達能典型地反映了跨國企業(yè)并購中文化融合的艱難。回顧達能在華發(fā)展的路徑就會發(fā)現(xiàn)，與中方合作企業(yè)，尤其是經(jīng)營管理團隊的文化融合一直是一個難題，隨著時間的推演，問題集中暴露出來。
胡全奎 涂方根 陳琦 友泰（北京）管理咨詢有限公司
提到跨國企業(yè)在華并購，達能無疑是個值得研究的案例。這個以并購為主要手段迅速成長起來的國際巨頭，在中國市場的一系列并購和融合活動，似乎并不順利。在與光明、樂百氏、娃哈哈等企業(yè)的“合作”過程中，問題總是不斷地暴露出來。達能究竟怎么了？
達能怎么了？
達能與光明：從未得手的愛恨之路
原光明乳業(yè)掌門人王佳芬在其自傳中，披露了先前光明與達能合作的部分情節(jié)。她把達能中國總裁秦鵬比喻成一條富有野心、為達目的不擇手段的“黏蟲”，她提到與原達能亞太區(qū)總裁易生門交流觀點后的感覺是：“如果世界上還有不知廉恥這回事的話，這不就是不知廉恥嗎，大白天是否真會有人說夢話！如果世界上還有強盜邏輯的話，這就是典型的強盜邏輯。”這般控訴式的直白表達，可見在先前雙方合作過程中，光明經(jīng)營管理團隊對達能企業(yè)文化切身體會之深，強烈反感到忍無可忍。在對光明乳業(yè)控制權的爭奪上，雙方團隊幾乎劍拔弩張，達能因最終不能實現(xiàn)其目的，與光明不歡而散。
達能與樂百氏：讓人惋惜的并購亂象
樂百氏自2000年被達能收購后，這個曾經(jīng)擁有著樂百氏純凈水、AD鈣奶等知名大品牌的領頭企業(yè)便一蹶不振。其根源同樣在于并購后企業(yè)文化的融合問題。
并購伊始，在做好股權安排的基礎上，精明的達能即以保障合資利益為由，將年度考核目標寫進了合資公司成立的章程里。結(jié)果是，以何伯權為核心的原班經(jīng)營團隊沒有完成任務，一年后便“下課交權”、“集體退出”。此后達能如愿接盤經(jīng)營，但經(jīng)營團隊缺乏穩(wěn)定性，尤其后續(xù)在以海外背景為主的高層管理人員到位后，西式風格的績效管理對市場團隊的負面影響日漸明顯。
“他們在決策時更傾向于對結(jié)果的考核，面對過程并不太關注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。”一位原樂百氏高管事后坦言。
同時，由于溝通障礙未能及時有效處理，內(nèi)部儼然形成“新樂百氏人”和“老樂百氏人”兩個對立陣營，組織資源嚴重消耗與割裂，致使昔日飲料巨頭樂百氏經(jīng)營每況愈下，虧損裁員連年不斷，至今連樂百氏集團的網(wǎng)站也無從尋覓了。
“達娃之爭”：沒有贏家的舞臺鬧劇
2007年4月以來，達能與娃哈哈撕破臉上演大戲。一個以商業(yè)游戲規(guī)則的捍衛(wèi)者自居，一個以民族英雄主義者和受害者形象反擊。
隨著雙方對陳年舊事的競相收集和披露，很難簡單判定誰對誰錯。但有一點是肯定的——迄今“達娃”任何一方都沒有從這場糾紛中獲益，而是雙輸。糾紛的本身，就是兩個企業(yè)的強勢文化互不妥協(xié)、互不融合的真實碰撞。
上述一系列事件不是個案，而且都與達能聯(lián)系在一起。我們不禁要問：達能到底怎么了？
尋找文化基因
從正常商業(yè)邏輯上講，并購中任何一方都應是理性的，起碼在并購之初都是經(jīng)過長時間深思熟慮后做出的決定。因此，達能并購文化融合難題的背后，一定是達能自身的文化基因起決定性的作用。
創(chuàng)立于1966年的達能，從玻璃制造業(yè)起家，資歷不深，實力也遠不及雀巢、卡夫、可口可樂和百事。然而，在烽煙四起的市場上，達能以小搏大，羽翼漸豐。截至2006年底，達能集團的業(yè)務覆蓋五大洲超過120個國家，成長為全球最大的鮮奶制品生廠商和第二大瓶裝水及餅干、谷物類產(chǎn)品生產(chǎn)商。達能進行全球擴張的主要手段即是并購，“達能”品牌都是并購而來。
達能圍繞主業(yè)，選擇行業(yè)領先企業(yè)進行并購。并購中不僅注重投資和回報，也考量合并后的協(xié)同效益和企業(yè)文化融合。對于非核心業(yè)務，達能可以迅速而堅定地把業(yè)務實體出售出去。
