陶冶的管理經(jīng)

 作者:未知    82

在路上。陶冶很慶幸“金融危機”這個天賜良機。猶如一場大考,好學(xué)生都期待考試,期待考試出難題,要是沒有了考試,學(xué)生又拿什么證明自己呢?

作為江門大冶摩托的董事長與創(chuàng)始人,陶冶先生足夠相信自己就是好學(xué)生,并且有些許自詡,“全世界比我懂管理的,大概不多”。

陶冶在這場金融危機中所體現(xiàn)出來的未雨綢繆的洞見,大體可以表現(xiàn)出他獨特的“管理經(jīng)”。

磨刀練兵正是時

2008年10月。這個時間點,人們剛剛意識到金融危機即將爆發(fā)。陶冶先生早早地來到各高等院校,拉起旗桿,行“招兵買馬”之事。結(jié)果100余名大學(xué)生如愿納入旗下。這次大學(xué)之行雖然讓他收獲100余名尖子生,也讓他感慨良多,因為本田、豐田這些國際性大公司早就搶在他們前面,先行一番人才掃蕩了。
看來經(jīng)濟雖然不景氣,優(yōu)秀人才與杰出人才還是供不應(yīng)求。那些被邊緣化的看似不算企業(yè)核心競爭力的人才,人力資源也越來越恢復(fù)到企業(yè)本身的一種戰(zhàn)略。“人才的培養(yǎng)是以年來計算,它不受經(jīng)濟周期的影響。”陶冶說。

于廣東江門這樣一個外向性并不豐滿的二線城市,人才的流入并不占據(jù)壓倒性優(yōu)勢。可陶冶并不這樣認為。他指出,人才是按照市場規(guī)律自然流動,只要掌握了其中一些關(guān)鍵性要素,人才就會自動流入,與城市本身的地理位置并無太多關(guān)聯(lián)。

“我們要給予其高于同行的薪水,畢竟職員也要解決吃飯、穿衣這樣的生存問題;其次要感情留人,要講感情。再就是要讓他們看到希望。要幫助員工建立起個人職業(yè)生涯規(guī)劃。”只要做到了這三點,人才的正常流動應(yīng)該不成問題。

也是在2008年10月,或許更早之前,陶冶決定將大冶摩托正在使用的用友U861信息平臺遷移到用友U9上。這在同行人看來,并非是一個正確時點上的正確決定。因為接下來就是摩托車銷售的旺季。而兩個系統(tǒng)平臺的轉(zhuǎn)換與并行勢必耗時耗力,影響生產(chǎn)。而陶冶認為不論“旺”還是“不旺”,“管理先行”才是硬道理。

他的理由是,“士兵們最盼望什么?最盼望上戰(zhàn)場之前先歇歇,磨刀練槍。等到開打,才發(fā)現(xiàn)槍沒弄好,刀沒磨好……這時候不上什么時候上?”

所以,現(xiàn)在這樣的時節(jié),陶冶的任務(wù)就是主抓管理與培訓(xùn)。

“金融危機對我有沒有影響?有,而且是越來越好。那些原先買不起我們摩托車的人,現(xiàn)在反倒選擇我們……要知道,大冶摩托的售價在行業(yè)內(nèi)是較高的。”

截至2008年年底,大冶摩托的銷量不降反升。來自廣東省副省長萬慶良公開公布的數(shù)據(jù)是,大冶摩托的銷量比以前提高了87%。增長的點主要還是來自一些老客戶。他們原來與大冶摩托有過很好的合作。即便在危機關(guān)頭,市場也并不是全無購買力,只是他們會有選擇性的購買。

陶冶的策略是將這些大學(xué)畢業(yè)生補充到生產(chǎn)一線,讓他們做一個普通工程師,好好“練習(xí)專業(yè)”,然后再擴充到市場一線,直接面對市場,面對客戶。

在他看來,企業(yè)產(chǎn)品賣不出去的原因并不是產(chǎn)品本身不好,而是現(xiàn)場的導(dǎo)購不熟悉產(chǎn)品,不會營銷與溝通。營銷與溝通的技巧在哪里?就是信息的傳遞。培養(yǎng)一個專業(yè)的人學(xué)會說話,與培養(yǎng)一個會說話的人懂專業(yè),顯然后者難度更大。當(dāng)一批訓(xùn)練有素的大冶人站到消費者面前與之溝通時,最終一定會贏得更多市場。

大冶摩托已經(jīng)遠銷海外。目前,國內(nèi)與國際的銷售占比大約是7∶3,一款名叫THUM STAR的賽車型摩托已經(jīng)打進國際主流圈。這是大冶公司在英國注冊的一個品牌。誰能料想得到這樣一個品牌竟然出自中國之手呢?

