走出“大蒜魔咒”

兒時(shí)猜過一則謎語。謎面是：兄弟六七個(gè)，圍著柱子過；長大分了家，衣服全撕破。謎底是：大蒜。
猜這則謎語時(shí)少不更事，只是覺得好玩兒，形象。成人時(shí)才悟出，其實(shí)人有時(shí)候也和這大蒜一樣……不是嗎？
以民營企業(yè)為例，創(chuàng)業(yè)初期，大都是兄弟幾人“揭竿而起”。在最初的歲月里，出差同擠硬板，住宿共打地鋪，渴了一碗涼水，餓了一口冷飯，但卻毫無怨言，緊緊圍繞著“柱子”——共同的奮斗目標(biāo)而不懈地努力。然而，當(dāng)企業(yè)渡過生存期，公司和個(gè)人家底逐漸殷實(shí)之后，當(dāng)年共苦的兄弟，卻通常難以繼續(xù)同甘。于是，在矛盾、猜忌與爭吵后，最終“撕破衣服”分崩離析，甚至反目成仇。結(jié)果，本應(yīng)成為“萬噸輪”的企業(yè)被拆分成若干個(gè)“小舢板”，在市場經(jīng)濟(jì)的海洋中，不僅各自要經(jīng)受著狂風(fēng)暴雨的沖擊，還要提防著當(dāng)年創(chuàng)業(yè)兄弟的偷襲。
中國的大企業(yè)本來就很少，即便不多的領(lǐng)頭羊在跨國公司面前，也大多只能算是中小企業(yè)。與跨國公司相比，我們?cè)靖偁幠芰秃苋?，再分散成若干個(gè)游擊隊(duì)，注定更加不堪一擊。因此，解析創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之樹如何長青，關(guān)系著民營企業(yè)的未來前途，也關(guān)系著中國企業(yè)在國際間的地位。
幸好此時(shí)，廣東聯(lián)邦家私與遼寧禾豐牧業(yè)兩個(gè)典型案例進(jìn)入了本刊的視野。它們分別有著20年和10年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，如出一轍的是，團(tuán)隊(duì)成員依然如創(chuàng)業(yè)之初一般同舟共濟(jì)，保持著創(chuàng)業(yè)之初的坦誠、率真、信任和依賴。
它們何以能讓創(chuàng)業(yè)之樹常青？他們的理念與足跡能否為更多的民營企業(yè)所借鑒？中國的民營企業(yè)何時(shí)能夠走出“大蒜魔咒”？□
責(zé)任編輯：楊 光
主題故事
聯(lián)邦家私:20年不散的宴席
2004年，許多著名的中國公司踏上了創(chuàng)業(yè)20周年的新臺(tái)階。奇怪的是到目前為止，還很少有中國公司打算為20周年——這個(gè)極具紀(jì)念意義的日子做一番驚天動(dòng)地的慶典。海爾、聯(lián)想、萬科、四通、科龍、正泰、德力西……幾乎不約而同選擇了相對(duì)低調(diào)地面對(duì)20年生辰。
更多的思考、更多的沉著、更多的理性與更多的執(zhí)著，20年的中國公司就這樣被豐富了、充實(shí)了。當(dāng)然，它們也有了更多的困惑與迷茫、更多的期盼與追求，它們的當(dāng)家人張瑞敏、柳傳志、王石、段永基、南存輝、胡成中……已經(jīng)成為中國公司集群中的領(lǐng)跑者。
10月28日，廣東南海聯(lián)邦家私集團(tuán)也悄悄迎來了20年的慶典。20年的時(shí)間可以證明許多被稱之為夢想的東西，聯(lián)邦就這樣用它當(dāng)初的“小作坊”制造著它在中國家具行業(yè)中的成功史。與張瑞敏、柳傳志們相比，聯(lián)邦的杜澤樺少了許多中國式的光環(huán)，但相對(duì)于平均壽命不過2.9年的中國民營企業(yè)，20年的聯(lián)邦又多了一層企業(yè)“物種”進(jìn)化的標(biāo)本意義：清晰、透明、完整而新鮮，甚至連當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的6個(gè)股東仍原汁原味地保留著……
我們有更多的理由可以驚訝：20年的聯(lián)邦為什么在壯大中沒有分裂？20年的聯(lián)邦6位股東為什么在成長中沒有走散？
一個(gè)英明的領(lǐng)袖？一支鐵打的團(tuán)隊(duì)？一個(gè)好的產(chǎn)品？一套健全的制度加上優(yōu)秀的企業(yè)文化？……如果允許假設(shè)的話，我們也許可以像打開信封一樣去揭開聯(lián)邦的謎底。
我們走近了杜澤樺，不僅僅是一次握手、一次面談。
“這些要素都很需要。但更重要的是，把這些要素做出來后，又如何去整合它們？在先與后、輕與重、緩與急、成本和效益之間，如何去平衡和取舍？而這些過程又都需要兼顧人性規(guī)律、市場規(guī)律，甚至是自然規(guī)律。”對(duì)于我們的假設(shè)，杜澤樺一開始就似乎投了保留票。
20年的聯(lián)邦，20年的信任，20年的合作，20年的創(chuàng)新，才有了20年的收獲。昔日的小作坊才有了今天。
創(chuàng)業(yè)：目標(biāo)一致
1984年10月28日，聯(lián)邦集團(tuán)前身廣東南海鹽步聯(lián)邦家具廠成立。王潤林、何友志、杜澤榮、陳國恩——這四個(gè)小時(shí)候就在一起玩的朋友聚在一起，他們要干一番事業(yè)。小小的家具廠讓這幾個(gè)朋友走得更近了，不過，他們之間的關(guān)系還是發(fā)生了一些變化，朋友之外多了一層股東關(guān)系。
但他們還是習(xí)慣性地相互稱“昌哥”、“恩哥”……四個(gè)人沒有什么背景，都很窮。王潤林學(xué)過設(shè)計(jì)，何友志做過藤椅師傅，杜澤榮在建筑公司干過打樁……四個(gè)普通人辦了一個(gè)普通的家具廠，卻起了一個(gè)洋氣名字——聯(lián)邦。然而，四個(gè)農(nóng)民出身的人還是不知道企業(yè)怎么辦。僅僅幾個(gè)月后，聯(lián)邦就出現(xiàn)危機(jī)——銷路不暢，產(chǎn)品積壓，還欠了銀行近10萬元的貸款。
于是，另一個(gè)被他們稱作“樺哥”的兒時(shí)玩伴兒——杜澤樺被他們請(qǐng)出山來。那時(shí)的杜澤樺擔(dān)任著一家藤器廠廠長，是當(dāng)時(shí)廣州荔灣區(qū)最年輕的廠長，參加過中國第一期廠長經(jīng)理培訓(xùn)班，正是意氣風(fēng)發(fā)之時(shí)。杜澤樺成為聯(lián)邦的“老大”不久，企業(yè)便擺脫了困境，初現(xiàn)生機(jī)。隨后，同樣有著藤器廠工作背景的另一玩伴兒——郭泳昌也毅然加盟。
