相應(yīng)的補償，這樣就勢必導(dǎo)致母公司有能力的人往子公司跑，實在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)，很有能力的一些高管層和能力非常差的中層組成的一個母公司?？偛康目招幕瘜?dǎo)致了總部能力的缺失，成了中國集團企業(yè)管控之大弊。

相對單體公司而言，集團公司層級會更多，部門更多，這樣導(dǎo)致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司構(gòu)成不同的利益團體的可能性也會更大，相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險也會更大

集團公司很多時候不能從過去的收購或重組中取得協(xié)同效益而不得不進行業(yè)務(wù)剝離。仔細(xì)分析協(xié)同失敗的原因，有些時候完全是因為經(jīng)理們盲目地追求其實并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競爭優(yōu)勢來源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來或是實現(xiàn)共享，錯誤的分析判斷或低劣的實施手段是導(dǎo)致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見的，甚至公司上下也都對此形成了共識，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無法真正地實現(xiàn)它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。 
集團公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營，經(jīng)營的行業(yè)經(jīng)驗不會完全相同，甚至?xí)耆煌?，這將導(dǎo)致面對的外部環(huán)境更復(fù)雜，對環(huán)境的控制能力會更弱，同時因為母公司需要在既定的資源條件下經(jīng)營更多的業(yè)務(wù)，往往會面臨資源在每個特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險。

　　因管控體系的實施，集團型公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險就有聯(lián)通和放大的危險，故而對實施管控的集團的風(fēng)險管理尤為復(fù)雜（只是持股但不管控的巴菲特就沒有這個煩惱，他只要做好投資組合即可，但世界上絕大多數(shù)集團內(nèi)部都是管控的），風(fēng)險在集團內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求，需要進行以母公司為主導(dǎo)的風(fēng)險管理體系建設(shè)，及母公司來牽頭的風(fēng)險管理體系的運作。

華彩基于集團戰(zhàn)略和集團管控的風(fēng)險管理模型就是治理+風(fēng)險管理（內(nèi)控）+宏觀管理，在設(shè)計治理機制的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個組織來承接這個框架，最終由若干個子體系——管控子體系，具體地把它落實下去。內(nèi)控是風(fēng)險管理的初步階段，等把基本的合規(guī)性內(nèi)控搭建好了，就可以直接升級為風(fēng)險管理體，在內(nèi)控和風(fēng)險管理體系保駕護航下，集團戰(zhàn)略和集團管控體系作為企業(yè)的發(fā)動機就可以使企業(yè)得到平穩(wěn)快速的發(fā)展。

整個風(fēng)險管理體系分為四個模塊：

1、 治理風(fēng)險管理體系；

2、 管理條線的風(fēng)險管理子體系；

3、 業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理的子體系；

4、 監(jiān)控與輔助條線的風(fēng)險管理子體系。

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