周末晚上和一位叫阿芳的HR朋友QQ聊天，她最近既郁悶又氣憤。她到這個(gè)公司半年了，一直兢兢業(yè)業(yè)地做著每一項(xiàng)人力資源管理工作，希望能獲得公司老板和其它部門同事的認(rèn)可。即使這樣“低調(diào)”與勤奮，上周五她還是被營銷部經(jīng)理給狠狠羞辱了一頓，同是部門經(jīng)理，怎么差別就這么大呢？

　　阿芳的困惑

　　阿芳在一家生產(chǎn)膨化食品的公司工作，通過去年一年奮戰(zhàn)，公司銷售額從幾千萬飆升到近2.4億，銷售增長率高達(dá)300%.取得這樣的成績，公司老板決定以華南為中心，向全國擴(kuò)張。年初阿芳積極地協(xié)助營銷部經(jīng)理“招兵買馬”，但到年中時(shí)，市場形勢并不樂觀。老板頓感壓力，要求阿芳配合營銷經(jīng)理，結(jié)合營銷部年度業(yè)績目標(biāo)，重新設(shè)計(jì)營銷部激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)經(jīng)營壓力傳遞給每位營銷人員，希望他們化壓力為動(dòng)力。

　　阿芳積極地與營銷部經(jīng)理商討方案，最后一致同意打破公司原有的職位等級薪資結(jié)構(gòu)，將營銷部的薪資結(jié)構(gòu)單列出來進(jìn)行整改，并進(jìn)行月度考核，考核業(yè)績與傭金（提成）掛鉤。阿芳結(jié)合營銷部今年的業(yè)績指標(biāo)，將業(yè)績指標(biāo)分解到營銷部的各個(gè)區(qū)域及每個(gè)區(qū)域的每一位業(yè)務(wù)員頭上。營銷部每位員工業(yè)績目標(biāo)都依據(jù)公司整體目標(biāo)設(shè)置成三檔：最低要求、目標(biāo)要求、卓越要求。每一檔的指標(biāo)目標(biāo)值明確、權(quán)重合理，并且對應(yīng)相應(yīng)的提成與獎(jiǎng)金。阿芳將營銷部門的薪酬構(gòu)成由以前的固定工資+季度與年度獎(jiǎng)金變成了基本工資+月度提成+年度獎(jiǎng)金，加大考核頻率，有效地傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力。

　　可等她將這份績效激勵(lì)方案傳給營銷部經(jīng)理征求意見時(shí)，卻得到了這樣的答復(fù)：張文芳經(jīng)理，目前營銷部業(yè)績不佳是因?yàn)榍捌谡衅傅臓I銷人員新手較多，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員在渠道招募與管理、促銷和陳列上做得不夠細(xì)，他們需要的是培訓(xùn)而不是更多的壓力，即使采用提成制，因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品有淡旺季之分，月度經(jīng)營指標(biāo)也不該是簡單的分解所以你的方案并不科學(xué)，請你拿回去再修改修改。

　　阿芳看到這樣的答復(fù)，自然是跑過去請教那位營銷經(jīng)理淡旺季目標(biāo)提成制如何合理設(shè)置，并囑咐下屬對營銷部開展培訓(xùn)需求調(diào)查。可營銷經(jīng)理非但不領(lǐng)情，反而三番五次推脫。阿芳眼看老板交待的任務(wù)期限就要到了，心里一急，把老板抬出來壓他。營銷經(jīng)理一聽完就立馬狠狠摔了一句話：雖然我作為營銷經(jīng)理有責(zé)任推行我部門的績效管理，可是你這個(gè)人力資源部經(jīng)理連公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的實(shí)際情況都不了解，你如何提供HR的專業(yè)支持，我倒是要質(zhì)問你們部門存在的價(jià)值？

　　失算的阿芳

　　阿芳說到這里，我馬上明白了她這次碰釘子的主要原因。我提醒她說：“去年做了2個(gè)多億，營銷經(jīng)理的全年收入有沒有漲起來？”

　　阿芳回答：“沒有。”

　　完了以后，她似乎意識(shí)到了什么，接著補(bǔ)充說：“他的薪酬是基本工資+年度獎(jiǎng)金+崗位費(fèi)用，去年業(yè)績完成得好，拿了一大筆獎(jiǎng)金，他的工資我也作不了主。”

　　我繼續(xù)引導(dǎo)她：“職場如戰(zhàn)場，人心隔肚皮，有些人習(xí)慣將反話正說或者正話反說，你要好好地揣摩一下。否則你要是按照他的說法去做，那結(jié)果是跟別人心里想的是兩碼事。這也是HR在做訪談時(shí)為什么要去探究當(dāng)事人是怎么想的，后來又是怎么做的，說和做是兩種行為，要么大體一致，要么差別很大，甚至有些人習(xí)慣于說一套做一套。”

　　“你是說營銷經(jīng)理并不想采取提成制，或者說他認(rèn)為業(yè)績不佳不是激勵(lì)機(jī)制的問題，那我是不是要全力配合他做好業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)工作呢？”阿芳開始進(jìn)入了思考狀態(tài)。