不過,如若聯(lián)想到掌門人陶冶對于摩托車一以貫之的深情,也許一切都豁然開朗。2003年,大冶摩托在江門市金甌路188號打下第一根地梁。如今,長500多米,寬148米的龐大生產(chǎn)車間屹立于此。柱與柱之間最多可達27米,這個距離足夠容納9輛轎車并立。宏大的造勢由此可見一斑。

陶冶的陳詞異常激烈,“我一生只想做成一件事情,那就是摩托車。即使我的企業(yè)將來有一天做不下去了,可是,接我手的人,只能做摩托車。”他說,他在2003年的廠房規(guī)劃上,就保證了這一點。

不要將工廠當(dāng)成解決問題的最后堡壘

“感觸最深的還是他一個觀念,就是不設(shè)待檢品倉庫。”午餐上,廣東增城一位摩托車同行一邊掰著基尾蝦一邊對我說。很好。我們即將進入嶄新的管理視界。

陶冶的訂單五法,其中之一為“加速訂單”。

加速訂單的緣由很簡單,“客戶的第一張訂單,還沒有交貨,他會不會下第二張訂單?”

舉例來說,從客戶下訂單到交貨,如果制造時間是5天,擺在貨架上的時間為5天;現(xiàn)在,制造時間縮短為2天,那么交貨周期就會提前3天,也就是說,產(chǎn)品有8天的時間面對顧客,延長了3天!這樣的加速訂單法,顯然可以為廠家爭奪更多競爭優(yōu)勢。

顯然,加速訂單的實質(zhì)還是“流程管理”思想。從接單、向供應(yīng)商下物料需求計劃、排產(chǎn)、制造、發(fā)貨、運輸?shù)雀鞴ば?、各環(huán)節(jié)都需要嚴(yán)密控制。以前,這個過程需要56人經(jīng)手,而現(xiàn)在,用友U9系統(tǒng)上線之后,只需要1個人。這是U9的魅力,也是流程管理思想的魅力。

為了真正做到全流程管理,陶冶的經(jīng)驗是“永遠不要將工廠當(dāng)成解決問題的最后堡壘。”上線排產(chǎn)了,才發(fā)現(xiàn)物料不合格或者壓根就沒有物料,這樣一個環(huán)節(jié)停止,余下工序都無法進行。“將工廠當(dāng)作解決問題的地方,非累死不可。還是要在外圍將問題解決掉。所有的物料都是合格品,工廠就高速制造。說10點開始生產(chǎn),那就要真的生產(chǎn),真正做到JIT(Just In Time)。”

陶冶非常欣賞同行豐田的做法。豐田公司本身并沒有質(zhì)檢部,質(zhì)檢員都設(shè)在上游供應(yīng)商的倉庫里。這樣一來,不僅產(chǎn)品的合格率會有保證,而且運輸費用都大大節(jié)省。因為通常情況是,廠方在收到不良品并被檢查出來,還是要退回到對方那里去,這一來一回,可不就是運輸費嘛。

陶冶還有一個良方,就是不設(shè)立“待檢品”倉庫。

確實,在我們的生產(chǎn)制造過程中,存有三種物料:一種是合格品;一種是不良品;一種是待檢品,正在檢,還沒有檢驗出結(jié)果。

如果將待檢品當(dāng)成合格品,“萬一它要不合格呢,怎么排產(chǎn)?”將待檢品當(dāng)成不良品去處理也不合適,“萬一它合格,是不是多制定了一次需求計劃,多了一次庫存?”陶冶說,如果公司還有待檢品,一定要將它作為合格品或者不良品放到倉庫里去,這樣時間周期可能需要一到兩天,“無論如何,待檢品倉庫一定要取消掉,否則,ERP不可能跑成功。”

相信一套管理軟件是容易的,而把這套軟件在企業(yè)真正運作起來,發(fā)揮價值卻是難的。一處小小的管理改動,對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的影響卻是非常巨大。選擇管理軟件的思路必須是正確的操作企業(yè)的思路。企業(yè)的決策者要胸有成竹,知道企業(yè)十年之后什么模樣,五年之后什么模樣,三年之后什么模樣。然后分解到每月要完成什么,每天要完成那么。現(xiàn)在做的事情,支持不不支持企業(yè)五年之后的發(fā)展目標(biāo)?如果是,那么現(xiàn)在做的就是對的。“如果企業(yè)的現(xiàn)狀就是問題纏身,那么不是先不要上ERP的問題,企業(yè)家先上學(xué)好了。”陶冶先生不無戲謔。

