慈溪家電寓言

“聽(tīng)到‘浙江慈溪’四個(gè)字，你會(huì)聯(lián)想到什么呢？”一位見(jiàn)多識(shí)廣的朋友如實(shí)回答道：“想不起來(lái)……”當(dāng)記者提醒他“寧波方太”其實(shí)出自慈溪時(shí)，他才哦了一聲。

但真正出乎很多人意料的一個(gè)重要事實(shí)是：慈溪現(xiàn)已有家電整機(jī)企業(yè)2000余家，配套企業(yè)8000余家，產(chǎn)品涉及空調(diào)、洗衣機(jī)、吸油煙機(jī)、飲水機(jī)、電風(fēng)扇、電熨斗等十幾個(gè)系列，年銷(xiāo)售額已逾300億元！事實(shí)上，慈溪已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)繼廣東順德、山東青島之后的第三大家電生產(chǎn)基地！于是，打造“家電之都”也自然成了慈溪人心中日漸向往的夢(mèng)。

“家電之都”作為一種城市實(shí)力的定位，其背后無(wú)疑是企業(yè)實(shí)力；而企業(yè)實(shí)力的背后，則是企業(yè)的品牌。正如格力、美的、科龍、格蘭仕等眾星捧起了順德；而海爾、海信、澳柯瑪則聯(lián)手成就了青島。

然而，已經(jīng)擁有相當(dāng)規(guī)模的慈溪家電所面對(duì)的，卻是品牌集群各自為戰(zhàn)、規(guī)模資源形不成合力的尷尬。而與此同時(shí)，在今年能源緊缺、原材料漲價(jià)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，慈溪家電企業(yè)已先后感到了生存空間日益被壓縮的窘迫與痛楚……

所有的問(wèn)題，都開(kāi)始指向慈溪家電的品牌塑造與資源整合。而這背后的要害，是慈溪家電急需出現(xiàn)“領(lǐng)袖企業(yè)”來(lái)完成“統(tǒng)一”慈溪的使命！但遺憾的是，創(chuàng)造了300億元產(chǎn)值的慈溪家電業(yè)，目前卻還找不出一家企業(yè)規(guī)模超過(guò)10億元！而貼牌生產(chǎn)仍是慈溪家電甩不掉的影子……

于是，迅速崛起的慈溪，迎來(lái)了青春期的煩惱：要么突破而“上臺(tái)階”，要么停滯而“走末路”……在這“時(shí)勢(shì)造英雄”的時(shí)刻，諸多慈溪“豪杰”誰(shuí)能像幾百公里外的正泰那樣毅然擔(dān)此重任？

面對(duì)同質(zhì)化生產(chǎn)而簇?fù)聿⒘ⅰa(chǎn)業(yè)鏈俯仰卻互不往來(lái)的諸侯特色，如何整合資源、產(chǎn)生合力，不僅是慈溪的命運(yùn)挑戰(zhàn)，也是國(guó)內(nèi)大批中小企業(yè)集群所共同面臨的命運(yùn)挑戰(zhàn)！□

【文一：“統(tǒng)一”慈溪之謎】

一位慈溪出租車(chē)司機(jī)告訴記者：“小小的慈溪縣城，僅寶馬車(chē)就有2200輛！”很明顯，這里是一個(gè)經(jīng)濟(jì)異?；钴S的地方。地理上的慈溪緊挨著東海，西臨杭州，北與上海隔海相望，而建設(shè)中的杭州灣跨海大橋無(wú)疑更增加了擁有百萬(wàn)人口的慈溪的想像力。

2003年，慈溪工業(yè)產(chǎn)值突破了1000億！而小家電則三分天下有其一。分享這塊蛋糕的企業(yè)也達(dá)到了2000家以上。一個(gè)星期的采訪中，記者也在拼接對(duì)慈溪家電的整體印象。

慈溪的家電拼圖

方太在慈溪的企業(yè)主眼里，無(wú)疑是個(gè)榜樣，董事長(zhǎng)茅理翔的管理理念深深影響著他們?，F(xiàn)在，茅氏父子兩代人又形成了一個(gè)互補(bǔ)型的管理團(tuán)隊(duì)。在第二代交接班問(wèn)題上，茅理翔就像方太的品牌一樣走在了慈溪的前面。盡管本地人對(duì)內(nèi)向的茅忠群有些習(xí)慣性懷疑，但老茅還是深信兒子的性格。方太的長(zhǎng)大，茅忠群是幕后英雄，這也是老茅信任小茅的理由。

沁園的葉建榮，是采訪者中原始學(xué)歷最高的年輕的老總，他走的是一條技術(shù)型的路子。在慈溪也是一種風(fēng)格。

惠康的陳啟惠，是慈溪老板最好的樣本，精明中帶著傲慢，但對(duì)惠康的生存卻始終保持著高度的警惕與熱情。

宏一的沈國(guó)強(qiáng)，是一個(gè)極具現(xiàn)代意識(shí)的慈溪老板，他不請(qǐng)當(dāng)?shù)毓賳T吃飯，但卻保持了相互的尊重與支持。他可以說(shuō)是個(gè)沉默的第五級(jí)經(jīng)理人。

……

這些零碎的印象中，至少可以發(fā)現(xiàn)四個(gè)問(wèn)題：慈溪人不缺乏創(chuàng)業(yè)精神，但在持續(xù)創(chuàng)業(yè)方面卻顯得后勁不足；相互的合作沒(méi)有形成風(fēng)氣；競(jìng)爭(zhēng)方式還停留在量的基礎(chǔ)上，難以進(jìn)行技術(shù)升級(jí)；企業(yè)文化與企業(yè)家文化同時(shí)短缺。

不懂品牌下的貼牌？

在人人都想當(dāng)老板的慈溪，這種個(gè)體主義的創(chuàng)業(yè)精神制造了慈溪經(jīng)濟(jì)的繁榮，另一方面，也使他們成長(zhǎng)為巨人的時(shí)間拉長(zhǎng)，甚至可能夭折。對(duì)帶有集體主義色彩的合作意識(shí)的淡薄，使得慈溪企業(yè)間的合作變得異常艱難，這也使企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張僅僅停留在建設(shè)新廠房的水平。

品牌專(zhuān)家董權(quán)認(rèn)為：這也是慈溪的產(chǎn)業(yè)集群在原料供應(yīng)、生產(chǎn)制造以及銷(xiāo)售渠道沒(méi)有形成梯次形分布的原因，資源的平行使用實(shí)際上是一種浪費(fèi)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生大量的內(nèi)耗，加大了企業(yè)升級(jí)的難度。

慈溪小家電品牌經(jīng)歷了打上海牌、收購(gòu)品牌、聯(lián)合強(qiáng)勢(shì)品牌以及做自有品牌的過(guò)程，但在目前，貼牌仍然是慈溪家電品牌一個(gè)離不開(kāi)的影子。這可以說(shuō)是慈溪家電的特色與優(yōu)勢(shì)，但目前表面的繁榮背后存在一個(gè)隱患：沒(méi)有品牌，而只是大量的OEM，將使得慈溪有可能成為外國(guó)巨型企業(yè)的殖民工廠，或者成為中國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌的加工基地。

品牌是一種整合資源、創(chuàng)造資源的手段。“兵有先聲，后實(shí)者”。海爾在銷(xiāo)售并不是最好的時(shí)候，張瑞敏在哈佛商學(xué)院的演講大大提升了海爾的品牌力，而不喜歡張揚(yáng)的周厚健沒(méi)有去，海信就此失去了一次極好的宣傳機(jī)會(huì)。所以，在全國(guó)市場(chǎng)上消費(fèi)者對(duì)海爾品牌的認(rèn)可要高于海信。

而慈溪老板們還需要看到的是：商標(biāo)并不代表品牌。而且有許多慈溪企業(yè)的商標(biāo)并沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的思考與設(shè)計(jì)，并不能讓消費(fèi)者產(chǎn)生明確而良好的聯(lián)想。