聯(lián)邦的六人組合，用杜澤樺自己的評(píng)價(jià)：樸素、簡單、正派，沒有野心，沒有排斥，在性格上互補(bǔ)，為了生計(jì)走到了一起。兒時(shí)的友誼和成人后的相互信任，是這支團(tuán)隊(duì)合作的紐帶。
然而，一個(gè)總裁加五個(gè)副總裁，這樣的團(tuán)隊(duì)能持續(xù)多久？
規(guī)則：統(tǒng)一價(jià)值
“聯(lián)邦的其他股東都是有股金投入的，惟獨(dú)我沒有投一分錢，他們還是邀我加盟。那時(shí)是沒有什么技術(shù)入股概念的，完全是‘信’的作用。”
杜澤樺認(rèn)為，“信”有多重含義。
一是指相信、信賴。
二是指“人言”為“信”，要講誠信、講信用。作為從小一起長大、知根知底的六個(gè)玩伴，這兩點(diǎn)彼此是可以做到的。
三是指威信。在加盟之前，杜澤樺堅(jiān)持：聯(lián)邦命令要單一，任何人不能以個(gè)人意志用事。在聯(lián)邦公眾利益面前，任何個(gè)人的利益或委屈都要讓路。這個(gè)規(guī)矩是杜澤樺為自己，也為聯(lián)邦定下的。杜澤樺認(rèn)為：辦企業(yè)與行軍打仗一個(gè)道理，只有命令單一了，這個(gè)仗才能打勝。
既有彼此掏心的信賴，又有有諾必踐的誠信，同時(shí)又能自覺形成權(quán)威中心，聯(lián)邦第一道情意“箍”算是上緊了。
第二道“箍”是制度。無規(guī)矩難以成方圓。盡管當(dāng)時(shí)還沒有“公司法”，聯(lián)邦還是仿效西方的股份制制定了聯(lián)邦的公司章程。經(jīng)過幾次小調(diào)整之后，達(dá)成了六個(gè)股東的股份基本平均的君子協(xié)定，避免了產(chǎn)權(quán)不清的陷阱。但為了避免群龍無首的另一個(gè)陷阱，又規(guī)定股東會(huì)表決時(shí)，杜澤樺擁有兩票，其他一人一票。這樣也保證了公司決策層在投票時(shí)相左的意見不會(huì)票數(shù)相等。此后，六個(gè)人的朋友關(guān)系和股東關(guān)系更加水乳交融，聯(lián)邦的制度在悄悄凝聚著團(tuán)隊(duì)。
處理好分配關(guān)系，是經(jīng)營一個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，杜澤樺認(rèn)為分配包括：責(zé)任、權(quán)力、名譽(yù)、地位、金錢與物質(zhì)。如果分配制度不成熟，企業(yè)的向心力將大打折扣。而在這個(gè)環(huán)節(jié)上，杜澤樺強(qiáng)調(diào)：無論是公司的人力資源組織架構(gòu)，還是崗位權(quán)限表，重點(diǎn)是實(shí)行責(zé)、權(quán)、利的高度對(duì)等。
在分配利益關(guān)系圖譜中，聯(lián)邦堅(jiān)持了先顧客、后員工、最后股東的秩序，這樣就有聯(lián)邦分配三原則：第一，當(dāng)企業(yè)的利潤微薄時(shí)，先保證經(jīng)營者的利益，風(fēng)險(xiǎn)由投資者承擔(dān)；第二，在公司推行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，使經(jīng)營者的收益與可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤；第三，實(shí)行年薪制。杜澤樺進(jìn)行分配平衡的一個(gè)手法是，從每個(gè)部門的收益中拿出20%由集團(tuán)的最高決策層作面上的平衡，根據(jù)完成考核的情況進(jìn)行分配。這樣管理層就既有壓力，又能得到相對(duì)更公平合理的利益分配。
分配原則實(shí)際上也是聯(lián)邦給管理層上緊了第二條“鐵箍”。聯(lián)邦大部分的收益都用于公司的發(fā)展了，真正分配給股東的錢很少。
聯(lián)邦辦公室主任黃升平告訴記者：“20年來，樺哥沒有打過一次高爾夫球，雖然球場距離公司才半個(gè)小時(shí)左右的路程。”
“你亂花一分錢，別人可以幫你亂花一塊錢。”杜澤樺說，“所以不只我，聯(lián)邦的所有股東沒有一個(gè)人去打過高爾夫，這也影響了后來的經(jīng)理人隊(duì)伍。”
杜澤樺認(rèn)為聯(lián)邦股東層還是保留了更多當(dāng)農(nóng)民時(shí)的樸素、節(jié)儉，沒有得意忘形。
管理層的第一條箍上緊之后，第二條箍上緊就容易了。“現(xiàn)在聯(lián)邦員工的薪水與外資企業(yè)相比，處于中等偏上的水平。”杜澤樺說，“2001年聯(lián)邦出現(xiàn)第一次虧損的時(shí)候，員工工資都沒有降，要降也是最高管理層先降。”
參觀聯(lián)邦最初的辦公樓時(shí)，有15年工齡的譚師傅當(dāng)了我們的向?qū)?，一般人已?jīng)找不到那所不起眼的小樓了。在聯(lián)邦里，譚師傅也有了一些特權(quán)：可以直接約見總裁，子女優(yōu)先安排在聯(lián)邦就業(yè)，非重大違規(guī)失誤不受解雇……像他這樣的特權(quán)員工（10年工齡以上），聯(lián)邦有幾百人。
陣痛：股東給經(jīng)理人打工
“嚴(yán)格來說，企業(yè)管理不是靠制度，而是靠感悟。”杜澤樺對(duì)這句話深有感觸，“制度是死的，人是活的。更多的時(shí)候，企業(yè)碰到問題，最后的解決往往是某一階段感悟的結(jié)果。”杜澤樺沒有進(jìn)一步解釋感悟的內(nèi)涵。這里多少有些說不清楚的成分。
聯(lián)邦在創(chuàng)業(yè)初期，股東、廠長、工人、業(yè)務(wù)員，幾種身份一體化，大家努力工作就是。創(chuàng)業(yè)期的真摯友情、事業(yè)的信念，年輕的活力，形成了聯(lián)邦早期文化中的分享、信任、合作元素相結(jié)合，形成了強(qiáng)大的合力與張力。這種帶有某種樸素、簡單思想的聯(lián)邦文化對(duì)聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)固起了很大的預(yù)警與緩沖作用。
