------多重聚焦與管理實踐

卓越的服務(wù)型企業(yè)幾乎無一例外都很善于挑選它們的顧客。

比如，我們看到前進保險公司就善于在嚴密數(shù)理分析的基礎(chǔ)上篩選出自己的客戶群。美國商業(yè)銀行從1973年成立伊始就知道要劃出自己的細分市場。它的創(chuàng)始人弗農(nóng)·希爾曾說：“這個世界并不需要一家雷同的銀行。我沒有資本，也沒有品牌，我必須另辟蹊徑，從競爭中脫穎而出。”休戴斯醫(yī)院是加拿大一家專做疝氣手術(shù)的醫(yī)院，它對病人的選擇非常挑剔：只接診疝氣患者，而且只為那些除了疝氣之外沒有其他疾病的患者動手術(shù)。它選取的是最精華的一塊細分市場。多重聚焦當休戴斯醫(yī)院之類的后起之秀開始蠶食利潤最豐厚的細分市場時，那些想面面俱到的企業(yè)難免將陷入困境。然而，當它們開始正視業(yè)務(wù)下滑的問題時，常常為時已晚。（參見副欄“正視威脅”）

然而，也有一些老牌企業(yè)成功地抵擋住了專攻一隅的后來者，它們的經(jīng)驗可以給我們許多啟示。面對后起之秀，它們一個普遍的應(yīng)對思路就是要“多重聚焦”。換句話說，它們不再只用單一的服務(wù)模式來覆蓋所有客戶群，而是為多個細分市場分別設(shè)計最優(yōu)化的服務(wù)模式——每種模式都為了突出某些方面的卓越績效而犧牲另一些方面的表現(xiàn)。

正視威脅

當專一化的新對手出現(xiàn)時，老牌企業(yè)如何反應(yīng)？ 公司一般會經(jīng)歷以下四階段的反應(yīng)，統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略挫折”。

輕視

老牌企業(yè)不把新對手放在眼里。由于專一化企業(yè)會盡量優(yōu)化自己的服務(wù)模式，有意在某些方面做得出色，而在另一些方面做得糟糕，因此老牌企業(yè)很容易誤以為對手不堪一擊。

憂慮

接下來出現(xiàn)失落感，因為原先給老牌企業(yè)帶來利潤的顧客開始流失到新企業(yè)。顧客們愿意（如果不說是“渴望”的話）接受新企業(yè)的服務(wù)模式中所必須做出的取舍。

欣慰

由于認識到自己的顧客群中， 只有一部分是新對手的目標顧客， 公司不再憂慮， 反而松了一口氣。雖然新對手憑借在某些方面創(chuàng)造的價值取勝，吸引了部分顧客，但公司仍可以占據(jù)其他很多細分市場！

恐懼

最后，更大的威脅出現(xiàn)了。問題不在于某一個新來者，而是各種專一化企業(yè)必然會在其他陣線上發(fā)起攻擊，讓公司陷入四面楚歌。

如果能及時察覺專一化企業(yè)的威脅，老牌企業(yè)就能有效應(yīng)對。你有沒有發(fā)現(xiàn)競爭對手在某些領(lǐng)域給公司造成了麻煩？如果有，不要因為它規(guī)模小或者僅限于某一領(lǐng)域而麻痹大意。要迅速行動，了解實際情況。尤其要注意新來者在一些關(guān)鍵指標上的提升速度，比如市場份額、錢包份額以及服務(wù)質(zhì)量。絕對值上的差異可能會使管理者產(chǎn)生錯覺，以為威脅還沒到火燒眉毛的地步。但是當新對手的進步速度比你更快時，差距很快就會縮小。

一旦你確認威脅切實存在的，那就要開發(fā)你的潛在優(yōu)勢。你能否多重聚焦，展開有效競爭（也就是說，選擇多個細分市場為目標，但不要面面俱到）？你應(yīng)該抱著一種謙遜的態(tài)度來面對威脅。管理者很容易認為自己的做法就是最好的。其實，你倒不如假設(shè)自己的做法尚有缺陷，在這樣的前提下再設(shè)計有效的應(yīng)對策略。

多重聚焦企業(yè)的成功秘訣在于，它們的多種服務(wù)模式能夠享受“同一屋檐”下的好處。各塊業(yè)務(wù)往往能共享公司內(nèi)部提供的服務(wù)，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗經(jīng)濟。多重聚焦企業(yè)能否成功，關(guān)鍵在于它是否有效地利用了共享服務(wù)來增強每個服務(wù)模式的競爭優(yōu)勢。許多行業(yè)的多重聚焦型企業(yè)都建立了共享服務(wù)的架構(gòu)，比如旗下有5個快餐品牌的百勝餐飲，擁有數(shù)百家互動營銷子公司的宏盟集團，以及業(yè)務(wù)拓展似乎不受任何邊界約束的通用電氣（GE）。每家公司都為特定的客戶群設(shè)計了特定的服務(wù)模式，并通過對各模式間互利互惠情況的評估，最終測算出所有模式的整體效益。