“聯(lián)”出慈溪品牌？

TCL老總李東生曾讓資深CI設(shè)計(jì)專(zhuān)家賀懋華猜一個(gè)謎，李東生豎起兩根指頭：“你知道當(dāng)年我創(chuàng)業(yè)時(shí)的資金是多少？”“200萬(wàn)”、“20萬(wàn)”、“2萬(wàn)”，賀都沒(méi)有猜對(duì)，謎底是“2000元”。于是賀反問(wèn)李：“我現(xiàn)在再給你2000萬(wàn)，你能再造一個(gè)TCL嗎？”

賀懋華認(rèn)為：當(dāng)年TCL創(chuàng)業(yè)的環(huán)境現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有了。盡管慈溪的現(xiàn)狀與幾年前的順德極其相似，但順德發(fā)展得早，搶占了先機(jī)，掌握了行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)，做出大企業(yè)是一種必然；青島則是國(guó)企改革發(fā)展的結(jié)果。而如今的慈溪小家電要做成大品牌，靠自己的單打獨(dú)斗獲得自然升級(jí)，已經(jīng)非常困難。

但走聯(lián)合品牌之路，仍不失為一個(gè)好辦法——企業(yè)可以是獨(dú)立的，但品牌可以是一個(gè)。實(shí)際上，正泰的崛起恰恰就是走的聯(lián)合品牌道路，只不過(guò)，打上了中國(guó)國(guó)情的烙印：南存輝聰明地用股權(quán)維系這種合作的紐帶。而這對(duì)現(xiàn)在慈溪的老板來(lái)說(shuō)仍然是一個(gè)難關(guān)。

擺在慈溪幾個(gè)品牌企業(yè)(行業(yè)龍頭)與蕓蕓小企業(yè)之間的，有兩種聯(lián)合品牌模式：

1.差異化聯(lián)合品牌：雙方產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同，合作可以彼此互補(bǔ)。

2.同血緣聯(lián)合品牌：雙方產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相似，合作可以降低成本。

這兩種品牌合作方式可以建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上：一是品牌企業(yè)控股，小企業(yè)成為股東，失去獨(dú)立法人資格，內(nèi)部統(tǒng)一管理，外間統(tǒng)一市場(chǎng)。二是企業(yè)各自獨(dú)立，是一種松散合作，行業(yè)協(xié)會(huì)的監(jiān)督作用不可或缺。

目前，慈溪實(shí)現(xiàn)這兩種整合方式的難題來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：一是企業(yè)主是否有長(zhǎng)大的意識(shí)與合作的愿望；二是現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)仍存在的成長(zhǎng)空間降低了企業(yè)進(jìn)行合作的緊迫性。董權(quán)認(rèn)為：目前慈溪平行資源的整合難度極大，當(dāng)?shù)卣畱?yīng)多做引導(dǎo)，而不是硬推。

官、產(chǎn)如何聯(lián)動(dòng)？

“多子并不多福”，賀懋華建議慈溪市政府應(yīng)該幫助企業(yè)歸并品牌，扶持優(yōu)勢(shì)品牌。時(shí)值慈溪企業(yè)的成長(zhǎng)瓶頸，也正是當(dāng)?shù)卣l(fā)揮好主導(dǎo)作用的時(shí)機(jī)。

根據(jù)董權(quán)的分析：未來(lái)慈溪家電企業(yè)的發(fā)展將遇到四大關(guān)鍵瓶頸，這四個(gè)瓶頸也正是政府應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用的地方。

第一，文化支撐力不足。企業(yè)做不大，很關(guān)鍵的一個(gè)原因就是文化支撐力不夠。一是產(chǎn)業(yè)文化的貧乏，二是企業(yè)文化與企業(yè)家文化的貧血。企業(yè)家文化是形成企業(yè)文化的一個(gè)動(dòng)力，而企業(yè)文化又是形成產(chǎn)業(yè)文化的基礎(chǔ)。企業(yè)家文化的缺失直接表現(xiàn)就是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)業(yè)動(dòng)力不強(qiáng)，也帶來(lái)了企業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力不足。慈溪“人人想當(dāng)老板”的創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在文化上反而成為一種劣勢(shì)。所以，政府應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)家的培訓(xùn)與教育，幫助其改變觀念。

第二，渠道支撐力不足。慈溪家電最大的資源在于生產(chǎn)能力的強(qiáng)大。對(duì)小家電來(lái)說(shuō)，要的是口徑大，而不是口袋大。而目前，慈溪小家電的銷(xiāo)售渠道有批發(fā)市場(chǎng)、商場(chǎng)、賣(mài)場(chǎng)、連鎖店（國(guó)內(nèi)外），渠道通路不夠大是阻礙慈溪家電發(fā)展的一個(gè)瓶頸。政府可以嘗試幫助企業(yè)自建渠道，可以在全國(guó)布點(diǎn)，成立慈溪家電銷(xiāo)售分公司、專(zhuān)賣(mài)站或者采用特許加盟的形式。另外在商場(chǎng)、連鎖店可以適當(dāng)集中銷(xiāo)售慈溪家電，形成視覺(jué)強(qiáng)勢(shì)，突出慈溪整體印象。

第三，產(chǎn)品支撐力不足。產(chǎn)品支撐力不足的背后，是企業(yè)人才的不足，不僅僅是企業(yè)高級(jí)管理人才的不足，更重要的是產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人的不足。政府應(yīng)該在建設(shè)人才的蓄水池方面發(fā)揮作用，為企業(yè)的發(fā)展提供后勁。

第四，品牌運(yùn)作力不足。企業(yè)的長(zhǎng)大離不開(kāi)品牌資產(chǎn)的運(yùn)作，通過(guò)品牌的輸出來(lái)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張是現(xiàn)代企業(yè)一個(gè)必由之路。慈溪老板習(xí)慣于有形資產(chǎn)的運(yùn)作，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)作能力普遍不足。即使像方太這樣的品牌企業(yè)，在品牌輸出方面也是瞻前顧后。政府應(yīng)該予以鼓勵(lì)，適當(dāng)加以引導(dǎo)?！?

責(zé)任編輯：楊 光

【文二：誰(shuí)是慈溪未來(lái)的“強(qiáng)秦”？】

方太 領(lǐng)跑者的猶豫

方太是慈溪家電的一塊牌子，因?yàn)樗哑放谱龅搅巳珖?guó)。當(dāng)慈溪市政府希望方太能夠輸出品牌，整合當(dāng)?shù)丶译娰Y源時(shí)，方太當(dāng)家人茅理翔也一度動(dòng)心，但最終卻擱置了……

2003年，方太的銷(xiāo)售額超過(guò)了6億元，而方太的品牌資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值高達(dá)10.01億。在浙江慈溪家電業(yè)中，方太的品牌價(jià)值可以說(shuō)是老大，而銷(xiāo)售額卻悄悄地讓位于知名度遠(yuǎn)不及方太的惠康。茅理翔心頭有一種說(shuō)不出來(lái)的滋味，畢竟多年來(lái)方太一直是慈溪家電的驕傲，方太不僅走出了慈溪，而且做到了連續(xù)七年全國(guó)廚具市場(chǎng)占有率第二的位置，成了慈溪家電的品牌標(biāo)桿。這一點(diǎn)茅理翔是有底氣的。

品牌延伸的搖擺

不過(guò)，這幾年，茅理翔感覺(jué)領(lǐng)跑者的擔(dān)子越來(lái)越重了。一方面，廚具市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越厲害，方太的規(guī)模與方太的品牌相比反而滯后了。這幾年方太每年的廣告投入都在5000萬(wàn)元左右，高成本的壓力逼著方太擴(kuò)張規(guī)模的步子要加快。另一方面，政府期待方太在品牌輸出方面步子大一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)。茅理翔心里清楚：群龍無(wú)首，是慈溪家電的一塊心病。從企業(yè)發(fā)展的角度看，這也是一塊金礦：這個(gè)由6000余家家電配件生產(chǎn)企業(yè)、2000余家家電整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)組成的龐大資源，如果整合到位，產(chǎn)生幾個(gè)巨型企業(yè)并非沒(méi)有可能，關(guān)鍵就看誰(shuí)有膽量與魄力去淘金了。

