企業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)白熱化的時(shí)代，仔細(xì)看看如今企業(yè)所面臨的環(huán)境，沒有一個(gè)企業(yè)可以樂觀地說他們沒有競爭者，沒有替代者，這種“后來居上”的危機(jī)感時(shí)時(shí)在困擾著企業(yè)的老總們。如何在競爭中占領(lǐng)先機(jī)，一枝獨(dú)秀，是每一個(gè)老總們的夢想。

企業(yè)競爭可以分為四個(gè)層次：產(chǎn)品競爭、行銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)做到什么程度可以說：我們在競爭中成功了？！我就可以高枕無憂了？！在我看來，恐怕還沒有。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的的基礎(chǔ)，這才是保持一枝獨(dú)秀的無窮動(dòng)力源泉。

每個(gè)企業(yè)都有文化，也可以說企業(yè)文化是客觀存在的。就象每一個(gè)人都有他的思想都有他的性格和思維習(xí)慣一樣。有的人性格適合于形勢，思維習(xí)慣適利于成功，所以他成功了。企業(yè)文化也一樣，企業(yè)文化不是創(chuàng)建，因?yàn)樗旧砭褪谴嬖诘?，只不過沒有被你提煉、引導(dǎo)，雜亂無序的它成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)阻力或者是沒有形成合力為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大動(dòng)力。因而，我們不是要建立企業(yè)文化，而是要不斷提煉、不斷優(yōu)化你的企業(yè)文化。聯(lián)想就是從2001年11月開始，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理的。這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

如何能建立一個(gè)有戰(zhàn)斗力的企業(yè)文化呢？我認(rèn)為他有五個(gè)要素需要進(jìn)行思考。

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的締造者。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向作用不可忽視，海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，那是因?yàn)樗辛藦埲鹈舻纫慌谐瑥?qiáng)影響力的企業(yè)英雄人物。他們的超個(gè)人魅力，構(gòu)成了企業(yè)文化中重要元素，同樣也正是他們的超強(qiáng)影響力，締造和推動(dòng)了企業(yè)文化的得到提煉與執(zhí)行。這里面包含了精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。海爾從虧損147萬元起步的，聯(lián)想從20萬元起家，TCL從5000元起家，他們能夠在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出，與這樣的英雄人物是分不開的。正是因?yàn)樗麄兊膫€(gè)人成功性格，賦予了企業(yè)成功的性格，使他們企業(yè)從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個(gè)落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司。

二、沒有執(zhí)行力就沒有強(qiáng)健的企業(yè)文化體系。

我們一直都討論著執(zhí)行力與理解力這樣的話題，這些無疑是推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展與壯大的重要素質(zhì)和能力。同樣，企業(yè)文化也需要有超強(qiáng)的執(zhí)行力。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有一個(gè)著名的比喻“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度一方面是要有合理的管理流程和科學(xué)的管理方法，另一方面突出執(zhí)行力的重要作用。企業(yè)制度沒有超強(qiáng)的執(zhí)行力，只是一堆廢紙。企業(yè)文化沒有超強(qiáng)的執(zhí)行力，同樣只是毛澤東語錄！

三、沒有超強(qiáng)的宣傳就沒有深刻的企業(yè)文化積淀。

所有研究過海爾的人們都有一個(gè)深刻的印象，那就是強(qiáng)大的企業(yè)文化攻勢。張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一就是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)。

海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例。進(jìn)入企業(yè)的新員工首先要做的是什么？就是培訓(xùn)、培訓(xùn)再培訓(xùn)。有人戲稱，這就是一場“文化大革命”，一個(gè)洗腦的過程，讓你的靈魂首先賦予了企業(yè)的精神和價(jià)值觀。當(dāng)這種文化成為了習(xí)慣，所有與它不一致的形為都將成為“異類”。這種宣傳就是讓你形成這樣的感知。海爾文化并購的案例至今仍為很多人津津樂道，靠文化使一個(gè)“休克魚”重生，靠的就是強(qiáng)大的文化宣傳！

四、不斷學(xué)習(xí)才使企業(yè)文化永保青春。

企業(yè)文化不是一蹴而就的，是在一個(gè)漫長的發(fā)展過程中經(jīng)過無數(shù)次實(shí)踐積累而成的。不善于學(xué)習(xí)就無法保證文化的適宜性，不適宜的企業(yè)文化當(dāng)然也就不能將其功效發(fā)揮到極致。海爾至今有17年的歷史，聯(lián)想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化。一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。在海爾、聯(lián)想、TCL，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學(xué)習(xí)，整個(gè)組織也形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。這種不斷的學(xué)習(xí)內(nèi)涵一方面提高了他們的技能，另一方面也為他們的企業(yè)文化不斷輸入新鮮血液！

五、不善于配合企業(yè)戰(zhàn)略就是一個(gè)死的企業(yè)文化

企業(yè)文化不是為文化而文化的，它是為企業(yè)服務(wù)的。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。說到底是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所采取的方法與工具。因而，不能隨企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，不配合企業(yè)戰(zhàn)略，那么他就是一個(gè)死的文化，是沒有生命力的，是沒有價(jià)值的。企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，而此時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。這種相互的作用，應(yīng)該就象左手和右手那樣默契。

建立一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化是實(shí)施文化競爭的基石。人無我有，超人一步，才能致勝于千里。

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