“大冶在實施ERP時,是有一個總體思路,然后再分配到各個部門,各部門實施以后,并在一起再驗證。”摩托車的構(gòu)件非常復(fù)雜,一輛摩托車通常由四五百個零件組成,有些零件還有好幾個型號,好幾個供應(yīng)商。大冶摩托下面還有自制件的分廠,也需要向他們下制造計劃、排產(chǎn)計劃。整個過程非常復(fù)雜,“我必須要將整個系統(tǒng)架構(gòu)出來,而且不矛盾。在同等環(huán)境下,用了這個功能不能影響另外一個功能。”在U9實施的50多天里,陶冶先生從來沒有在凌晨3點前睡覺,而且第二天早上八點前必須醒來。他拖著大冶摩托的CIO梁玉冰女士一起架構(gòu)。

“管理的思路與方法只有一個。什么叫做好的管理與好的軟件?就是讓流程更簡便,怎么樣節(jié)省人工、少一些單據(jù),然后又達到預(yù)定的功效。如果一個軟件很復(fù)雜,企業(yè)用起來還要增加很多部門,那就不是好的軟件。”這大概就是管理的精髓,以及它的樸素面容。

  

取數(shù)

2009年,大冶摩托信息化的規(guī)劃就是將onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源、電子商務(wù)應(yīng)用起來。因為再好的管理,如若沒有與人、與崗位職責(zé)掛鉤,最后也落不到實處,也還談不上科學(xué)的管理。

生產(chǎn)制造的全過程充滿了各種人為因素。零件本來是檢查好了,再入庫的。訂單來了,排產(chǎn),結(jié)果發(fā)現(xiàn)檢查好的零件又不合格,本來排產(chǎn)了500個,結(jié)果合格品只有480。這些造成的質(zhì)量問題,都是人為因素。如若這些因素光靠人來計算,可能因為私人交情的關(guān)系,最后就不被計算在內(nèi)。

現(xiàn)在有一個好方法。每一個節(jié)點,只要有信息化在管理,都可以取數(shù)出來。

一個簡單的例子。幾乎每一個企業(yè)都會有客戶服務(wù)部,負責(zé)與客戶溝通有關(guān)“售后服務(wù)”的一切問題。然而因為接聽投訴客戶代表的非專業(yè)性,能夠真正將問題疑點導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部幾率就大打折扣。當(dāng)這個問題再傳遞給質(zhì)監(jiān)部,質(zhì)檢部再傳給相關(guān)的工程師,信息在傳遞過程中會失真,最后真正的問題是什么,則很難被喚起。
因為有了用友U9企業(yè)管理軟件,陶冶的解決之道是,將二級平臺開放給客戶,讓客戶自己去填寫。于是,流程就梳理成這樣:大冶摩托公司將客戶可能投訴的問題事先都設(shè)置在系統(tǒng)里,用下拉菜單形式。下拉菜單的背后,則是每一個零件都對應(yīng)相關(guān)的工程師,由專人負責(zé)??蛻敉对V的是零件,背后對應(yīng)的則是相關(guān)責(zé)任人。這樣,客戶只要在菜單里一勾,系統(tǒng)就會自動生成文件,送到相應(yīng)工程師郵箱。

陶冶先生還將在用友U9平臺里設(shè)置了時間管理功能。如果工程師在24小時內(nèi)沒有回復(fù)客戶的,郵件將會自動轉(zhuǎn)入到他的上級領(lǐng)導(dǎo);若上級領(lǐng)導(dǎo)在接下來的24小時內(nèi)還是沒有給予客戶回復(fù),該郵件將會自動轉(zhuǎn)給副總經(jīng)理,最后直至陶冶。當(dāng)然了,如若到了這一步,問題還是沒有得到解決,那么“問題很嚴(yán)重”。只是這樣的事情從來沒有發(fā)生過。陶冶的郵箱從來沒有看到過客戶投訴。

在郵件上傳的過程中,onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源模塊就會自動取數(shù)。工程師需要及時給予客戶回復(fù),如果沒有回復(fù),人力資源就會取數(shù)出來,行政部會自動產(chǎn)生一個電子公告,公告的內(nèi)容大約是某某工程師接到客戶哪條投訴,未能及時給回復(fù)給顧客,被扣兩分或者三分。財務(wù)部就會自動扣發(fā)相關(guān)責(zé)任人工資。