茅理翔一度動(dòng)心了，甚至都準(zhǔn)備著手做一些嘗試，讓慈溪的小家電制造商貼方太的牌子。正當(dāng)方太擴(kuò)張如箭在弦，茅理翔也拉滿(mǎn)了這張弓，最終又放下了。因?yàn)榭偨?jīng)理茅忠群投了反對(duì)票。茅理翔有些無(wú)奈，但他能理解兒子的固執(zhí)：方太從一開(kāi)始就做廚房產(chǎn)品，如果突然出現(xiàn)其它產(chǎn)品，會(huì)不會(huì)影響方太的主品牌呢？如果哪一天突然出現(xiàn)方太飲水機(jī)、電熨斗、咖啡壺，消費(fèi)者會(huì)是什么感覺(jué)呢？這事沒(méi)有底。兒子小茅的果斷倒也加深了老茅對(duì)“方太專(zhuān)注于廚房產(chǎn)品，先做精做強(qiáng)再做大”的理解，于是心里的天平一下子又回到了方太的廚房里來(lái)了——方太要做“廚房專(zhuān)家”。

方太的專(zhuān)注性格

茅理翔對(duì)兒子茅忠群的眼光還是佩服，甚至帶點(diǎn)兒欣賞的味道。

方太的名字是兒子的創(chuàng)意，方太進(jìn)軍廚具離不開(kāi)兒子的執(zhí)著，方太廚具在全行業(yè)率先引入工藝設(shè)計(jì)也是兒子一手操辦的。方太在中國(guó)廚具制造業(yè)與老板、帥康三分天下，兒子茅忠群是幕后英雄。　

茅忠群在方太的幾步棋讓茅理翔滿(mǎn)意?，F(xiàn)在公司里的事，父子倆是一個(gè)主外一個(gè)主內(nèi)，配合非常默契。公司里，父子倆的辦公室門(mén)對(duì)門(mén)，寬敞、簡(jiǎn)潔而安靜。

戴一副眼鏡的茅忠群，有幾分書(shū)生氣，沉靜內(nèi)斂，不事張揚(yáng)，至今保留了愛(ài)看書(shū)的習(xí)慣。在老茅眼里，兒子小茅倒像一本書(shū)，細(xì)讀之后，味道就出來(lái)了。老茅讀到的是專(zhuān)注，這是兒子的性格——細(xì)致、認(rèn)真而固執(zhí)。

方太一出生，就明顯帶著茅忠群的性格。

專(zhuān)業(yè)化、精品化、中高檔已經(jīng)成了方太雷打不動(dòng)的戰(zhàn)略定位。總經(jīng)理茅忠群要死死守住這三條底線。

從第一代產(chǎn)品出來(lái)，方太吸油煙機(jī)就成了市場(chǎng)上的攪局者，一開(kāi)始，方太還是小弟弟，是廚具市場(chǎng)里的跟隨者，到了第二代、第三代產(chǎn)品推出來(lái)的時(shí)候，方太已成為被模仿者。方太品牌成功的背后，實(shí)際是以不折不扣的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝作為保證的。產(chǎn)品保住了方太的口碑，提升了方太的品牌形象。

1998年，方太的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取降價(jià)策略，銷(xiāo)量大增，給方太造成極大壓力。銷(xiāo)售經(jīng)理們坐不住了，他們深夜給茅理翔打電話要求降價(jià)促銷(xiāo)，茅理翔也坐不住了，與兒子商量，卻碰了壁——沒(méi)得商量！好東西就是不打折！這事成了方太不打價(jià)格戰(zhàn)的典故。2002年春節(jié)的銷(xiāo)售員培訓(xùn)班上，大家再來(lái)回顧當(dāng)時(shí)的情形時(shí)，才領(lǐng)悟了方太戰(zhàn)略的意義——不打價(jià)格戰(zhàn)，使方太專(zhuān)心于產(chǎn)品上大做文章；不斷推陳出新，使方太從慈溪以粗放經(jīng)營(yíng)為代表的家電制造業(yè)中走了出來(lái)，固執(zhí)換來(lái)的是方太清晰的中高檔定位。短短的幾年時(shí)間，“方太”從絕對(duì)的廚具后生變成與前輩“老板”平起平坐的一塊牌子。

這一次，在品牌擴(kuò)張上，茅忠群依然執(zhí)著，依然固執(zhí)。

品牌戰(zhàn)略的瓶頸

茅忠群，方太未來(lái)的當(dāng)家人，茅理翔計(jì)劃2005年就能“退”下來(lái)，安心做他的董事長(zhǎng)，到那時(shí)就以講課、研究為主了。如果如此，茅理翔的“口袋理論”也算作一個(gè)完美的總結(jié)。“錢(qián)要裝在一個(gè)口袋里，權(quán)力當(dāng)然不能分散，留給兒子。”茅理翔往這個(gè)“口袋”里添加了幾分家族企業(yè)固執(zhí)的脾氣。

不過(guò)，現(xiàn)在擺在茅忠群面前的“口袋”卻是一個(gè)廚房，廚房里還能添點(diǎn)什么？這是茅忠群必須解決的問(wèn)題，畢竟方太在中國(guó)家電業(yè)中顯然還不夠大。

2003年4月，方太將品牌戰(zhàn)略調(diào)整為打造“設(shè)計(jì)領(lǐng)先的廚房專(zhuān)家”形象，并由“單一的廚具制造廠商”轉(zhuǎn)向“廚房一體化解決方案的提供者”。

看起來(lái)，方太有點(diǎn)保守的味道。其實(shí)方太輸出品牌的想法，茅理翔一直在琢磨：是打單一品牌呢？還是采用多品牌戰(zhàn)略呢？這個(gè)沒(méi)有理清頭緒的問(wèn)題，茅理翔留給了自己以后慢慢思考。

慈溪的情況，他是熟悉的，人人都想當(dāng)老板，要真正坐下來(lái)談合作，人與人之間的鴻溝不能小看，淘這個(gè)金礦，這一關(guān)繞不開(kāi)；再說(shuō)方太自己在管理上還沒(méi)有真正成熟起來(lái)。輸出品牌，其實(shí)也是輸出管理模式。這一步不到位，品牌輸出也只是空想。

一位資深品牌專(zhuān)家與記者聊到方太時(shí)，他馬上反應(yīng)：方太還缺一個(gè)品牌經(jīng)理，來(lái)全面運(yùn)作方太的無(wú)形資產(chǎn)。品牌經(jīng)理的工作與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)策略是同步的，他要為品牌的擴(kuò)張做好規(guī)劃。

當(dāng)然，更重要的問(wèn)題是，這幾年家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重心下移——渠道之爭(zhēng)。慈溪這么多企業(yè)心甘情愿做貼牌，有一個(gè)說(shuō)不出來(lái)的痛，就是渠道開(kāi)始控制制造。方太要輸出品牌，搞規(guī)模擴(kuò)張，渠道這一關(guān)能過(guò)嗎？

說(shuō)到底，方太規(guī)模的擴(kuò)張還離不開(kāi)兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是內(nèi)部管理制度化，品牌得到市場(chǎng)認(rèn)可，消費(fèi)者忠誠(chéng)度很高，品牌輸出背后的保證是管理的輸出。二是下游銷(xiāo)售渠道要足夠大，能夠?yàn)橹杏沃圃焯峁┹敵鐾ǖ馈Ｆ放浦鲀?nèi)，渠道主外，內(nèi)外接合，方太擴(kuò)張似乎才有了某種合理性。