然而，隨著聯(lián)邦的快速發(fā)展，股東擔(dān)任的管理職務(wù)、能力與水平力不從心，聯(lián)邦股東身份與高級(jí)經(jīng)理人身份同時(shí)兼任的核心體制受到挑戰(zhàn)。這時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入聯(lián)邦高管層，聯(lián)邦面臨中國民營企業(yè)共同的挑戰(zhàn)性問題——股東給經(jīng)理人打工！
友誼、制度、文化，這時(shí)候說什么也沒有用了，除非股東自己接受了這個(gè)觀念。
杜澤樺說：“這是聯(lián)邦的大事，必須股東會(huì)通過。這是鐵的制度，碰不得。”
1992年，武漢市家具工業(yè)總公司的總經(jīng)理石松加盟聯(lián)邦，成為集團(tuán)市場部總經(jīng)理，股東何友志任副總經(jīng)理。拉開了聯(lián)邦“股東為員工打工”和“管理老板”改革歷程的帷幕。
1999年，績效考核時(shí)，股東郭泳昌負(fù)責(zé)的裝飾工程部虧損，工資只拿了80%，獎(jiǎng)金分文皆無?？吹絼e的副總能拿到幾十萬元的獎(jiǎng)金，郭還是有些情緒，不服氣，先找聯(lián)邦常務(wù)副總王潤林，沒有談攏，最后找到杜澤樺。
“你先回去休息一個(gè)星期，想通了再來找我。”杜澤樺沒有讓步。一個(gè)星期后，郭想通了，讓出了總經(jīng)理的位置。
到2004年時(shí)，聯(lián)邦已經(jīng)有四個(gè)主要單位的總經(jīng)理為職業(yè)經(jīng)理人，有四位聯(lián)邦的股東成為經(jīng)理人的下屬。而在聯(lián)邦七人組成的董事會(huì)中，六名原始股東只有四位還是董事會(huì)成員，另外三名董事則是后來招聘進(jìn)來的專業(yè)人員，而且都是外地人。
這場革命最終形成了聯(lián)邦的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，原始的股份制嬗變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度。
這個(gè)過程多多少少還是有些挑戰(zhàn)，因而更多的中國民營企業(yè)仍在這個(gè)問題上徘徊不前。
“聯(lián)邦六個(gè)原始股東股份差不多，你不擔(dān)心其他五個(gè)股東會(huì)‘政變’嗎？”
杜澤樺看了看記者，笑了笑：“我怎么從來沒有想這個(gè)問題！”
不過，杜對(duì)自己還是十分自信：“他們?yōu)槭裁匆?lsquo;政變’呢？我對(duì)聯(lián)邦太熟悉了。除非我杜澤樺變了。如果我用1/3的時(shí)間來經(jīng)營自己的私事，那聯(lián)邦就真的不需要我了。”
成功：加重團(tuán)隊(duì)合作的砝碼
20年的發(fā)展，聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷著自我完善，另一方面來自市場的力量也在時(shí)時(shí)考驗(yàn)著這支團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。更多的時(shí)候，杜澤樺一步一步變行政領(lǐng)導(dǎo)為市場領(lǐng)導(dǎo)，讓市場來判斷對(duì)與錯(cuò)、是與非。
聯(lián)邦從一個(gè)簡陋的家具小作坊開始，很快由制造藤椅轉(zhuǎn)向主流的木制家具。
1986年，聯(lián)邦舉辦的“90年代家私展望”首開行業(yè)大規(guī)模展覽的先河，引發(fā)市場轟動(dòng)效應(yīng)；1990年聯(lián)邦家私設(shè)計(jì)展與廣東電視臺(tái)等5家媒體合作舉辦，這也創(chuàng)造了聯(lián)邦客戶120天排隊(duì)購貨的紀(jì)錄。聯(lián)邦“產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)先－市場造浪－批量生產(chǎn)”的商業(yè)模式讓聯(lián)邦斬獲頗豐。品牌形象得到提升。
同時(shí)，以聯(lián)邦品牌為依托的加盟連鎖店也得以發(fā)展，聯(lián)邦在商業(yè)領(lǐng)域一路高歌。
聯(lián)邦的成功加重了聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)合作的砝碼，而市場的競爭又在頻頻制造難題。
1999年，杜澤樺迎來了一次來自股東層強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。隨著家具市場產(chǎn)品競爭越來越走向于雷同，聯(lián)邦當(dāng)初引領(lǐng)市場的勢頭開始減弱。
“螞蟻多了，大象也要尋找自己的活法。”杜澤樺建議投資6000萬在廣州時(shí)代廣場建“聯(lián)邦家居廣場”，嘗試著一種新的經(jīng)營業(yè)態(tài)，讓聯(lián)邦從眾多的家居店里脫穎而出。這個(gè)建議，初期矛盾不大，在快要拍板定案時(shí)，股東意見出現(xiàn)分歧。甚至有人說：“這件事情辦成了，杜澤樺都可以當(dāng)市長了。”股東的分歧甚至影響了銀行的貸款，時(shí)間拖了下來。這次杜澤樺的耐心得到了釋放，他埋頭做了三個(gè)方案：將3年之內(nèi)聯(lián)邦可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)列出，什么時(shí)候虧損，每一年虧損多少，聯(lián)邦能承受的范圍，把聯(lián)邦可能會(huì)碰到的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算得清清楚楚，從預(yù)算上將聯(lián)邦的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。最終股東會(huì)全票通過。