當(dāng)然,工程師也可申訴。另一個平臺“質(zhì)量責(zé)任判定單”里,工程師如實填寫事實判定,導(dǎo)致問題確實沒法在24小時內(nèi)解決。然后,該報表再上傳到人力資源部與財務(wù)部。人力資源部再給予加分。違規(guī)是一回事,客觀事實是另一回事。因為違規(guī),所以減分;因為客觀事實,所以加分。兩條線同時進行。

陶冶看來,每一個問題都有節(jié)點,都可以取數(shù),可以擴展到無限。就連控制打印機墨盒這樣看似與ERP毫無關(guān)聯(lián)的小事,都可以設(shè)法控制它。

首先,墨盒能夠用多少次,說明書上有寫。打印機也可以記錄紙張數(shù)目。我們可以先行預(yù)測一個部門一個月內(nèi)大約需打印多少報表,多少張紙,這叫取數(shù)。然后在此基礎(chǔ)上給予30%的消耗。假設(shè)正常情況下,墨盒可以用第六個月才更換一次,那么系統(tǒng)就可以如此設(shè)定,這就是預(yù)算。當(dāng)有一天,墨盒只用了4個月就沒有了墨,辦公室要去采購,要填寫申請單,這時,計算機軟件就會自動禁止,無法生成申請單,也不允許采購。

最后問題的追查還是要回到打印機上打印的紙張數(shù)。如果紙張數(shù)目夠,那只能說明業(yè)務(wù)員所做的報表老出錯,是業(yè)務(wù)員的水平問題;如果紙張數(shù)目不夠,那么就是墨盒的質(zhì)量問題?;蛟S辦公室采購員在墨盒交易的過程中收取了回扣呢。這些都可以一步一步有根可尋。

我們可以先行設(shè)定一個數(shù)字,規(guī)定不能超過這個數(shù),超過這個數(shù)就是違規(guī)。這就是預(yù)算管理。預(yù)算管理的魅力最棒。我們可以給部門設(shè)定預(yù)算金額,部門又將該金額落實到小組,小組再可以落實到個人。

“我?guī)缀醪缓炞?,也很少去工廠。企業(yè)老板將企業(yè)管理、流程、組織架構(gòu)好了,根本用不著去具體操作。”陶冶現(xiàn)在很灑脫。

  

統(tǒng)一銷售終端零售價

營銷精華之一在于終端零售價。誰能夠控制終端統(tǒng)一零售價,誰就是大師。

這種觀念已經(jīng)大盛其道。只是真正實施起來,非常困難。

按照慣例,廠家鋪貨的渠道通常是一級代理、二級代理、三級代理,這樣一層一層下去,最后直至消費者終端。另外,產(chǎn)品不好銷售賣不好的本意,并不是大家都不銷售產(chǎn)品,而是因為互相斗價,最后誰也沒有了利潤。如果產(chǎn)品在外永遠維持一個價,一分錢不多,一分錢不少,大家都按這個價出售,那么,誰能做到這樣,誰就是銷售大王。

所以說,統(tǒng)一零售價也是一個商家、一個產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。

許多廠家到最后無法控制終端統(tǒng)一零售價,只好自設(shè)專賣店,以控制渠道。然而,有些專賣店的店員也是握有一定折扣的權(quán)限,顧客也可以討價還價。

藉由軟件本身也不能很好的解決此類問題。一些國際品牌的ERP廠商也束手無策。他們往往認為這是廠家的事情,與軟件本身無關(guān)。

陶冶意欲在新的電子商務(wù)時代來臨之際,將這一頑疾徹底地得以掃除。直接在全國設(shè)100個分店(100個分店是隨意假設(shè)的),直接將貨放到店里銷售。這100個分店就相于大冶摩托的100個倉庫,倉庫不需要大冶人員管理,直接配送給渠道。

這100個分店也安裝有信息系統(tǒng)模塊。當(dāng)貨發(fā)送到店里,對方只需要在軟件里直接勾選,即認可已收貨。大冶摩托即認可已入倉。

當(dāng)某一個倉庫的某一個產(chǎn)品型號已售,達到安全庫存,再向大冶摩托下需求計劃時,系統(tǒng)將會在離它最近的幾個倉庫搜尋,看看有沒有貨物。這樣,先跑周邊的倉庫,將倉庫消耗掉,然后再跑總公司的主生產(chǎn)計劃。
當(dāng)某個分店不再進貨,那么它一定是受到了銷售的困饒,進了對它而言滯銷的貨品。只有將這個貨品調(diào)度走,才能盤活這家分店的資金,它才有錢去進別的貨。