眼下，茅理翔最急的事不是這個(gè)，兒子接好班才是大事。這個(gè)事兒解決了，他就為慈溪的企業(yè)又樹(shù)了一個(gè)典范。

宏一 10年“歐式”思維

1999年，給歐洲人做了5年貼牌的沈國(guó)強(qiáng)，高低為自己的插座打上了宏一的商標(biāo)。幾年后在歐洲市場(chǎng)，宏一的插座占了八成。2004年，宏一的品牌延伸到了小家電。這事沈國(guó)強(qiáng)醞釀了3年。

一心向“外”

在慈溪，沈國(guó)強(qiáng)的宏一公司是名聲在外，“歐式插座大王”不知從什么時(shí)候開(kāi)始落在沈國(guó)強(qiáng)頭上。

50歲的沈國(guó)強(qiáng)，皮膚偏黑，個(gè)子很高，樸素隨和。他的辦公室不大，辦公桌上方是一臺(tái)車(chē)間監(jiān)視器，很顯眼。上了ERP系統(tǒng)之后，沈國(guó)強(qiáng)就很少打開(kāi)它了。沈國(guó)強(qiáng)說(shuō)：宏一是完全做出口生意的，所以在慈溪他的應(yīng)酬不多。政府大大小小的會(huì)上，他很少發(fā)言。沈國(guó)強(qiáng)只想一心一意做他的插座，這一點(diǎn)，當(dāng)?shù)卣賳T非常尊重他。

農(nóng)民出生的沈國(guó)強(qiáng)從來(lái)就沒(méi)想過(guò)會(huì)成為老板。他只是不想當(dāng)農(nóng)民，其它什么都干。全國(guó)各地大大小小的城市，他幾乎走了個(gè)遍。沈說(shuō)這段經(jīng)歷開(kāi)闊了他的視野。

不甘貼牌的插座大王

1983年，沈國(guó)強(qiáng)開(kāi)始辦廠，當(dāng)時(shí)名字叫慈溪師橋電子元件廠，集體企業(yè)，只做黑白電視機(jī)的天線，商標(biāo)也沒(méi)有注冊(cè)。1989年的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)做到500萬(wàn)的規(guī)模了，在慈溪來(lái)說(shuō)也是小有名氣的。這一年，沈國(guó)強(qiáng)的天線開(kāi)始出口到美國(guó)。1994年的時(shí)候，整個(gè)天線產(chǎn)值已經(jīng)到了5000萬(wàn)元了，不過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn)品利潤(rùn)攤薄了，加上國(guó)內(nèi)一些企業(yè)不講信用，沈國(guó)強(qiáng)的天線經(jīng)常貨發(fā)出去，錢(qián)收不回來(lái)。這也鐵定了沈國(guó)強(qiáng)不做內(nèi)貿(mào)的決心。沈國(guó)強(qiáng)想轉(zhuǎn)型了。

1994年，由于一次飯桌上的偶然機(jī)會(huì)，沈國(guó)強(qiáng)做起了插座——慈溪宏一電子有限公司成立。沈國(guó)強(qiáng)注冊(cè)了宏一商標(biāo)，當(dāng)時(shí)產(chǎn)品全部出口歐洲市場(chǎng)。沈國(guó)強(qiáng)慢慢就扔掉了天線這一塊。這一做就一發(fā)不可收拾，沈自己都沒(méi)料到。

1994年插座產(chǎn)值沒(méi)有多大，處于開(kāi)發(fā)階段。1995年1000多萬(wàn)，1996年2000多萬(wàn)，1997年到1個(gè)億。這一年，沈國(guó)強(qiáng)在還是歐共體的13個(gè)國(guó)家注冊(cè)了宏一商標(biāo)，他怕生意做好了，商標(biāo)給人家搶注了，就不好辦了。1999年，為歐洲廠家做了5年貼牌的沈國(guó)強(qiáng)高低要在自己的產(chǎn)品上貼上宏一的牌子。“1999年，我想來(lái)想去，強(qiáng)制這樣做。買(mǎi)我的東西，要貼我宏一的商標(biāo)。要不然，貼人家的牌子，感覺(jué)不像是自己的產(chǎn)品。所以有了一定的名氣后，一定要打自己的牌子。”

這一步沈國(guó)強(qiáng)走對(duì)了。歐洲市場(chǎng)上，宏一電子的插座拿下了80%的市場(chǎng)份額，原來(lái)這塊市場(chǎng)是東歐廠商的天下，很快宏一就取代了他們。沈國(guó)強(qiáng)當(dāng)仁不讓成了慈溪的“歐式插座大王”。

逼出來(lái)的高質(zhì)量

10年來(lái)，宏一在歐洲市場(chǎng)沒(méi)有投放一分錢(qián)廣告，但2003年銷(xiāo)售卻做到了4.5個(gè)億人民幣。與老外做生意，沈國(guó)強(qiáng)有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：一靠誠(chéng)信，二靠產(chǎn)品質(zhì)量，三是價(jià)格。但質(zhì)量這一關(guān)，過(guò)得不容易。

沈國(guó)強(qiáng)坦然：“宏一的牌子在歐洲打響還是經(jīng)歷了不少曲折的，有一些障礙。當(dāng)時(shí)歐洲市場(chǎng)，中國(guó)的產(chǎn)品，中國(guó)的牌子，他們會(huì)給你找麻煩的比較多。他會(huì)抽查你的產(chǎn)品?？隙〞?huì)在質(zhì)量問(wèn)題上找麻煩。德國(guó)人自己廠商的牌子不查，就查你的東西。一年全國(guó)性的抽查最少兩次，小的抽查每個(gè)月都有。剛開(kāi)始，我們有質(zhì)量不好的地方，查得緊也有好處，我們產(chǎn)品的質(zhì)量就大幅度提升上去了。”

德國(guó)是宏一插座在歐洲最大的市場(chǎng)，宏一差點(diǎn)兒在那兒遇到了麻煩。

2000年的時(shí)候，宏一迎來(lái)一場(chǎng)官司，打不贏，意味著宏一將失掉這個(gè)1000萬(wàn)美元的市場(chǎng)。宏一的對(duì)手是一家東歐的抽查公司，他們是德國(guó)委托來(lái)抽查的機(jī)構(gòu)。由于這家公司采用了當(dāng)時(shí)連德國(guó)廠家都達(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)，宏一插座很明顯不合格了，這樣進(jìn)入德國(guó)的許可證可能會(huì)被取消。沈真有點(diǎn)緊張。

不過(guò)，沈國(guó)強(qiáng)通過(guò)德國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商，使得抽查的結(jié)論最終沒(méi)有生效。這以后，宏一插座在歐洲市場(chǎng)也就牢牢站住了腳。抽查事件的順利解決，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商幫了大忙。這幫忙的背后當(dāng)然是利益的紐帶作用。宏一插座賣(mài)給歐洲的經(jīng)銷(xiāo)商是1美元，到了歐洲市場(chǎng)這個(gè)價(jià)格將是5美元甚至8美元。宏一根據(jù)定單來(lái)生產(chǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商憑現(xiàn)金提貨。沈國(guó)強(qiáng)把80%的利潤(rùn)留給了經(jīng)銷(xiāo)商，也把渠道建設(shè)與風(fēng)險(xiǎn)留給了經(jīng)銷(xiāo)商。

沈國(guó)強(qiáng)承認(rèn)：歐洲人嚴(yán)格的質(zhì)量抽查逼著宏一迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量。沈國(guó)強(qiáng)的辦公室里放著2000多張產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證證書(shū)，宏一插座只有通過(guò)歐洲國(guó)家的認(rèn)證才能進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)。沈國(guó)強(qiáng)對(duì)歐洲人的檢查感觸很深：“歐洲人證書(shū)發(fā)給你，每年都會(huì)來(lái)年檢的。他來(lái)查不是查你產(chǎn)品質(zhì)量，而是查你的質(zhì)量體系，是不是有記錄，看你有沒(méi)有規(guī)范化操作，最后給你發(fā)一張年檢證書(shū)。”　　