“聯(lián)邦有時(shí)與理發(fā)店相似，老板是操作型的。”這是杜澤樺內(nèi)心的感觸。寸土寸金的時(shí)代廣場與聯(lián)邦家私的品質(zhì)聯(lián)系在了一起，聯(lián)邦的品牌效應(yīng)得到釋放，在廣州家具中，聯(lián)邦已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)桿?，F(xiàn)在，聯(lián)邦家居廣場每個(gè)月的銷售都會(huì)超過500萬元，高峰時(shí)達(dá)近千萬元。
2001年，聯(lián)邦遇到了創(chuàng)業(yè)以來第一次虧損。這次虧損震動(dòng)了已經(jīng)習(xí)慣于領(lǐng)跑感覺的聯(lián)邦。表面看來這次虧損與具體的一些經(jīng)營措施相關(guān)。但其背后是多年以來累積的“大企業(yè)病”危機(jī)。
“再虧損，我自己下臺(tái)！”杜澤樺背水一戰(zhàn)。以他為首的決策團(tuán)隊(duì)，深潛企業(yè)一線，對(duì)聯(lián)邦的銷售和制造組織進(jìn)行扁平化改造，調(diào)整聯(lián)邦的運(yùn)營架構(gòu)，使聯(lián)邦重新回到高速增長的軌道，聯(lián)邦處于其歷史上經(jīng)營業(yè)績最為良好的時(shí)期。
市場的成功一方面穩(wěn)固著聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)，但各種誘惑還是時(shí)時(shí)盯著可能出現(xiàn)的裂縫。聯(lián)邦股東層還是一度出現(xiàn)小裂痕，但個(gè)別離開的股東很快又回到聯(lián)邦。是什么東西修復(fù)了聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的裂縫呢？是昔日的友誼、文化的吸引、制度的寬容，還是市場的壓力？杜澤樺不愿多談。20年的企業(yè)怎么可能會(huì)沒有曲折呢？
裂變：為了更長久的合作
2004年10月28日，聯(lián)邦迎來了20周年的慶典。而聯(lián)邦發(fā)展史上的“二次變革”已經(jīng)拉開大幕。2004年9月6日，聯(lián)邦與深圳一家咨詢公司簽定協(xié)議，著手計(jì)劃聯(lián)邦組織架構(gòu)的重新調(diào)整。
杜澤樺說：“聯(lián)邦的組織架構(gòu)還是針對(duì)2001年虧損時(shí)搭建的垂直結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在這種架構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)市場的需要。”
新的聯(lián)邦集團(tuán)將成立產(chǎn)品創(chuàng)新中心、營銷中心、制造中心和物流配送中心四大中心，分管11個(gè)業(yè)務(wù)部門。在杜澤樺的計(jì)劃里，集團(tuán)公司以品牌、資本為紐帶，各個(gè)業(yè)務(wù)部門將獨(dú)立經(jīng)營核算，更多的經(jīng)理人將變?yōu)槠髽I(yè)家，這意味著以聯(lián)邦名義又將產(chǎn)生新的股東階層，而這一次聯(lián)邦充當(dāng)了大股東。
20年精誠合作的聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)將開始產(chǎn)生裂變。“聯(lián)邦20年的發(fā)展，股東沒有分開，這并不意味著為了合作而合作；現(xiàn)在要產(chǎn)生裂變，也不是為了分開而分開，而是為了更長久的合作而裂變。”
在運(yùn)動(dòng)中合作，并非為了合作而合作，或許正是聯(lián)邦團(tuán)隊(duì)20年精誠合作的理由……□
責(zé)任編輯：楊 光
主題故事
禾豐牧業(yè)：10年理想與10年約法
這次不用再猶豫了，也沒有了猶豫。拖著大大小小行李箱的金衛(wèi)東，像歸國華僑一樣出現(xiàn)在沈陽桃仙機(jī)場，開著一輛破舊小貨車的張鐵生早在這兒等候了。
幾天前，金衛(wèi)東還是一家跨國公司中國東北地區(qū)高級(jí)總裁，享受著5000美元的月薪和專車……這一切已成過去，創(chuàng)業(yè)讓金衛(wèi)東比任何時(shí)候都要冷靜、從容。
“出來干吧！我們等你的號(hào)召！”
1995年4月1日，金衛(wèi)東接到了王鳳久的電話。這個(gè)念頭在金衛(wèi)東、丁云峰、高峻松、王鳳久、邵彩梅、王仲濤的腦海里已經(jīng)醞釀了6年。
最終他們還是放棄了外企的優(yōu)厚待遇，毅然決定借錢創(chuàng)辦禾豐牧業(yè)。外界給禾豐下了兩個(gè)預(yù)言：第一，禾豐這個(gè)公司肯定能成功；第二，禾豐這個(gè)公司不會(huì)長久成功……
9年過去了。
2004年的禾豐牧業(yè)已經(jīng)是東北第一飼料生產(chǎn)基地，在全國有22家分公司，擁有凈資產(chǎn)1.3億元，年銷售額達(dá)到15億元。
但七名創(chuàng)業(yè)者依舊像當(dāng)初一樣相互笑罵、相互調(diào)侃、相互支持、情同手足，他們分擔(dān)著創(chuàng)業(yè)的痛苦，同時(shí)也享受著收獲的樂趣……
“白手”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
禾豐的七人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了又一個(gè)白手起家的經(jīng)典故事，而他們每個(gè)人又都是故事的主角。
七個(gè)人中，張鐵生年齡最長，金衛(wèi)東、丁云峰、高峻松、王鳳久、邵彩梅、王仲濤較為年輕其中，一個(gè)博士、四個(gè)碩士、兩個(gè)大學(xué)生，六人都在跨國公司做過，從事管理工作和技術(shù)工作。當(dāng)時(shí)平均年齡30多一點(diǎn)。共同的知識(shí)背景與共同的工作經(jīng)歷，讓這支團(tuán)隊(duì)有共同的相似性，亦有著不同專業(yè)、不同經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性。