　　我于是加大了啟發(fā)力度：“管理大師德魯克數(shù)十年前說過：人力資源管理是一項(xiàng)營銷工作。做營銷的是什么料？超強(qiáng)的人際理解力和影響力啊，假設(shè)把營銷部門當(dāng)客戶，那你首先得進(jìn)行客戶管理，要分層分類地管理，不同層次的客戶有不同的需求，別說營銷經(jīng)理了，就是他下面的營銷主管和業(yè)務(wù)員的需求都是不同的。你這次的績效激勵(lì)方案得呈現(xiàn)出差異化特征，營銷經(jīng)理一套、營銷主管一套、業(yè)務(wù)員一套啊。否則，即使你的培訓(xùn)做得再好，恐怕也很難從營銷經(jīng)理嘴里得到一個(gè)‘謝’字。因?yàn)槟銢]有根據(jù)他的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行合理的價(jià)值評判和價(jià)值分配。”

　　阿芳才算是明白了自己的問題所在，于是趕緊拍馬屁加致謝：“受教了，謝謝您的指點(diǎn)。”

　　兩種思維練就金牌HR

　　我決定繼續(xù)點(diǎn)撥她：“我剛剛分析的那些東西，是兩種思維方式。”

　　第一是職場上沒有朋友只有利益。司馬遷曾言：天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。夫千乘之王，萬家之侯，百室之君，尚猶患貧，而況匹夫？天下人都是為了利益蜂擁而至，為了利益各奔東西，即使是那些開著多輛寶馬奔馳、住著多套豪宅別墅的王侯富豪也還會(huì)覺得自己貧窮，何況我們這些打工仔呢？在職場上一定要找到利益共同點(diǎn)。

　　老子也說了，“將欲取之必先與之”。在尋找利益共同點(diǎn)時(shí)，你得學(xué)會(huì)先給人一點(diǎn)甜頭。阿芳經(jīng)理在完成老板布置給他的任務(wù)時(shí)，是找對了利益共同體，但一開始她沒有悟到這點(diǎn)，所以才會(huì)被營銷部經(jīng)理牽著走。老板的意識(shí)未必不包括給營銷部經(jīng)理的績效激勵(lì)，去年業(yè)績那么好，營銷部經(jīng)理肯定是貢獻(xiàn)了很多，公司規(guī)模已經(jīng)2個(gè)億了，他也可以升總監(jiān)了，固定工資應(yīng)該提升一下。做HR的除了要具備一定的人際理解力，還得能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

　　第二可以稱之為分解，有一句話是復(fù)雜的東西簡單化，簡單的東西復(fù)雜化。前一句反映的是概念式思考，即歸納。后一句話其實(shí)就是分析式思考，或者叫演繹思維，即分解的意思?！秾O子兵法。謀攻篇》中說：“凡用兵之法：十則圍之，五則攻之，倍則分之；敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。”如果分解策略用得好，即使敵人的力量強(qiáng)過你1-5倍，你都能搞定他。秦始皇統(tǒng)一六國的歷史就是將這種策略用到了極致。

　　美的何總的功力

　　在企業(yè)里能夠?qū)⑦@兩種勝任素質(zhì)發(fā)揮到極致的非營銷人員莫屬了。美的生活電器事業(yè)部營銷人員的培訓(xùn)課程中有一門課叫做《銷售財(cái)務(wù)分析》，開這門課的本質(zhì)是抓住了經(jīng)銷商唯利是圖的特性。銷售人員通過理解變動(dòng)成本、固定成本、邊際貢獻(xiàn)等基本概念后，掌握了銷售毛利率、變動(dòng)費(fèi)用率、邊際貢獻(xiàn)率（邊利率）計(jì)算公式，最后通過保本銷售額=固定成本/邊際貢獻(xiàn)率這一公式幫助客戶（經(jīng)銷商）計(jì)算出保本銷售額，從而達(dá)到幫助經(jīng)銷商分析公司應(yīng)達(dá)到的保本銷售額，預(yù)測經(jīng)銷商公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額。

　　2007年初，有幸聽取了美的生活電器事業(yè)部一分公司老總何煒明的《××經(jīng)銷商內(nèi)部激勵(lì)體系設(shè)立》的報(bào)告后，更是讓我這個(gè)做HR的無比汗顏，因?yàn)檎咐蛔譀]有提到“人力資源管理”這六個(gè)字，但是卻是把激勵(lì)作用發(fā)揮到了極致。后來回過頭想一想，何總的利害與高明之處其實(shí)有三點(diǎn)：1、對人性的把握非常到位；2、演繹思維非常之強(qiáng)大；3、他對市場經(jīng)營與競爭理解一般人所能及。

　　何總總共用了四個(gè)步驟（不含現(xiàn)狀分析與診斷）就解決了一個(gè)正在由小變大的經(jīng)銷商公司各類管理難題：骨干流失、心態(tài)疲軟、管理滑坡的問題，并為下一步轉(zhuǎn)型作好了鋪墊。他的每一個(gè)步驟都是演繹思維的智慧表現(xiàn)，這個(gè)案例也從正面說明了績效激勵(lì)管理的重要性，這正是人力資源管理的核心。

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