與老外打了十幾年交道的沈國(guó)強(qiáng)受德國(guó)人的影響非常大，他做事嚴(yán)謹(jǐn)，雷厲風(fēng)行。沈國(guó)強(qiáng)有一個(gè)習(xí)慣：考慮好的事情，很少再作改變。公司上ERP的時(shí)候，許多部門(mén)的主管強(qiáng)烈反對(duì)，但沈國(guó)強(qiáng)陪著他們熬過(guò)了半年的苦日子?，F(xiàn)在，沈國(guó)強(qiáng)從來(lái)不擔(dān)心歐洲人來(lái)公司檢查，他還專(zhuān)門(mén)請(qǐng)了臺(tái)灣一家咨詢(xún)公司為宏一挑刺。每月來(lái)公司查一次，時(shí)間一周。沈國(guó)強(qiáng)用這種方式提醒員工時(shí)時(shí)注重質(zhì)量：不能麻痹松懈，更不能驕傲。

沈國(guó)強(qiáng)打算過(guò)3年取消質(zhì)檢部門(mén)。他總覺(jué)得產(chǎn)品質(zhì)量是管不出來(lái)的，而是靠人做出來(lái)的，當(dāng)然這一塊有大量的工作要做，這是企業(yè)文化的事。這也是接下來(lái)的幾年沈國(guó)強(qiáng)要大做文章的地方。他不想讓企業(yè)文化成為公司發(fā)展的短板。

下一步的小家電

2003年，沈國(guó)強(qiáng)為宏一又做好了轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備：開(kāi)始做家電了。公司大了，插座滿(mǎn)足不了公司發(fā)展的需要，2001年的時(shí)候，沈國(guó)強(qiáng)就想這個(gè)問(wèn)題了：“2001年時(shí)，慈溪已經(jīng)有好幾家公司開(kāi)始做插座了，本來(lái)這碗飯是我一個(gè)人吃的，這樣要分一點(diǎn)給別人了，必須要考慮第二步了。”

沈國(guó)強(qiáng)決定把宏一的品牌延伸到小家電：面包機(jī)、三明治爐、烤箱、鐵板燒還有吸塵器，所有產(chǎn)品全部出口。現(xiàn)在，宏一的小家電已經(jīng)在生產(chǎn)，但量不大。

在沈國(guó)強(qiáng)的10年規(guī)劃里，2006年宏一在德國(guó)漢堡建一家公司，成立一個(gè)物流中心。宏一的貨物全部到這里，從這兒再分銷(xiāo)，可以立即發(fā)貨。沈國(guó)強(qiáng)考慮到2005年出去的小家電肯定要幾千萬(wàn)美元，需要物流中心支持。接下來(lái)宏一要考慮美洲地區(qū)。當(dāng)然還有亞洲地區(qū)，但這是最后進(jìn)入的市場(chǎng)。他希望2008年，家電達(dá)到2億美元，插座做到1億美元。這樣，公司的生產(chǎn)能力才能充分發(fā)揮出來(lái)。

迷上SA8000

2004年，沈國(guó)強(qiáng)有一個(gè)更為驚人的動(dòng)作，宏一要通過(guò)SA8000（即社會(huì)責(zé)任國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證。當(dāng)時(shí)公司上ERP的時(shí)候是一片反對(duì)聲?，F(xiàn)在，公司高層也是一致反對(duì)，因?yàn)檫@樣公司每年的財(cái)務(wù)預(yù)算要增加1000萬(wàn)元。

“他們反對(duì)也沒(méi)有用，我要那么多錢(qián)做什么？宏一是屬于所有員工的，最后要變成公眾公司。”沈國(guó)強(qiáng)的聲音不大，但語(yǔ)氣很堅(jiān)決，說(shuō)一不二，他覺(jué)得自己從辦廠以來(lái)一直很順的原因全靠自己這一點(diǎn)性格。他不像慈溪的許多老板，遇到一點(diǎn)困難就沒(méi)有主意，變來(lái)變?nèi)?，什么事都做不好?

過(guò)幾天，沈國(guó)強(qiáng)要讓他的手下把香港的專(zhuān)家請(qǐng)過(guò)來(lái)給他講課，他要好好研究這個(gè)SA8000標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，沈國(guó)強(qiáng)還是作了一些讓步，他會(huì)分幾步完成這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。

在公司里，沈國(guó)強(qiáng)是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，實(shí)際上只管理辦公室與財(cái)務(wù)，大部分的工作他都交給跟了他22年的副總董國(guó)平了。他要做的一件事是為董副總做好鋪墊，明年他好把總經(jīng)理讓出來(lái)。

宏一沒(méi)有成為家族制企業(yè)，沈國(guó)強(qiáng)打算在時(shí)機(jī)適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，公司上市。沈國(guó)強(qiáng)的獨(dú)生女兒是醫(yī)生，女婿也是醫(yī)生。沈國(guó)強(qiáng)說(shuō)：“我會(huì)給他們股份的，將來(lái)他們可以是公司股東，甚至是董事長(zhǎng)，但總經(jīng)理這個(gè)位置，是不可能的。”

沁園 讓技術(shù)“浸泡”水

慈溪有不少年輕創(chuàng)業(yè)者，他們很有眼光，總能捕捉到機(jī)會(huì)。葉建榮，就看到了紅紅火火的桶裝水市場(chǎng)背后的商機(jī)。

1998年，寧波沁園環(huán)?？萍加邢薰境闪?，這是大學(xué)時(shí)代就對(duì)水處理技術(shù)特別愛(ài)好的葉建榮畢業(yè)后創(chuàng)辦的第三個(gè)公司。當(dāng)了3年老師的葉建榮先后辦過(guò)工藝植絨廠、廣告公司。這次有點(diǎn)不一樣了，他掌握了家用凈水器的核心技術(shù)，并申請(qǐng)了專(zhuān)利，他在慈溪搶了先機(jī)，當(dāng)然全國(guó)也是第一家。2003年，葉建榮在自己新開(kāi)辟的市場(chǎng)上創(chuàng)造了1.4億的大蛋糕，沁園的凈水器在慈溪單個(gè)產(chǎn)品的全國(guó)冠軍里，這一塊金牌是技術(shù)型的。2004年，沁園的凈水器也開(kāi)發(fā)到了第六代，不斷的技術(shù)創(chuàng)新是沁園能夠擺脫仿冒大軍的一個(gè)上策。這也讓葉建榮感受到了慈溪技術(shù)人才的不足。2003年，在慈溪政協(xié)常委會(huì)議上，他提交了《慈溪與順德經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人力資源建設(shè)的對(duì)比》的提案，專(zhuān)門(mén)探討了人才問(wèn)題，提案引起了強(qiáng)烈的反響。

凈水器這個(gè)小行業(yè)的成長(zhǎng)空間，是現(xiàn)在葉建榮案頭上要解決的問(wèn)題。沁園從一開(kāi)始就打自己的品牌，為了提高品牌的知名度，沁園每年都會(huì)在央視打一些品牌廣告，這方面的費(fèi)用都在500萬(wàn)元以上。隨著凈水器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，葉建榮感到了僅靠?jī)羲餮永m(xù)沁園的發(fā)展還是有些單薄。

6月份，葉建榮一直忙碌著，他計(jì)劃著在水上做一些文章，上一個(gè)礦泉水項(xiàng)目，另外他打算在大型水處理設(shè)備上能有所突破。

在做自己品牌的同時(shí)，沁園也為美的、澳柯瑪?shù)纫恍┐笃髽I(yè)做一些貼牌。不過(guò)，葉建榮有一個(gè)底線，他只把較老的產(chǎn)品交給他們。目前，貼牌這一塊大約占了沁園產(chǎn)值的20%。