禾豐董事長金衛(wèi)東這樣評(píng)價(jià)禾豐團(tuán)隊(duì)：“這樣的結(jié)構(gòu)容易在團(tuán)隊(duì)中形成民主的氣氛。大家相互間有坦率地爭吵，保證了團(tuán)隊(duì)的平衡。團(tuán)隊(duì)的平衡就像人體一樣，感冒是必要的。不爭吵的團(tuán)隊(duì)，遲早會(huì)分道揚(yáng)鑣；或者根本就不是團(tuán)隊(duì)，只是一個(gè)團(tuán)伙。”
禾豐的一位副總私下里對(duì)記者說：“金總是一個(gè)很有號(hào)召力的人。”
早在大學(xué)時(shí)代，金就已經(jīng)是學(xué)生會(huì)主席了，進(jìn)入跨國公司后，很快就步入高層。他的職位是一起創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人中最高的，自然而然地成了禾豐的核心人物。
這一點(diǎn)，金衛(wèi)東非常慶幸：“我們的信任是在打工的時(shí)候形成的，也形成了相互間的差別，這些都是借助別人的舞臺(tái)磨合的。這也使得禾豐創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從一開始就有了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。”
禾豐是個(gè)苦孩子
1995年，在沈陽剛剛創(chuàng)業(yè)的禾豐就遭遇了跨國公司的“圍剿”。禾豐被認(rèn)為是將來對(duì)跨國公司市場破壞力最大的中國飼料企業(yè)，理由是這幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者放棄的太多了。
跨國公司召集銷售人員開會(huì)，在東北地區(qū)采取了特殊政策，想采用低價(jià)手段將新生的禾豐扼殺在搖籃中。
然而，禾豐遇到的遠(yuǎn)不僅是這些。金衛(wèi)東說：“由于政府有關(guān)部門的效率低下。禾豐申辦的手續(xù)遲遲沒有辦完，但用戶要產(chǎn)品，企業(yè)要生存！結(jié)果，沒有生產(chǎn)許可證的禾豐產(chǎn)品變成了‘假冒’……而競爭對(duì)手就把信息透露給監(jiān)管部門，結(jié)果要給予出售產(chǎn)品20倍的處罰。而禾豐沒錢，監(jiān)管部門就要封廠房。”
那一次，金衛(wèi)東急了，甚至動(dòng)了粗口。“如果不辦企業(yè)，我們七個(gè)人日子過得都很滋潤，但我們是中國人，我們的目標(biāo)就是要打破外國企業(yè)的壟斷，讓民族飼料工業(yè)發(fā)展起來！如果沈陽辦不下去，我們?nèi)ゼ?、黑龍江、廣東……如果全中國都容不下禾豐，我們心甘情愿回家！”
本來一臉怒氣的質(zhì)量監(jiān)督局局長被感動(dòng)了……不僅沒處罰，沒封廠，還請(qǐng)他們吃了飯。局長說：“請(qǐng)你們吃飯，是因?yàn)槲覀兙磁迥銈?，也相信你們一定能成就大事?rdquo;
不過，對(duì)金衛(wèi)東來說，最缺的還是錢。企業(yè)生產(chǎn)需要100多種原料，缺一不可?？珊特S沒錢，只能靠賒。但打1000次電話，至少有900次被拒絕。有時(shí)候能賒一點(diǎn)原料，卻要把禾豐所有創(chuàng)業(yè)者的簡歷發(fā)給對(duì)方。那情形頗有點(diǎn)像文革期間的“政審”。
“貧寒家庭辦事難。禾豐是一個(gè)苦孩子，經(jīng)歷太多了……但禾豐挺過來了。”金衛(wèi)東說。
一起奮斗，一起創(chuàng)業(yè)，情同手足。逆境時(shí)，互相幫助，同舟共濟(jì)；順境時(shí)，像梁山好漢一樣，大秤分銀，小秤分金,一起分享快樂。
那么，又是什么力量讓他們這么做呢？
理想的誘惑
《中外管理》：是什么因素刺激你們創(chuàng)業(yè)的決心？
金衛(wèi)東：共同的外企經(jīng)歷。那時(shí)只要看到外方員工的眼光，我們就有將來打破壟斷自己干的想法，中國人不能老是做二等公民。但當(dāng)時(shí)我們?nèi)奔夹g(shù)、缺管理，對(duì)這個(gè)行業(yè)缺乏認(rèn)識(shí)，于是便相互鼓勵(lì)，臥薪嘗膽，先給外國企業(yè)打工。由于有這樣一個(gè)愿景，我們便擁有樂觀的心態(tài)，從來不計(jì)較工資，結(jié)果反而得到了更多的提升機(jī)會(huì)。那時(shí)候，我差不多是飼料行業(yè)權(quán)力地位最高的中方雇員。
《中外管理》：當(dāng)時(shí)你們的競爭對(duì)手是跨國公司，創(chuàng)業(yè)成功的可能性非常小，為什么七個(gè)人還是毅然走到一起呢？
金衛(wèi)東：當(dāng)初來沈陽創(chuàng)業(yè)，與強(qiáng)大得不敢想象的對(duì)手競爭，我們很清楚：成功的幾率雖有，但成功得極有可能毫無“意義”。也就是說，一年的盈利可能還沒有我們?cè)瓉淼男剿?。但為什么我們還是義無反顧地辭職創(chuàng)業(yè)？這就是我們合作至今不散的基礎(chǔ)：志同道合。
《中外管理》：禾豐最初的目標(biāo)是什么？后來發(fā)生了什么變化？
金衛(wèi)東：我們最初的目標(biāo)是：打破國際壟斷，創(chuàng)民族品牌。這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，我們又提出了“10年成為全世界頂級(jí)飼料供應(yīng)商”。過去10年時(shí)間，我們資產(chǎn)擴(kuò)大了近170倍，今后10年資產(chǎn)再擴(kuò)大50倍。這意味著禾豐一年將產(chǎn)生1000多萬噸的飼料、500多億元的銷售額、20多億元的利潤。在不到20年的時(shí)間里要做到行業(yè)第一，好像有些不現(xiàn)實(shí)，但我認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)不能定得太近，否則，到了目的地就不知道下一步該怎么玩了。
約法三章
《中外管理》：禾豐在創(chuàng)業(yè)初期是如何約束團(tuán)隊(duì)的？