如何判斷一家公司的服務(wù)模式組合是否合理？一個關(guān)鍵指標就是看公司的各項服務(wù)模式是否能相輔相成？如果答案是否定的，就意味著公司業(yè)績將會下滑，或者公司可能需要放棄某些服務(wù)模式。如果答案是肯定的，那多數(shù)得歸功于公司對共享服務(wù)的卓越管理，而公司也會因此興旺發(fā)達。多重聚焦型企業(yè)中的共享服務(wù)一般包括財務(wù)、采購、信息技術(shù)、人力資源管理、高管培訓等業(yè)務(wù)職能。它們的規(guī)模優(yōu)勢顯而易見，包括集中采購、優(yōu)先信貸，以及其他與降低成本有關(guān)的好處。“經(jīng)驗經(jīng)濟”較難實現(xiàn)，不過一旦實現(xiàn)，可能更有價值。運用一種服務(wù)模式上獲得的知識來提升其他服務(wù)模式的績效確實比較困難。

在某些情況下，這種知識轉(zhuǎn)移是非正式的，這也是多元化公司長期以來的希望和承諾。但成功的多重聚焦型企業(yè)往往有一個重要特點，即它們將這一過程制度化，設(shè)計了明確的辦法來推動各服務(wù)模式間的經(jīng)驗傳遞。為了促進知識的轉(zhuǎn)移，這些企業(yè)有意投資了一些項目，如最佳實踐的正式分享，持續(xù)而集中的員工培訓，以及各模式管理者之間的輪崗等等。我的研究使我確信，服務(wù)型企業(yè)要保持可持續(xù)的增長，最好采用多重聚焦模式，但同樣顯而易見的一點是，這種模式需要管理者全力去維護。每個服務(wù)模式的領(lǐng)導(dǎo)者總是聲稱專享的資源比共享的資源更能強化自身業(yè)務(wù)。同時，運營經(jīng)理又異口同聲地抱怨，共享服務(wù)要想取得必要的范圍經(jīng)濟和經(jīng)驗經(jīng)濟，就必須對“同一屋檐”下的業(yè)務(wù)資源進行更嚴格的控制。由于多重聚焦模式不斷受到抨擊，因此不難理解憑借該模式而成功的企業(yè)還有另外一個共同特征——建立起命令型領(lǐng)導(dǎo)（甚至是獨裁式領(lǐng)導(dǎo)）。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適合不同個性的管理者，但它往往要求管理者具有向下屬施加巨大影響的能力和意愿。唯有如此，他們才能在單個服務(wù)模式的自主性和共享服務(wù)的集體價值之間取得平衡。倘若沒有強大的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，為公司創(chuàng)收的業(yè)務(wù)經(jīng)理一般不會聽命于共享服務(wù)的管理者，特別是在公司陷入戰(zhàn)略困境時?，F(xiàn)實情況是，很多公司在人員調(diào)配時，往往會將強勢領(lǐng)導(dǎo)者放在業(yè)務(wù)部門而不是共享服務(wù)部門，結(jié)果降低了整個系統(tǒng)的績效。

近年來，管理學家和不少企業(yè)經(jīng)理人發(fā)起了一場有趣的辯論：服務(wù)業(yè)與制造業(yè)在管理原則上是否存在根本差異？商學院里學習和傳授的管理方法都是在工業(yè)經(jīng)濟的背景下形成的。那些對制造企業(yè)行之有效的方法是否也同樣適用于服務(wù)行業(yè)呢？隨著服務(wù)型企業(yè)不斷創(chuàng)新，獲得成功，并得到更多的研究，答案日漸明朗。本文提出的框架回答了以下問題：為什么傳統(tǒng)方法會經(jīng)久不衰？為什么老練的管理者覺得這些方法還不夠用？許多決定制造企業(yè)經(jīng)營狀況的因素，如產(chǎn)品設(shè)計和員工管理的好壞，在服務(wù)型企業(yè)中也同樣不可或缺，并可以采用一套相似的工具來管理。但是服務(wù)業(yè)中也出現(xiàn)了涉及顧客的全新領(lǐng)域，相關(guān)的管理工具尚在收集整理之中。

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