在中國，達能依然秉承了這一并購理念。上世紀90年代，達能進入中國的第二個七年時期，在啤酒、餅干與食品、酸奶、飲用水等主營行業(yè)進行機會投資，多元并購，廣做“加法”。而在第三個七年期間，隨著達能集團戰(zhàn)略調(diào)整、逐漸收縮主業(yè)，最終專注于奶制品、飲料與飲用水兩大核心業(yè)務。達能中國在非核心業(yè)務領域連做“減法”，將啤酒、傳統(tǒng)餅干等業(yè)務都迅速賣掉，獲取不菲財務投資收益。同時不斷加強主營業(yè)務并購力度，在奶制品業(yè)務上尋求與光明、蒙牛的深入合作，并通過收購多美滋公司切入高端奶粉市場；在飲料與飲用水業(yè)務上，加強對樂百氏、梅林正廣和的控制，實現(xiàn)對匯源飲料的戰(zhàn)略投資。可以說，達能在中國的并購布局從戰(zhàn)略層面上講是脈絡清晰的，這也是符合達能集團奉行的“只做第一第二，絕不做第三”的經(jīng)營原則的。
作為產(chǎn)業(yè)資本，達能對于主業(yè)的經(jīng)營權和品牌有著天生的控制欲望，對于并購企業(yè)也如此。所以，達能在中國并購發(fā)展的終極目的，就是最徹底、最獨特地利用自己最熟悉的商業(yè)規(guī)則，尋求與本土奶制品、飲料與飲用水的行業(yè)領先企業(yè)進行股權合作，然后注入達能的基因，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營權和品牌的控制。在靜悄悄地實現(xiàn)一個個行業(yè)并購企業(yè)“達能化”后，最終實現(xiàn)對行業(yè)的通盤掌控，在中國市場奠定數(shù)一數(shù)二的強勢地位。
有專家將達能并購套路總結(jié)為“五步反客為主全攻略”：暗送秋波、歡度蜜月、反客為主、三角關系、清算家產(chǎn)。單純從商業(yè)角度上講，不得不佩服達能的老道。但后三步的強勢套路，也正是并購文化深入融合和碰撞的高危期，長期看，危機無處不在。
圖1 達能中國20年并購發(fā)展路徑一覽

通過對達能的發(fā)展軌跡和經(jīng)營邏輯的研究梳理，我們可以總結(jié)出達能文化基因中的三個重要文化因子：執(zhí)行力文化、績效文化、強勢文化。
執(zhí)行力文化的內(nèi)涵是：達能整個組織體系在全球可以堅決、迅速地執(zhí)行法國總部的戰(zhàn)略決策，頗有些冷血的理性，為達到戰(zhàn)略目的甚至不擇手段。
績效文化的內(nèi)涵是：達能做了真金白銀的投資，就一定要有盡快的利益回報，管理團隊必須簽訂并履行達能制定的“高標準”業(yè)績合同，無論業(yè)績目標是否可行，精英團隊是否受限，完不成則“下課交權”，由達能團隊經(jīng)營，從而完成實際控制權的轉(zhuǎn)換。
強勢文化，一方面是達能強勢地位使然，另一方面則是自我優(yōu)越感的體現(xiàn)。達能基因里滲透著國家文化優(yōu)越感，在對股權合作企業(yè)的經(jīng)營權與品牌滲透、控制過程中，彰顯了自身強勢的文化基因。

解決之道
有效溝通，調(diào)整雙方心理假設
在達能與本土企業(yè)合作過程，溝通機制一直存在問題。雖然有秦鵬這樣懂市場、懂中國的業(yè)界高手積極溝通與協(xié)調(diào)，促成雙方?jīng)Q策層互動與合作，但畢竟只有一個秦鵬，達能的決策層和相當部分職業(yè)經(jīng)理人主要還是西方式思維，對于中國市場，尤其是對中國本土企業(yè)家的思維模式及其團隊文化缺乏理解。
比如在達能與光明合作中，達能從總部派出的合資公司總經(jīng)理根本就不懂中國的市場特點和團隊文化。前達能亞太區(qū)總裁易生門在與光明溝通對話所表現(xiàn)出來的強勢和缺乏誠意的溝通，扭曲了溝通應有的方式，使王佳芬腦子里原來還殘存的一點點對達能的期望、好感、團隊認同感都煙消云散了。
對于娃哈哈也存在此種情況。“達娃之爭”事件發(fā)生以前，達能對宗慶后營造的個人商業(yè)帝國除了年度財務審計外，均采用了默認縱容的態(tài)度。在此過程中，達能沒有建立大股東對經(jīng)營者價值觀應有的有效溝通機制，引導宗慶后認同達能、接受達能，而是分享其違背決策程序取得的業(yè)績，然后暗地搜集宗慶后違法違規(guī)的證據(jù)，作為秋后算賬、實現(xiàn)低廉收購、要挾宗慶后就范的砝碼。雙方?jīng)]有正常的溝通機制，只有滿天飛楊的公告書、法院傳票、對罵和揭底，完全沒有一點基于中國文化的溝通合作智慧。
改變短視，關注過程和長期
作為并購方的達能，對于選擇金融監(jiān)控型還是戰(zhàn)略監(jiān)控型的監(jiān)控模式，自身定位也時常存在模糊性，而這兩種定位的差異是很大的。前者專注資本運作，更追求中短期財務收益；后者側(cè)重于經(jīng)營權與品牌的控制，更關注產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展空間和利益。達能在華資本運作能力很強，范易謀、秦鵬都是資本運作高手；但自主經(jīng)營能力相對而言就有些水土不服了，好似一個瘸腿的人。