金衛(wèi)東：這是禾豐發(fā)展最為核心的部分。我們相信：合理的制度約束，可以保護(hù)團(tuán)隊(duì)。在公司章程里我們規(guī)定了三件事：第一，七個(gè)人都要終身為公司服務(wù)，不得從事與公司競爭的飼料行業(yè)。第二，任何人違背公司利益，將被取消公司股東股份。第三，我們身為股東，在日常工作中不享有任何特權(quán)，而根據(jù)業(yè)績被提升、免職乃至開除。但如果是公司原因，則可以享受股東待遇。
《中外管理》：禾豐最初是借錢辦起來的，每個(gè)股東并沒有拿出真金白銀。那么錢還上以后，股份是如何分配的？
金衛(wèi)東：誰的貢獻(xiàn)大，誰的股份多。七個(gè)人中，我留35%，丁云峰占15%，其余五個(gè)人各占10%?，F(xiàn)在我又降到20%左右，拿出股份分配給了新進(jìn)入的優(yōu)秀核心員工。
《中外管理》：你的股份降到這么低，你不怕有一天其他股東聯(lián)合罷免你嗎？
金衛(wèi)東：如果他們這樣做可以使企業(yè)利益最大化，那么罷免我就是正確的，我就得被罷免。如果無論我干得好壞，誰都不能奈何我，這樣的制度才是失敗的！那樣，我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也就絕不可能同舟共濟(jì)、同甘共苦到今天。
普通人的樂趣
采訪快要結(jié)束時(shí)，金衛(wèi)東告訴我們：他昨晚上與同學(xué)打麻將了。作為一個(gè)成功的商人，金衛(wèi)東慶幸禾豐團(tuán)隊(duì)有三樣?xùn)|西沒有丟：沒有丟掉健康；沒有丟掉品性——一如原來的好惡及普通人的心態(tài)；沒有丟掉情義——無論富貴貧賤，依然跟過去的同學(xué)、朋友一起玩，徹夜長談，互相嘲諷，圍桌打麻將，贏了就請(qǐng)客吃飯?？傊?，享受普通人的樂趣?！?
責(zé)任編輯：楊 光
旁觀者清
“長壽團(tuán)隊(duì)”需要做對(duì)什么？
打造一個(gè)成功而長壽的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要哪些元素？他們要經(jīng)歷哪些致命的關(guān)卡？
領(lǐng)軍人物的權(quán)威，團(tuán)隊(duì)民主的爭吵，制度之外的感悟，友誼、信任與文化的凝結(jié)……許多種因素、許多種組合，決定著企業(yè)的生命周期。我們希望圈里圈外的分析能解開創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長壽之“謎”。
蜥蜴團(tuán)隊(duì)長官兼首席顧問官何坊：
團(tuán)隊(duì)在開放中做久
中國有兩句俗話。一句是：一個(gè)好漢三個(gè)幫；還有一句是：合伙買賣難做長。
前一句是說沒有團(tuán)隊(duì)就難以成事，后者表明合作長久是個(gè)自古以來的老大難問題。禾豐的十年發(fā)展歷程，說明了一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否能成功發(fā)展壯大，主要原因之一就是團(tuán)隊(duì)是否開放。金衛(wèi)東的成功正是團(tuán)隊(duì)開放的成功。具體表現(xiàn)在：
開放的工作氛圍。說到團(tuán)隊(duì)，眾人都希望自己所在的團(tuán)隊(duì)有民主、平等的氛圍。金衛(wèi)東在打工時(shí)形成的威信，確立了他在禾豐的核心位置，但他沒有搞一言堂，而且允許大家相互間有“坦率地爭吵”，“會(huì)爭吵”的開放式工作氛圍，是禾豐形成凝聚力的重要原因之一。
開放的股權(quán)分配。在利益的分配上，金衛(wèi)東沒有被巨大的物質(zhì)利益所誘惑，而是實(shí)行股權(quán)開放，誰的貢獻(xiàn)大，誰的股份多。自己只占35%，他放下了常人難以做到的私心雜念，從而留住了人才。后來從35%又降到20%，這種股權(quán)開放的做法，攤薄自己的收益，但卻吸引了團(tuán)隊(duì)成員，這正是禾豐十年沒散伙的核心原因。
開放的職務(wù)。股東不享有任何特權(quán)，完全根據(jù)業(yè)績提升、免職、開除。這種職務(wù)的開放從制度上保證了團(tuán)隊(duì)人員憑能力上崗，保證了人才的使用，最終保證了團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。在企業(yè)的發(fā)展中，往往有些創(chuàng)業(yè)的元老跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，面臨淘汰。開放的職務(wù)適時(shí)的新老交替，避免有些職位被無能者長期霸占。
一言以蔽之，正是開放的觀念、心態(tài)、做法，確保了禾豐團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。而在管理上，也只有開放的團(tuán)隊(duì)才是進(jìn)步最快、發(fā)展最好的團(tuán)隊(duì)。
北京云峰營銷公司董事長范云峰：
事隨勢轉(zhuǎn)，本色巋然
“一起失敗，一起成功”這八個(gè)字的背后就是“同富貴、共患難”。這是國人最真誠、最樸素的人文思想。從古至今，中國人的文化沉淀出一份最原始的感情。而在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中能否共患難，怎樣同富貴，又是一個(gè)十分深?yuàn)W的話題。
首先，基于“共識(shí)”。志同道合，走的路才會(huì)相同，哪怕是有天大的困難，合作伙伴們都會(huì)相互扶持，情同手足，分擔(dān)著創(chuàng)業(yè)的痛苦，享受著創(chuàng)業(yè)的樂趣。
其次，理于“共事”。做人德字當(dāng)前，做事則應(yīng)制度在先。在制度層面，兩家公司同樣遵循了“制度不是給哪個(gè)人定的，它需要所有的人共同來遵守”的原則。無論是禾豐的約法三章，還是聯(lián)邦的分配三原則及最初的公司章程，無一不是為共事做出了最好的支持。
再次，敏于“共勢”。企業(yè)的生存取決于市場，企業(yè)的快速發(fā)展則取決于“造勢”。就像鯉魚躍龍門一樣，必須借助幾個(gè)浪頭才能躍過去。而企業(yè)要跳過市場的“龍門”，只能自己“造浪”、“造勢”，最終形成的是自己的品牌。也就是說，品牌的形成是企業(yè)必須越過的“龍門”?！　?