葉建榮的辦公室沙主任向記者透露：沁園與方太有過(guò)一些合作聯(lián)合品牌的想法，談過(guò)一兩次，但目前還沒(méi)有結(jié)果。

在沁園的辦公樓前掛著一個(gè)大型橫幅：“讓我們的飲水回歸自然”，這對(duì)葉建榮來(lái)說(shuō)是一種自信，他的技術(shù)思維能否在市場(chǎng)上得到實(shí)現(xiàn)，是一次挑戰(zhàn)。

惠康 貼牌“老大”之痛

2004年可謂是惠康的小年，原料、電一起漲價(jià)，幾乎榨干了企業(yè)的利潤(rùn)。日前，惠康剛不得已痛棄一張千萬(wàn)美元的訂單。但董事長(zhǎng)陳啟惠有信心度過(guò)苦日子。

2003年，在慈溪的家電業(yè)中，惠康開(kāi)始當(dāng)起了老大，銷(xiāo)售額達(dá)到了8.6億元，超過(guò)了方太。盡管在外界，方太的牌子比惠康響得多，但銷(xiāo)售額領(lǐng)先的陳啟惠還是蠻高興的。

不過(guò)，老大的日子并不好過(guò)——2004年便是一個(gè)難關(guān)。最大的難題來(lái)源于原材料的漲價(jià)，加上出口退稅的影響、電價(jià)的提升，惠康今年的銷(xiāo)售額里已經(jīng)沒(méi)有什么利潤(rùn)可言了。

市場(chǎng)上原材料漲價(jià)造成的成本上升，如果能轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，惠康的日子也許就是天壤之別了。但這正是陳啟惠的痛處，因?yàn)榛菘祵?shí)際是以貼牌生產(chǎn)為主，大部分產(chǎn)品是通過(guò)沃爾瑪、HOME DEPOT等大型超市外銷(xiāo)。這一塊的銷(xiāo)售額占了惠康銷(xiāo)售額的60%以上?；菘档纳a(chǎn)很大程度上依賴(lài)于它們的定單。巨大的定單給惠康帶來(lái)利潤(rùn)的同時(shí)，也造成了2004年“捏鼻子喝水”的困境，因?yàn)槎▎卫锊](méi)有為原材料上漲留下討價(jià)還價(jià)的空間。幾個(gè)月前，陳啟惠還撕掉了沃爾瑪一張1000萬(wàn)美金的定單——如照這個(gè)定單生產(chǎn)，惠康就要凈賠300萬(wàn)元！

2004年，惠康新上了一條冰箱生產(chǎn)線，生產(chǎn)50升冰箱，首批30000臺(tái)全部出口。在競(jìng)爭(zhēng)炙熱化的冰箱市場(chǎng)，陳啟惠還是發(fā)現(xiàn)了縫隙，找到了機(jī)會(huì)。

這種尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力，有時(shí)候很難用戰(zhàn)略來(lái)解釋。

慈溪民營(yíng)企業(yè)的生存方式總是讓人驚訝：不講道理，但他們總能找到大企業(yè)所伸手夠不到的地方。在這個(gè)空間里開(kāi)辟市場(chǎng)，產(chǎn)品價(jià)格必須最便宜，質(zhì)量必須通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。陳啟惠按照這個(gè)邏輯，把惠康做成了慈溪家電的老大自然也就不足為奇了。惠康因?yàn)槌隹诙辛嗣麣?，因?yàn)橛辛虽N(xiāo)售額而有了底氣。所以，品牌的思維方式在這里反而成了一種不經(jīng)濟(jì)的壞習(xí)慣。“品牌有時(shí)只是一種手段”，品牌專(zhuān)家的話點(diǎn)破某種“理性的歧途”現(xiàn)象，而在陳啟惠的心里有一桿秤——銷(xiāo)售為王！這樣才有利潤(rùn)，才能解決就業(yè)。

一位企業(yè)咨詢(xún)?nèi)耸空f(shuō)：這是惠康簡(jiǎn)單的生存法則，沒(méi)有錯(cuò)。如果沒(méi)有錯(cuò)也是錯(cuò)的話，那就是這種定單模式背后的隱患，企業(yè)的發(fā)展完全控制在渠道手里。這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)，是一種不穩(wěn)定因素。2004年，惠康銷(xiāo)售額預(yù)計(jì)會(huì)有大的起伏，但這不是惠康的選擇。

陳啟惠鄉(xiāng)音很重，也因此他身上的慈溪人味道保留得很完整，包括精明。他的辦公室有些擁擠，偶爾他會(huì)大聲讓另外一間屋子里的秘書(shū)為他準(zhǔn)備一些資料。他有些煙癮，接電話時(shí)，不時(shí)會(huì)猛吸幾口。他的辦公室門(mén)口很顯眼地掛著一幅畫(huà)：麻姑獻(xiàn)壽圖。63歲的陳啟惠已經(jīng)過(guò)了退休的年齡，但他還是很忙碌，兒子陳越鵬是總經(jīng)理，已經(jīng)擔(dān)了不少惠康的重任。

中午12點(diǎn)，陳告訴記者下班時(shí)間到了，采訪就此打住。□

責(zé)任編輯：楊 光

【文三：正泰“新集體主義”的昭示……】

企業(yè)成功長(zhǎng)大的邏輯總帶有某種相似性。

“新集體主義”，一個(gè)與絕對(duì)控股的家族企業(yè)相對(duì)的概念與一次嘗試，南氏家族率先用自己的股權(quán)換來(lái)更多股東(企業(yè))的加盟，以正泰的名義開(kāi)始了擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)。

從慈溪坐汽車(chē)4個(gè)小時(shí)，便可到達(dá)溫州的柳市鎮(zhèn)。高速公路給人的感覺(jué)就是快，但慈溪家電與柳市大企業(yè)間的距離卻是一個(gè)時(shí)間概念：也許5年、10年，也許更短。

正泰原動(dòng)力：借浪與造浪

去年，正泰的銷(xiāo)售突破了100億元！與20年前數(shù)萬(wàn)元的規(guī)模相比，顯然它長(zhǎng)大了。

在溫州的柳市鎮(zhèn)，像正泰這樣的巨型企業(yè)不止一家，與正泰集團(tuán)隔著一條馬路的德力西，也有了80億的規(guī)模。1984年，他們兩家還是一家——溫州樂(lè)清縣求精開(kāi)關(guān)廠。與其說(shuō)是一家工廠，不如說(shuō)是5萬(wàn)元投資加上8個(gè)工人的家族作坊。

正泰從這里開(kāi)始了長(zhǎng)大的試驗(yàn)。那時(shí)候的南存輝遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在這么引人注目，只有3年的修鞋經(jīng)歷和一段并不成功的經(jīng)營(yíng)電器柜臺(tái)的短暫歷史。

1984年，柳市電器業(yè)由于自身產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，遭到了輿論的批評(píng)，受到外地企業(yè)的抵制，陷入了困境。而“越是作假越是掙大錢(qián)”正是當(dāng)時(shí)柳市鎮(zhèn)一些“聰明人”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

南存輝沒(méi)有走這條路。他到上海請(qǐng)來(lái)了技術(shù)員大力提升產(chǎn)品質(zhì)量。“求精”成為全縣第一個(gè)取得國(guó)家機(jī)電部頒發(fā)的生產(chǎn)許可證的企業(yè)。1989年，柳市低壓電器遭到全國(guó)的抵制，一些單位門(mén)口甚至掛出了“溫州電器推銷(xiāo)員免進(jìn)”的牌子。1990年，國(guó)家六部一委派出工作組進(jìn)駐柳市，專(zhuān)查“假冒偽劣”，柳市電器市場(chǎng)一片沉寂。當(dāng)檢查組來(lái)到“求精開(kāi)關(guān)廠”時(shí)，眼前一亮，在柳市居然還有這樣一家領(lǐng)取了生產(chǎn)許可證、有自己品牌、質(zhì)量過(guò)硬的低壓電器生產(chǎn)廠家，當(dāng)即給予了充分肯定。溫州、樂(lè)清兩級(jí)政府也當(dāng)即決定將“求精開(kāi)關(guān)廠”作為重點(diǎn)扶持對(duì)象。當(dāng)眾多電器生產(chǎn)廠家猛然醒悟，開(kāi)始大打“質(zhì)量牌”的時(shí)候，南存輝已一騎絕塵。