這種情況下，達能應該更依賴本土經(jīng)營團隊。然而，達能心態(tài)復雜多變，只要有機會滲透，就想謀求經(jīng)營權和品牌控制，往往既想追求財務投資的短期利益回報，又想從本土合作團隊手中奪去經(jīng)營控制權，這兩個不同邏輯、難以兼顧的目標，必然導致“鞭打快牛”的現(xiàn)象，最終與富有個性的本土經(jīng)營團隊鬧翻，雙方不歡而散。創(chuàng)業(yè)團隊退出了，達能“法國來的經(jīng)理人”登場了，新一輪的水土不服、新老團隊文化磨合痛苦也展開了……達能入主樂百氏就是典型的例子。
所以，并購中首先要做好監(jiān)控管理模式的定位，明確自己到底想要什么，對方又能給予什么，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源協(xié)同效應。對于資本見長的達能來說，最寶貴的資源就是本土化的精英團隊。
業(yè)績方面，對被并購方的經(jīng)營團隊不應賦予過高的短期業(yè)績要求，要給予空間和幫助；要開放權利結(jié)構(gòu)和關鍵資源，不求占有，但求擁有，不一定非要奪取經(jīng)營權而挫傷本土團隊的積極性，綜合利用“面子、票子、臺子”來凝聚人心，讓他們心情舒暢地為股東“打好工”，甚至可以鼓勵其成為勢頭蓋過股東的“打工皇帝”。
表1 并購雙方的對比分析

立場分析，價值回報利益相關者
忽視了利益相關者的價值回報，是達能陷入被動的另一個重要原因。
達能作為世界奶制品、飲料與飲用水行業(yè)的巨頭，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理、資本運營等方面有著領先優(yōu)勢，合作過程中，也給予了合作企業(yè)一些支持，包括參觀總部工廠、提供技術和品牌支持。但達能在支持力度、支持方式、溝通傳遞方面沒有做到位，讓合作團隊對達能的價值增值產(chǎn)生了不信任、不認同。達能對于一般的員工、骨干經(jīng)銷商和有關合作伙伴也缺乏慎重的把握，更談不上風險以外的應對策略。
“如果你被達能并購，不要指望能與你同心同德。對達能來說，并購的企業(yè)只不過是其業(yè)務布局的一個個棋子。”這句話成為本土合作企業(yè)對達能的共同體會。對于核心競爭力在于品牌、營銷而非技術的國內(nèi)奶制品、飲料和飲用水行業(yè)來說，達能給本土企業(yè)帶來的價值貢獻太少了。然而，達能沒有看懂中國企業(yè)利益相關者的“能量”。
基層突破，實現(xiàn)曲線救國
一些并購成功的案例顯示，合作雙方可以避開文化差異不談，從基層和微觀入手，從生產(chǎn)車間的生產(chǎn)工藝、流程改造、班組建設等制度文化開始做文化融合工作，這樣可以極大地緩解、轉(zhuǎn)移雙方不良的心理假設，避免極端行為出現(xiàn)。這種“醉翁之意不在酒”的模式，體現(xiàn)了“企業(yè)文化落地不在于系統(tǒng)思考，在于定點突破”的較新立意。
尊重對方，構(gòu)建共贏文化
如果過于追求戰(zhàn)略執(zhí)行力或者沉湎于自身文化優(yōu)越感，對目標企業(yè)的內(nèi)部文化缺乏足夠認識，并購很可能正是雙方文化融合痛苦的開始。
達能入主娃哈哈之前，居然沒有做過盡職調(diào)查，甚至連娃哈哈的財務報表都沒有經(jīng)過核實，何談對娃哈哈原有企業(yè)文化的理解和重視？在一次香港談判中，宗慶后與對方一言不合，立即飛回杭州，由此可見宗慶后的行為風格和對娃哈哈的影響力。然而，達能一味地為了實現(xiàn)合資，在漠視文化的同時全面妥協(xié)忍讓。
對于絕大多數(shù)中國民營企業(yè)來說，企業(yè)文化往往就是老板文化。管理提升是必要的，但如果操之過急地將“老板文化”升級為“新型管理文化”，風險往往更大，甚至會把企業(yè)搞垮。對于這一點，達能始終沒有清醒的認識，所以，達能在對原創(chuàng)業(yè)團隊信任與懷疑的游移下出了很多昏招，如達能對原樂百氏團隊的不停地換人，導致新老團隊的文化沖突，最后只能把大多時間和資源消耗在組織內(nèi)部，導致業(yè)務一蹶不振。范易謀也公開坦承，最大的教訓就是文化融合。
文化融合，是諸多“達能”在中國并購的普遍難題。他們還需要多借鑒中國本土企業(yè)的并購智慧，藝術性地用“情、理、法”來處理并購糾紛，不僅依賴“并購技術”，還要巧用“管理藝術”。

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