最后，久于“共世”。企業(yè)要想長久的屹立在市場中，功成名就的企業(yè)精英們?nèi)绾伪３忠活w平常心至關(guān)重要。這取決于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的思想境界及公司文化。我們可以看到，無論是禾豐還是聯(lián)邦的總裁，都沒有因?yàn)槌晒蛠G掉了自我，仍舊保持原來的生活作風(fēng)，不忘本，不忘自己仍然是一個(gè)普通人。
振邦集團(tuán)董事長周建良：　
警惕制度化的“盲點(diǎn)”
長壽團(tuán)隊(duì)有三個(gè)條件是必須具備的。
第一，他們的價(jià)值理念是一致的。大家對(duì)同一事物的判斷是一致的。如果不一致，很容易削弱一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。第二，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成一個(gè)愿景目標(biāo)。第三，將該目標(biāo)變成制度。
有了這三條可以使一個(gè)團(tuán)隊(duì)長壽，但并不是絕對(duì)的。這時(shí)候，我們最容易忽略制度化的盲點(diǎn)。
第一個(gè)盲點(diǎn)，“我是對(duì)的”。這是中國文化的特點(diǎn)，中國企業(yè)也不例外，高層管理者中容易形成這樣的思維。管理者的判斷不是按價(jià)值觀來判斷，而是強(qiáng)調(diào)自我。制度的管理變成了自我情緒的延伸。這也容易造成團(tuán)隊(duì)的分裂。因?yàn)榇蠹也皇菫橐粋€(gè)目標(biāo)做事情，而是在為一個(gè)人——老板做事情。
第二個(gè)盲點(diǎn)，“只講外部營銷”。價(jià)值觀、制度、文化都有了，只是一種表象，我們有時(shí)候只注重向我們的客戶推銷理念，往往會(huì)忽略了對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行理念推銷。其實(shí)內(nèi)部營銷非常重要，價(jià)值觀沒有得到大家的認(rèn)同，企業(yè)的裂縫已經(jīng)產(chǎn)生了。壓力大到一定程度時(shí)，就會(huì)分崩離析了。所以，企業(yè)在啟動(dòng)決策機(jī)制的時(shí)候，僅僅靠投票產(chǎn)生結(jié)果，其實(shí)也使團(tuán)隊(duì)之間的友誼與信任被削弱。如何才能在投票之間達(dá)到共識(shí)呢？內(nèi)部營銷工作不能少。
第三個(gè)盲點(diǎn)，“老板差異化能力短缺”。在一個(gè)企業(yè)里，穩(wěn)定靠制度，但發(fā)展還是要靠老板或者團(tuán)隊(duì)核心人物。老板與眾不同的地方，是要能看到企業(yè)發(fā)展的方向，在關(guān)鍵的時(shí)候推一把，而不是時(shí)時(shí)刻刻與大家混在一起。要不然，一個(gè)企業(yè)就會(huì)“群龍無首”。領(lǐng)袖是干什么的？就是帶路，把企業(yè)引向一條正確的路上去。
百龍集團(tuán)總裁孫寅貴：　
有約在前，基業(yè)常青
一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，若基于親緣、同學(xué)、朋友，那么其初期活力往往高于普通以資金、技術(shù)為紐帶構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。但其后的持久性與穩(wěn)定性，卻往往會(huì)反過來，后者要好于前者。這主要根源于：
1.前者多數(shù)是建立在一定感情基礎(chǔ)上，而后者往往有具體、明確，甚至不近人情的條文約定。 2.前者存在一個(gè)徹底轉(zhuǎn)換角色的困難，比如從哥兒們變成股東，而后者則完全是一步到位，沒有歷史負(fù)擔(dān)。
為此，對(duì)處于創(chuàng)業(yè)階段的團(tuán)隊(duì)，我有兩大秘方：
第一，就是我母親傳授的：要想伙計(jì)長，天天算伙帳。吃得起虧，能夠做一堆。此寥寥數(shù)言，我卻認(rèn)為可以受用終生。
第二，則是我自己悟到的：發(fā)達(dá)國家的昨天，就是我們的今天。所以，我們管理者要虛心學(xué)習(xí)，做個(gè)性演員，徹底適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，隨時(shí)努力制度創(chuàng)新。爭取中國的明天，成為發(fā)達(dá)國家的后天?！?