一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)大終究要經(jīng)歷幾次“跳龍門(mén)”的過(guò)程，而處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)往往沒(méi)有力量完成這關(guān)鍵的跳躍，他們需要借浪。當(dāng)一個(gè)浪頭來(lái)臨的時(shí)候，跳龍門(mén)的機(jī)會(huì)也就來(lái)了。顯然，南存輝借助全國(guó)“打假”的浪頭一舉跳過(guò)了質(zhì)量關(guān)。

“正氣泰然，三陽(yáng)開(kāi)泰”，是南賦予正泰的內(nèi)涵，也是他“做企業(yè)要先做人”的初衷。1993年9月，正泰電器有限公司大廈落成?？⒐さ涠Y上，南存輝強(qiáng)力打造“重塑溫州電器新形象”。這對(duì)剛剛經(jīng)歷了一場(chǎng)“打擊、整頓”的溫州電器行業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑吹來(lái)了一股清新的風(fēng)，因而受到了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。“泰然形象，源于正直品格”，正泰的品牌文化又一次得到充分釋放。借風(fēng)揚(yáng)帆，破浪而行，正泰品牌理所當(dāng)然地站在溫州電器業(yè)的龍頭位置。這一次是正泰為自己造了一個(gè)浪。

稀釋股權(quán)的家族制

而在此之前的1990年，還只是“求精開(kāi)關(guān)廠”的正泰前身發(fā)展為兩個(gè)車(chē)間，總資產(chǎn)200多萬(wàn)元，產(chǎn)值做了1000多萬(wàn)元。南存輝也開(kāi)始經(jīng)歷了企業(yè)分家的陣痛。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，他與創(chuàng)業(yè)伙伴胡成中產(chǎn)生分歧。于是，他們開(kāi)始了第一次分家，是以產(chǎn)品來(lái)分的。雙方共用一個(gè)廠名，一堵墻隔開(kāi)兩個(gè)車(chē)間，各自生產(chǎn)，打同一牌子銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)一年的嘗試，發(fā)展勢(shì)頭都不錯(cuò)，雙方?jīng)Q定正式分開(kāi)。

1991年的溫州柳市，電器企業(yè)依舊是魚(yú)龍混雜。南存輝下定決心做品牌。

這一年，南存輝通過(guò)與美國(guó)一個(gè)親戚合作成立了溫州正泰電器有限公司，并招入了9位家族成員入股，將自己100萬(wàn)股金所占的100%的股權(quán)一下稀釋到40%多。合資使正泰一方面可以享受?chē)?guó)家政策優(yōu)惠，另一方面也使正泰的公司治理走向規(guī)范化。這時(shí)的正泰不僅是合資企業(yè)，也是不折不扣的家族企業(yè)。

松散聯(lián)盟的極限

“新集體主義”模式，是與絕對(duì)控股的家族制企業(yè)相對(duì)的一次嘗試。南氏家族率先用自己的股權(quán)換來(lái)更多股東(企業(yè))的加盟，以正泰的名義開(kāi)始了擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)。

正泰的品牌造浪運(yùn)動(dòng)也推動(dòng)著整個(gè)溫州電器企業(yè)知名度的提高。正泰開(kāi)始輸出品牌，不過(guò)，南存輝是兩條腿走路。

南存輝花大力氣建起了以正泰品牌為紐帶的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。柳市低壓電器紅火時(shí)，“中國(guó)電器城”作為溫州的十大專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)之一，受人推崇。1994年時(shí)，南與負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的主管都意識(shí)到：隨著柳市企業(yè)品牌知名度的提高，這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)必然為全國(guó)市場(chǎng)取代。于是正泰在全國(guó)各地設(shè)立了銷(xiāo)售公司和特約經(jīng)銷(xiāo)處，一個(gè)銷(xiāo)售公司先鋪30萬(wàn)元的貨，僅這一筆投入就足以讓人發(fā)怵，畢竟當(dāng)時(shí)正泰還小，“萬(wàn)一墊出的錢(qián)收不回來(lái)怎么辦？”一位負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)工作的經(jīng)理有些害怕，南的一句話穩(wěn)定了軍心：“錢(qián)能否收回來(lái)是我的事，你只管把網(wǎng)點(diǎn)鋪大！”就這樣，正泰很快改變了原來(lái)銷(xiāo)售員手拿產(chǎn)品目錄單推銷(xiāo)的無(wú)序狀態(tài)，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，突出了正泰品牌。兩年后，南存輝的預(yù)測(cè)得到驗(yàn)證：柳市電器市場(chǎng)的重心明顯向外傾斜，電器城逐漸沉寂，這時(shí)候柳市其它電器企業(yè)才開(kāi)始仿效正泰鋪設(shè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。正泰又快了一拍。

正泰品牌的知名度提高，產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)供不應(yīng)求，正泰開(kāi)始了兼并擴(kuò)張。1994年2月正泰開(kāi)始聯(lián)合48家企業(yè)成立正泰集團(tuán)。不過(guò)，這是一個(gè)松散型的聯(lián)盟，加盟企業(yè)很多是獨(dú)立的法人，他們實(shí)際上是正泰的貼牌生產(chǎn)企業(yè)。正泰有牌子，但生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，許多企業(yè)有生產(chǎn)能力，但產(chǎn)品賣(mài)不出去。所以雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，他們的產(chǎn)品貼正泰的牌子，產(chǎn)品通過(guò)正泰的質(zhì)量檢測(cè)后，經(jīng)正泰的銷(xiāo)售渠道出去。正泰對(duì)加盟企業(yè)收取1%的管理費(fèi)。

這一舉動(dòng)，使正泰的規(guī)模迅速變大。1994年的時(shí)候產(chǎn)值便做到5000萬(wàn)，南存輝的個(gè)人資產(chǎn)也增值20倍。當(dāng)時(shí)與正泰規(guī)模差不多的許多企業(yè)對(duì)正泰的擴(kuò)張并不看好，紛紛作壁上觀，等著看后面的戲如何收?qǐng)?。他們的懷疑沒(méi)有錯(cuò)，正泰飛速擴(kuò)張的負(fù)面效應(yīng)也開(kāi)始凸現(xiàn)，“集團(tuán)不團(tuán)”的苗頭出現(xiàn)。有些加盟企業(yè)不按游戲規(guī)則辦事，他們?yōu)檎┵N牌生產(chǎn)的同時(shí)，也私自將自己的產(chǎn)品悄悄地貼上正泰的牌子。這樣，正泰的市場(chǎng)就受到了擠壓。

南存輝釋股收編

1996年，南存輝下了狠招。他給加盟企業(yè)兩條路：一是集團(tuán)控股，加盟企業(yè)成為集團(tuán)的股東，不再具有獨(dú)立的法人資格，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。當(dāng)然，對(duì)南存輝來(lái)說(shuō)這是一個(gè)挑戰(zhàn)，這意味著南氏家族的股權(quán)必須稀釋?zhuān)蓶|將成為公司一個(gè)重要的角色！這對(duì)正泰以及溫州的民營(yíng)企業(yè)都是一次考驗(yàn)。二是與集團(tuán)脫鉤。

