作為新時代國際運輸服務有限公司的人力資源總監(jiān)，霍煒做過多式聯(lián)運部經理、市場部經理。他此時的身份，除了人力資源總監(jiān)之外，還有就是企業(yè)的策劃總監(jiān)。因為從業(yè)務中來，又身兼雙層身份。所以，霍煒可以從另外一個角度來審視限，他總結了人力資源部的“七宗罪”。

第一宗“罪”：定位虛高

對于一家快速成長中的中小企業(yè)，要讓那些跟著老板一起創(chuàng)業(yè)打天下的經理們明白人力資源管理是怎么一回事非常難，更不用說針對普通員工。

在一些基層經理和員工心目中，所謂人力資源管理也就是管管招聘和人事檔案，以前都是歸行政部管的雜事。后來，來了一位人力資源總監(jiān)，設立了人力資源部，招來一批斯斯文文的“知識分子”，上來就大談戰(zhàn)略，說是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個戰(zhàn)略，右一個戰(zhàn)略。大家還沒搞清楚這是怎么一回事，叉開始大談特談企業(yè)文化，說是人力資源部是公司文化的倡導者和代言人。到后來，又說要做公司的人力資源咨詢顧問；再后來，又說要當基層經理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務部門的一些人不免心理犯嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是哪一路神仙，感情公司供著一幫大仙??！”

看來，人力資源部的工作還得從基礎做起，招聘、培訓、薪酬、福利、績效考核、勞資關系等等這些基本的支持性職能做到位，才能考慮管理定位的問題。何況，管理本身就是件復雜的系統(tǒng)工程，任何管理工作都要根據企業(yè)的具體發(fā)展階段的特定需求，選擇合適的時間、合適的地點、合適的人和合適的方式，切不可好高騖遠、拔苗助長。

第二宗“罪”：文牘主義

公司里大部分經理人員都是業(yè)務出身，缺乏基本的管理訓練，大多憑經驗和感覺做事，只會埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的功夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動輒十幾頁的大部頭，誰有功夫看？一年下來，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說了些什么，員工雖然看過但一問三不知。

看來，光會舞文弄墨是不行的。公司的制度規(guī)范確實要形成文字，這自然是規(guī)范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種管理文件所要傳遞的信息和規(guī)則意識。人力資源部需要建立適合員工溝通習慣的溝通渠道，并運用合適的溝通技巧，才能有效地行使它的溝通職能。

第三宗“罪”：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領導，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實很好看，很煽情，但事后往往看不到具體行動，更看不到什么實際效果，給人一種“雷聲大、雨點小”、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情總是轟轟烈烈地開場，如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。

第四宗“罪”：自以為是

這都是第一宗罪惹的禍一一-既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問，自視甚高，鉆進用時尚的管理理念營造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務經理到普通員工，誰都不買賬。結果只能是自彈自唱，曲高和寡。

第五宗“罪”：變色龍

人力資源部雖然承擔勞資關系協(xié)調者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部似乎不得不總是以老板的馬首是瞻，唯資本意志至上。

當需要通過籠絡人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺余力地宣貫“以人為本”的理念，出臺各種改善福利待遇的方案，巴不得把人力資源、變成一種慈善事業(yè)；當市場不景氣時，人力資源部又立馬制定并實施裁員計劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結者”；當業(yè)務盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經理的助理，明天讓你去做中層經理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結果是，業(yè)務經理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天大。

對于HR而言，如何在勞資利益的博弈中斡旋，如何在資本意志與員工關系之間調和，這似乎也是一個哈姆雷特式的“是生還是死的問題”。

第六宗“罪”：門外漢

在這家公司，經常能看見人力資源部的同事主動與業(yè)務部門經理商討績效考核和員工培訓之類的問題，被某些業(yè)務部門經理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，如果不在這一行里摸爬滾打幾年，外人是很難了解這家公司的業(yè)務運作流程的。這正是這家公司人力資源部難以被業(yè)務部門接受的重要原因之一。

人力資源部負責公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是如何制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。

HR需不需要熟悉業(yè)務？需要了解多少業(yè)務？需不需要從外行變成內行？如何從外行變成內行？的確是人力資源部面對一個無法回避的巨大挑戰(zhàn)。

第七宗“罪”：向和尚推銷梳子

常聽到公司的一些業(yè)務經理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓課程對他們改善工作績效沒有什么實際的效果，反而使他們在繁忙的工作之余為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓||項目上的花費在同行中不可謂不慷慨，但培訓越多，員工反而抱怨越大。

人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計劃、培訓計劃、薪酬設計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發(fā)，而對于企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標的關聯(lián)度、與企業(yè)自己特定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施，不但沒有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無效投入，在企業(yè)的內部價值鏈中無法計算出人力資源部的價值。

不同企業(yè)對于人力資源管理，需求的重點會有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場競爭環(huán)境下對于人力資源管理需求的重點也會有所不同。人力資源部一定要深入全面地了解企業(yè)內部的現(xiàn)實需求和潛在需求，才能通過內部價值交換實現(xiàn)自身的價值。

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