責(zé)任編輯：楊 光
同道思緒
分合之機(jī)，盡在適逢其時(shí)
寧波沁園環(huán)?？萍加邢薰径麻L 葉建榮
《中外管理》是一本很深刻的雜志，這次讓我做點(diǎn)評(píng)，我很想借此機(jī)會(huì)，認(rèn)真思考、學(xué)習(xí)一下。
樹大分枝，這是我們中國人幾千年的邏輯。創(chuàng)業(yè)與朋友情誼，這是一對(duì)難分難離的矛盾，就算像聯(lián)邦、禾豐這樣少有的幾個(gè)朋友、同學(xué)圍著柱子共同打拼十年、二十年的企業(yè)，我相信他們也一定處理得很不容易，也一定有過“合時(shí)容易、分時(shí)難”的困惑。
“分”清之后，迎來TCL
說來也湊巧，在我創(chuàng)業(yè)的道路上有過三次分家。
而今年國慶節(jié)以后，沁園整合資源的第一個(gè)橫向合作項(xiàng)目就要實(shí)施。合作方TCL定于今年10月7日派管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐沁園最大的生產(chǎn)基地，合作成立寧波TCL沁園智能電器有限公司，TCL以51%控股該企業(yè)。
沁園、TCL有獨(dú)立的研發(fā)和營銷機(jī)構(gòu)，而寧波TCL沁園智能電器有限公司是一個(gè)聯(lián)合的智能家電生產(chǎn)基地，只生產(chǎn)沁園、TCL兩個(gè)國內(nèi)品牌的產(chǎn)品和承接出口業(yè)務(wù)，是純粹意義的生產(chǎn)基地聯(lián)合。這在國家宏觀調(diào)控、原材料暴漲的今天，無疑是聯(lián)合采購、資源共享、管理共享、統(tǒng)一配送的一種絕妙手段，這種方式的資源整合可能在國內(nèi)家電行業(yè)還是首例。能順利地同國內(nèi)這樣著名的大企業(yè)整合平臺(tái)，應(yīng)該說與以前的“分”是離不開的。
三合與三分
1989年剛下海經(jīng)商時(shí)，我與一位親戚買了幾臺(tái)注塑機(jī)，那時(shí)候接業(yè)務(wù)主要是靠關(guān)系。后來我把小廠讓給了親戚，自己去尋找新的項(xiàng)目。
1992年第二次與人合作，我做廠長，朋友做副廠長，朋友比我大20歲，思路也很多，那時(shí)候真可謂同甘共苦，毫無怨言。我們兩個(gè)都沒背景，也沒有集體企業(yè)基礎(chǔ)，一切從零開始，給人家做塑料包裝盒。好不容易開發(fā)成功一種外形漂亮點(diǎn)兒的產(chǎn)品，沒供多少貨就被別的關(guān)系戶搶走了業(yè)務(wù)，甚至連專利都被別人搶注了。在90年代初，做配件如果不搞關(guān)系，那你就站不穩(wěn)腳。以后我們一起偷學(xué)技術(shù)，辦起了工藝植絨廠。這個(gè)項(xiàng)目效益很好，但是規(guī)模做不大，當(dāng)時(shí)很多人想學(xué)這項(xiàng)技術(shù)，我的想法是把這項(xiàng)技術(shù)直接轉(zhuǎn)讓給20多個(gè)客戶，掘一桶金后再找新項(xiàng)目，而朋友的意見是要靠這個(gè)項(xiàng)目為兩個(gè)孩子成家以及為自己養(yǎng)老。意見沒辦法統(tǒng)一，我也沒法安心每年去分幾萬元的紅利。最后我再次選擇離開自己一手創(chuàng)辦起來的企業(yè)，但保存了十分珍貴的友誼。而朋友果然實(shí)現(xiàn)了他的心愿，直到現(xiàn)在還經(jīng)營著這個(gè)效益很好但規(guī)模做不大的企業(yè)。
第三次合作是與我妻兄一起開發(fā)凈水器，即沁園的前身，我做董事長，他做總經(jīng)理。企業(yè)辦起來三個(gè)月，都想做領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性很快促成了我們的分手。這一次我沒離開，而是把專利技術(shù)與資金做了合理的分配，支持他另外去辦企業(yè)。正因?yàn)檫@個(gè)明智的決定，使沁園在后來的發(fā)展中走上了科技型企業(yè)的快車道。
分，為了日后的合
創(chuàng)業(yè)初期的合作伙伴，在企業(yè)渡過生存期而發(fā)展到一定層次時(shí)，出現(xiàn)經(jīng)營理念、經(jīng)營方式的矛盾、分歧，這是難免的，也是正常的。我很慶幸在以前的道路上有過這樣幾位親密戰(zhàn)友，我們至今都是很好的朋友。以后企業(yè)發(fā)展了，肯定會(huì)有更多的分分合合，這是創(chuàng)業(yè)常有的必然。
當(dāng)然，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是中國民企分分合合以后要走的一條必由之路。從正泰的家族股權(quán)稀釋，從而以較少股份控制了一個(gè)龐大集團(tuán)為例，我們就不難發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、股份合作的現(xiàn)代企業(yè)制度以及現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)逐漸被中國民企所認(rèn)知。
過去，我的創(chuàng)業(yè)道路上的三次分家，其實(shí)就是一個(gè)民營企業(yè)家在不斷嘗試、不斷創(chuàng)新、不斷超越的過程與手段的縮影。
而今天沁園公司與TCL的橫向聯(lián)盟，也是基于同一個(gè)目的，即共同形成更強(qiáng)的市場競爭力。未來兩年中，沁園公司將完成企業(yè)股份制改造，建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，從而實(shí)現(xiàn)公司的第二個(gè)五年計(jì)劃。所有這些都在說明一個(gè)問題：分與合，并不是市場經(jīng)濟(jì)的源頭和盡頭，而是企業(yè)發(fā)展的一種必然手段。辯證地講，分是為了以后的合，合也是為了以后的分。但值得我們注意的是，無論是分還是合，企業(yè)都要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行

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