對每一個分店而言,3個月未銷售掉的貨品會自動掛到系統(tǒng)里,跑主生產(chǎn)計劃。當(dāng)別的倉庫又需要該貨品,該貨品就會馬上被調(diào)度走。對A店而言的滯銷品,通過調(diào)度,就會變成B店非常緊缺的商品。這就是奇跡。

當(dāng)物流的問題得以解決,控制價格就變得非常容易了。

為了更好地幫助分店提高銷量,陶冶還總結(jié)了幾個小竅門。

直接去我們的客戶那里看看,看他最近購買了多少個維修的配件。維修的配件購買的越多,說明該地方最容易出問題,因為質(zhì)量不好才需要維修;也因為質(zhì)量不好,產(chǎn)品才不好賣。

如果我們不能在下一批次產(chǎn)品里解決同樣的質(zhì)量問題,那么至少要做到這一點,將該配件用很低的價格,甚至虧本的價格提供給客戶,讓他加快維修的速度,盡快地解決售后服務(wù)。消費者一遇到問題,馬上可以更換配件。這樣一方面解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題,另外也刺激了銷售。

另外,還需要走訪的就是競爭對手的商鋪??纯此麄冏罱男┢奉愪N售最好。將別人的優(yōu)點學(xué)過來并日臻完善,最后,強大的當(dāng)然是自己。

  

沒有成功,做到成功為止

陶冶先生與用友軟件的董事長王文京前后接觸過兩次。2008年4月18日,北京,用友U9上市發(fā)布會,陶冶前往。陶冶非常敬佩王文京歷時5年、投資四個億、調(diào)動500名工程師來開發(fā)全球第一款完全基于SOA架構(gòu)的世界級企業(yè)管理軟件。

陶冶問王文京:“若是失敗了呢?”

王文京答:“沒有失敗。”

稍頃,王又答:“若真失敗,我也認了。”

自此,陶冶決定支持用友、支持王文京、支持U9。

陶冶在管理方面,在信息化方面也可稱謂是專家,在此之前,他琢磨過一些國外廠商的ERP軟件。在決定使用用友U9之后,他也對用友提出了一系列信息化需求。

用友從此多了一個“合作創(chuàng)新”的伙伴。管理軟件與一般的純技術(shù)產(chǎn)品不同,它需要與企業(yè)商業(yè)創(chuàng)新相結(jié)合,需要與所服務(wù)客戶有很緊密的交互,與企業(yè)的經(jīng)營管理的模式相吻合,管理軟件要能夠支撐所服務(wù)企業(yè)未來幾年甚至十幾年的發(fā)展。

“管理還是要做到簡便、簡化、快捷、省錢。我們常說開源節(jié)流,開源就是生錢,不停地找客戶,節(jié)流就是節(jié)省開支。多賺一分錢還要多交稅,節(jié)省一分錢卻是純利潤。ERP雖然不能直接給你帶來很多客戶,卻能解決節(jié)省的問題:節(jié)省流程、節(jié)省人員、節(jié)省費用。這不比尋找客戶還要好?”說到ERP給企業(yè)帶來的實際收益,陶冶手舞足蹈,現(xiàn)身說法。

陶冶想著,將來的摩托車可能不是現(xiàn)在這樣,小型、輕便的交通工具絕對是未來的發(fā)展方向,這一點不會改變。他構(gòu)想中的摩托車是這樣的:前面有一塊擋風(fēng)玻璃,導(dǎo)航用的,后面是兩個輪子,寬度還是現(xiàn)在摩托車這么寬……

因為大冶摩托所在的行業(yè),所以陶冶說起管理來,總是脫離不了工業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量管理這些字眼。“管理是什么?管理就是PDCA戴明循環(huán)。”

P(Plan)表示計劃;D(Do)表示執(zhí)行;C(Check)表示檢查;A(Action)表示處理。這一輪完了,又是新一輪PDCA,如是提高產(chǎn)品質(zhì)量,改善企業(yè)經(jīng)營管理。

要計劃,要做,要檢查,Just Do It,“人家問我什么是成功?沒有成功,做到成功為止。”不斷地改善,任何行業(yè)都可能成功。
 陶冶 管理

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