這次控股權(quán)戰(zhàn)役，成了正泰歷史上的“第二次革命”，也有人說(shuō)是南存輝“革自己的命”。通過(guò)這場(chǎng)革命，整個(gè)南氏家族擁有的股份被稀釋?zhuān)档?0%以下，集團(tuán)公司的股東發(fā)展到100多人，加上子公司、分公司的的二級(jí)股東不下三四百人。但正泰集團(tuán)內(nèi)部明晰了公司治理，統(tǒng)一了生產(chǎn)制造與研發(fā)，外部統(tǒng)一了市場(chǎng)，這樣管理成本大大降低，也清除了市場(chǎng)混亂產(chǎn)生內(nèi)耗的隱患。正泰集團(tuán)又開(kāi)始大踏步向前走了，當(dāng)時(shí)許多觀望的企業(yè)，這時(shí)已經(jīng)變成了正泰的控股子公司了。南氏家族用股權(quán)換來(lái)正泰集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略空間，南存輝這一步棋當(dāng)機(jī)立斷，效果顯著。于是“新集體主義”之稱(chēng)不脛而走。

1996年，正泰已經(jīng)成為產(chǎn)值超過(guò)10個(gè)億的全國(guó)無(wú)區(qū)域集團(tuán)企業(yè)。這種“品牌投資溢出效應(yīng)”讓南存輝嘗到了甜頭。在一片多元化的呼聲中，他在思考如何進(jìn)一步拓展產(chǎn)業(yè)、擴(kuò)大領(lǐng)地，一些非電器企業(yè)也紛紛找上門(mén)來(lái)，要求合作，謀求共同發(fā)展。很快“正泰服飾”、“正泰物資”、“正泰太空水”開(kāi)始閃亮登場(chǎng)，好在南存輝交了三四百萬(wàn)學(xué)費(fèi)后，很快收手，并最終明白一個(gè)道理：不熟悉的不做；行業(yè)跨度太大、沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的不做；要多元化也是同心多元化。正泰要用“減法”做大企業(yè)，要集中精力耕耘好自己的“一畝三分地”，燒好自己的那壺“水”。正泰牢牢抓住高低壓電器、輸配電設(shè)備、儀器儀表、通訊設(shè)備、建筑電氣、汽車(chē)電氣6大產(chǎn)業(yè)，做精做強(qiáng)，進(jìn)而做大、做久。越過(guò)了多元化的陷阱，正泰又進(jìn)入了快速發(fā)展期。2003年集團(tuán)銷(xiāo)售突破100個(gè)億，利稅10億，員工達(dá)到14500人。□

責(zé)任編輯：楊 光
【評(píng)論：《茶館》警示中小企業(yè)】

本刊記者 楊 光

“秦二爺?shù)谋瘎?rdquo;正在迫近

漸行漸遠(yuǎn)的經(jīng)典名劇《茶館》中有一句諷刺秦二爺實(shí)業(yè)救國(guó)的臺(tái)詞，在今天捧來(lái)重讀，感覺(jué)忽然間變得觸目驚心乃至刺痛起來(lái)：“他是越來(lái)越有錢(qián)了！可是他那點(diǎn)事業(yè)，哼，洋人只要伸出一個(gè)小指頭，就把他推倒在地，再也爬不起來(lái)了！”

這句諷刺90年前時(shí)局的分析，剛剪了辮子的民國(guó)人完全聽(tīng)不懂；這句誕生于50年前的臺(tái)詞，正欲關(guān)起國(guó)門(mén)豐衣足食的勞動(dòng)者不屑聽(tīng)懂；這句與10年前“下海”潮看似無(wú)關(guān)的名言，風(fēng)行“撐死膽大、餓死膽小”的國(guó)人仍聽(tīng)不大懂……那么，現(xiàn)在我們聽(tīng)懂了嗎？……這句古老的臺(tái)詞正在警示中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)瞬即到的未來(lái)！

10年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，10年民族品牌的迅速崛起，10年日本企業(yè)的表象沉淪，使得我們自豪于海爾、長(zhǎng)虹的同時(shí)，會(huì)愛(ài)屋及烏地誤以為我們整個(gè)家電制造業(yè)都很強(qiáng)大，外企已經(jīng)不在話下。而“世界工廠”的美名更強(qiáng)化了我們這一天真的認(rèn)識(shí)。

然而，從去年開(kāi)始的DVD危機(jī)，一下子開(kāi)始使我們意識(shí)到：擁有核心技術(shù)的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)在收緊套在我們脖頸的繩索！已被中國(guó)企業(yè)急促的前進(jìn)腳步聲驚醒的跨國(guó)企業(yè)，以及對(duì)中國(guó)撲朔迷離的市場(chǎng)逐漸心中有底的跨國(guó)企業(yè)，正在紛紛開(kāi)始反撲……君不見(jiàn)嗎？諸如：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、反傾銷(xiāo)、環(huán)保污染、勞工權(quán)益等諸多大棒已經(jīng)掄起，也許到落下那一刻，我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)：其實(shí)自己依然是那么脆弱！

“王掌柜的憤懣”并非憂(yōu)天

我們?cè)詾樽约哼b遙領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該可以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中踏踏實(shí)實(shí)地分一杯羹，即便只是碗底兒，中國(guó)人的要求歷來(lái)不高……然而現(xiàn)實(shí)，或未來(lái)的現(xiàn)實(shí)，也許將依然如《茶館》中王掌柜所控訴的：“他們一個(gè)個(gè)都過(guò)得有滋有味兒的，為什么單不許我吃窩窩頭？！”

不錯(cuò)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)，必須要看到：“窩窩頭”也不再那么容易吃了！我們更必須要看到：我們?cè)绞菨M(mǎn)足于“吃窩窩頭”，我們就越有可能連“窩窩頭”都吃不上！——因?yàn)槿澜缦?ldquo;吃窩窩頭”而不得的，多得是！

還是那個(gè)老命題：我們拿什么保住“窩窩頭”，進(jìn)而吃上“富強(qiáng)粉”？是成本優(yōu)勢(shì)嗎？是，但最低的成本也禁不起無(wú)休止地壓榨；是核心技術(shù)嗎？是，但顯然遠(yuǎn)水解不了近渴，鐵杵穿不了棉線；是反應(yīng)速度嗎？是，但只有海爾這樣的大企業(yè)有此市場(chǎng)綜合能力……那么蕓蕓中國(guó)中小企業(yè)怎么辦？——事實(shí)上，時(shí)下廣東呻吟聲最大的，恰恰正是那些DVD小廠商。

沒(méi)有規(guī)模，還能有什么？！

出路或許就在于規(guī)模。

而且這里的規(guī)模，不僅僅指那些有潛力的企業(yè)要不失時(shí)機(jī)地?cái)U(kuò)張規(guī)模，更要著力于：通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈資源整合實(shí)現(xiàn)的群體聯(lián)盟規(guī)模。我們的廣大中小企業(yè)應(yīng)該從門(mén)戶(hù)里走出來(lái)，與同質(zhì)化企業(yè)聯(lián)合起來(lái)圍繞一家或幾家領(lǐng)袖企業(yè)組成配套聯(lián)盟，乃至接受基于利益共享的“收編”，真正通過(guò)規(guī)?；允棺约旱娜肆Τ杀緝?yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)最大化。

其實(shí)不難理解，作為制造加工業(yè)，如果沒(méi)有規(guī)?；A(chǔ)，我們就將喪失競(jìng)價(jià)的能力，喪失談判的能力，喪失掌控的能力，喪失抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，最終喪失人力成本帶來(lái)的一切優(yōu)勢(shì)！

而這里的首要障礙，還是我們自己的觀念意識(shí)。如果我們看不到獨(dú)門(mén)獨(dú)戶(hù)的孱弱渺小，如果看不到通過(guò)聯(lián)盟形成合力與上下游博弈的力量，如果看不到通過(guò)資源整合實(shí)現(xiàn)的品牌利益共享，而總抱著“哪怕再小，哪怕只活一天，我也要當(dāng)自己老板”的價(jià)值觀，那我們也就怨不得一些跨國(guó)公司心狠手辣。

當(dāng)然，關(guān)起門(mén)來(lái)貼牌，對(duì)很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍是一條現(xiàn)實(shí)的路，但我們必須明白：它絕不是一條永遠(yuǎn)的路！更不是唯一的路！

享受今天“窩窩頭”的同時(shí)，我們也要著眼于明天的“餐桌”……□

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