作為一個咨詢顧問，筆者經(jīng)常接觸一些企業(yè)負責人。其中最多的就是一些中小型規(guī)模民營企業(yè)的老板。這些老板普遍有一種困惑，為什么原先親密無間的兄弟，朋友，甚至是親戚會隨著企業(yè)越來越大，賺錢越來越多而失去彼此的信任。似乎到了一個階段，企業(yè)發(fā)展就會停滯；無論自己怎么努力，公司的經(jīng)營，利潤，都看不到增長。

要回答這個問題，需要分析的方面很多。在此，我們提供一個方面的思考角度作為參考—管理內(nèi)耗。和管理內(nèi)耗類似的原因還有，戰(zhàn)略簡化，能力欠缺，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化背離以及愿景迷失。這些都是企業(yè)逐步失去發(fā)展動力，并最終陷于失敗的重要因素。打個不恰當?shù)谋扔?，都是企業(yè)發(fā)展的癌癥。而我們今天呢，就主要講講管理內(nèi)耗。

管理內(nèi)耗是指企業(yè)內(nèi)五個核心元素（見《什么是全景式管理）之一—管理不能應對新的外部環(huán)境的變化，難以滿足戰(zhàn)略以及愿景的要求。而究其現(xiàn)象，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)率低于企業(yè)onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源整體應該達到的要求。例如，相比較于競爭對手，自己企業(yè)的人才明顯更多，人員素質(zhì)也更好，可是能夠完成的事情卻不見得很多，生產(chǎn)效率還不如對方。

經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理內(nèi)耗主要體現(xiàn)在幾個方面：

1、 能力雷同 

企業(yè)的成長初期，往往聚集了一些共同愛好和志向的朋友。甚至，相互之間形成了雷同的能力效應。尤其明顯的是企業(yè)的銷售經(jīng)理，不同的區(qū)域由不同的經(jīng)理承擔。大家最關心的就是銷售，從一開始每人負責一塊區(qū)域打市場開始，逐步到占領一塊區(qū)域，成為區(qū)域經(jīng)理或總監(jiān)。過于雷同的經(jīng)歷和能力使得這些同事之間關注的問題過于偏頗。往往集中于大家感興趣，同時大家都可以談一談的領域。某些方面，例如流程，人力資源等，大家都不熟悉，往往都避免談及。同時還會造成群體效應，某一個人對管理產(chǎn)生忽視的態(tài)度，很容易在群體內(nèi)產(chǎn)生共鳴。另一方面，一些非類似能力屬性的人，例如空降兵很難真正進入這個群體，也很難和老員工打成一片，形成共鳴。最終，使得企業(yè)的管理被遺忘。

2、 過于安逸

過于安逸的現(xiàn)象也很普遍。中國的經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，隨之帶來的包括很多個人的財富增長也非常迅速。由于個人的背景和經(jīng)歷，使中國容易產(chǎn)生對現(xiàn)狀滿足的群體。這樣的群體往往已經(jīng)占據(jù)一定的地位，而且表現(xiàn)在國內(nèi)各種體制的企業(yè)內(nèi)，包括民營企業(yè)，包括國有企業(yè)，也包括外資企業(yè)。安逸的現(xiàn)狀使個人失去了前進的動力，在企業(yè)內(nèi)表現(xiàn)為總是喜歡按照舊有的方式做事，不喜歡創(chuàng)新，也沒有創(chuàng)新的動力。同時，這些同事還因為占據(jù)公司一定的地位，妨礙了其他同事的成長。

3、 短板效應

還有一部分企業(yè)，在某些能力方面缺乏負責的人才，或者有直線上級的越俎代庖妨礙了某些方面的能力。例如：某些企業(yè)的某個重要崗位，輪番不停的嘗試不同的員工，就是沒有誰可以完整的承擔起這個職責。原因一方面是這個職位的確非常難做，另外有一個可能是，總經(jīng)理經(jīng)常性的直接下命令，妨礙了真正應該承擔職責的人的工作。這樣的一個短板，拖累了企業(yè)的整體發(fā)展。

4、 缺乏合作

企業(yè)的發(fā)展帶來人員的豐富。各種不同背景和喜好的人都聚集在一個企業(yè)。每個人都會有自己的想法和意見。如何既保留員工的豐富性和多樣性，又可以避免內(nèi)部因為這些多樣性而造成的矛盾是任何企業(yè)都需要考慮的。大體的原則是三條主線：第一條是組織管理線，強調(diào)組織層面的層級，至上而下的任務導向；第二條是能力領導線，強調(diào)專業(yè)的能力強弱和分工，由能力專長的員工主導業(yè)務的導向與發(fā)展；第三條是意見反饋線，開辟直通企業(yè)高層的溝通渠道。

5、 忽視管理

忽視管理是企業(yè)內(nèi)很普遍的現(xiàn)象，尤其是一些所謂的專業(yè)路線上來的經(jīng)理。比如說是技術經(jīng)理，一輩子都是個技術專家，“技而優(yōu)則仕”。可是技術專家和技術經(jīng)理所需要的負責的內(nèi)容卻有很大的不同。作為一個經(jīng)理，管理是最基本的工作。包括組織、流程和人力資源都需要一個經(jīng)理大量的時間和精力。在現(xiàn)實中，所謂的營銷經(jīng)理，采購經(jīng)理，財務經(jīng)理，物流經(jīng)理都有幾個清晰的明白自己在管理上的職責。一個現(xiàn)代企業(yè)在提升任何一個員工到管理崗位上時，需要做到對其管理技能的測試和培訓。過于強調(diào)本身的專業(yè)能力，往往迷失了管理的本意。

6、 組織混亂

組織結(jié)構(gòu)是二十世紀初，管理學界比較關心的話題。不過，最近已經(jīng)逐步淡出企業(yè)競爭的主要戰(zhàn)場?？上У氖?，在中國當前的市場競爭環(huán)境里，還屬于重要的競爭方式，不得不說有些遺憾。我們調(diào)研的企業(yè)中，在組織結(jié)構(gòu)設計關鍵的專業(yè)化，部門化，管理幅度，命令鏈，集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化的六個因素方面，很少有企業(yè)真正予以深入的思考。

7、 流程冗長

流程冗長不是說流程本身長就是有問題，關鍵是流程缺乏有效性，被人為的拉長了。很多民營企業(yè)擔心這，擔心那，不知不覺就把一個正常的業(yè)務鏈搞得物是人非?？偸窍矚g在不熟悉業(yè)務的部門增加看似有道理的審核，檢查。事實上，越多的檢查越?jīng)]有效果。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，缺乏授權(quán)，或者缺乏信任帶來的是責任遺失。也就是說，用一些非主要承擔者的監(jiān)督職責代替了主要承擔者的主動職責。對企業(yè)來講是得不償失的。關鍵一點還是需要關于每個職責本身的方向和要求。

管理的內(nèi)耗還有很多，不過不像以上的七點這么明顯和具體。在未來的研究和調(diào)研中，我們會豐富以及優(yōu)化管理內(nèi)耗的內(nèi)容，也真心希望這些總結(jié)有助于企業(yè)的自我檢查。

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