如何在這一輪歷史性的衰退期經(jīng)營(yíng)公司？沒(méi)有任何藍(lán)本可供參考。那你究竟該怎么辦呢？下面介紹 10 種抵御風(fēng)暴的辦法

經(jīng)歷富有戲劇性的歷史性經(jīng)濟(jì)衰退是令人興奮的，你不可能只是袖手旁觀。你必須采取行動(dòng)，但卻沒(méi)有任何藍(lán)本可供借鑒。眼下的動(dòng)蕩幾乎是前所未有的，因此我們無(wú)法以史為鑒。對(duì)于全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的管理者及華盛頓的奧巴馬團(tuán)隊(duì)而言，今天最大的問(wèn)題是：我們現(xiàn)在該怎么辦？

渡過(guò)任何衰退期都不是一件容易的事，平穩(wěn)渡過(guò)這一輪衰退尤其困難，因?yàn)樗c之前的衰退有許多不同之處。眼下最突出的是，就業(yè)率下跌幅度之大，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間都是沒(méi)有過(guò)的─去年失去了 200 多萬(wàn)個(gè)工作崗位，這個(gè)跌幅超過(guò)了前兩次經(jīng)濟(jì)衰退的就業(yè)率跌幅，而且這次衰退還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。與此同時(shí)，美國(guó)的消費(fèi)者開(kāi)支也在急劇下跌。去年第三季度消費(fèi)者開(kāi)支同比下跌了 3.1%，這是自 1980 年以來(lái)的最大跌幅。也就是說(shuō)，經(jīng)歷過(guò)前四次經(jīng)濟(jì)衰退的管理者從未遇到過(guò)類似的情況。百思買(mǎi)（Best Buy）總裁布萊恩·鄧恩（Brian Dunn）最近說(shuō)：“在 42 年的零售生涯中，我們從未見(jiàn)過(guò)消費(fèi)者面臨如此艱難的時(shí)期。”

這次下滑令人堪憂，因?yàn)橄M(fèi)者開(kāi)支對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率超過(guò)了 70%，而且盡管它增長(zhǎng)的速度可能時(shí)快時(shí)慢，但基本上總是在增長(zhǎng)。在上次經(jīng)濟(jì)衰退期間（2001 年），消費(fèi)者開(kāi)支根本沒(méi)有下滑，只是增速放緩了。更棘手的是，消費(fèi)者遇到了前所未有的債務(wù)問(wèn)題，對(duì)于向消費(fèi)者貸款的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題迫在眉睫；美國(guó)運(yùn)通公司（American Express）CEO 肯·切諾特（Ken Chenault）稱之為“幾十年來(lái)我們?cè)庥鲞^(guò)的最具挑戰(zhàn)性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之一”。從比較長(zhǎng)的時(shí)期來(lái)看，由于消費(fèi)者的資產(chǎn)負(fù)債表非常糟糕，以至于許多公司高管都認(rèn)為，這輪衰退也許會(huì)長(zhǎng)時(shí)間延續(xù)下去，因?yàn)槿藗儗⒙匦路e累他們的資金。Dunkin‘ Brands 公司董事長(zhǎng)喬恩·盧瑟（Jon Luther）說(shuō)：“這次衰退不會(huì)像典型的 V 字形趨勢(shì)那樣立即反彈。在消費(fèi)者開(kāi)支重新恢復(fù)增長(zhǎng)之前也許要經(jīng)過(guò)好幾年的時(shí)間。”

失去財(cái)務(wù)杠桿的不僅僅是消費(fèi)者。公司也是如此，而且規(guī)模之大史無(wú)前例。這意味 B2B 的公司也陷入了困境。思科公司（Cisco）CEO 錢(qián)伯斯（John Chambers）預(yù)測(cè)，公司的銷售額將會(huì)下滑，這是五年來(lái)的第一次。經(jīng)濟(jì)衰退期間，失去財(cái)務(wù)杠桿是正?，F(xiàn)象，但由于在經(jīng)濟(jì)繁榮期財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用達(dá)到了前所未有的水平，因此其反向過(guò)程就會(huì)變得尤為激烈。Deere 公司 CEO 鮑伯·萊恩（Bob Lane）稱，當(dāng)前的財(cái)務(wù)杠桿失靈是這次經(jīng)濟(jì)衰退有別于此前的衰退的最主要特點(diǎn)：“美國(guó)經(jīng)濟(jì)從未經(jīng)歷過(guò)這樣的情況，而且我們不知道它會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。”

不過(guò)，另一個(gè)重要的區(qū)別─信貸危機(jī)─甚至影響到了那些削減債務(wù)的公司，但那些沒(méi)有削減債務(wù)的公司所受的影響尤為嚴(yán)重。實(shí)際上，所有公司都得依靠連續(xù)的信貸流來(lái)平穩(wěn)度過(guò)商業(yè)變化的起伏。貸款方在經(jīng)濟(jì)衰退期通常會(huì)變得愈發(fā)謹(jǐn)慎，但信貸幾乎完全停滯又是另一回事。甚至連那些有能力支付更高利息的公司也發(fā)現(xiàn)，無(wú)論支付多高的價(jià)格也無(wú)法從以往的渠道獲得貸款。

這次經(jīng)濟(jì)衰退之所以特別，首要原因是它的關(guān)聯(lián)度極高，而且極為復(fù)雜。想想以下一系列情況吧：美國(guó)的住房泡沫破裂，致使美國(guó)消費(fèi)者開(kāi)支下滑，導(dǎo)致對(duì)進(jìn)口自中國(guó)的產(chǎn)品需求減少，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)因此放緩，從而降低對(duì)銅的需求，導(dǎo)致銅價(jià)跌至近三年來(lái)的最低水平，這給你以及你積壓了大量銅的倉(cāng)庫(kù)帶來(lái)巨大麻煩。你可以充分發(fā)揮想象力，做出情景規(guī)劃，但你仍然無(wú)法為此做好充分準(zhǔn)備。比較有把握的說(shuō)法是，在一個(gè)基于信息的、真正國(guó)際化的經(jīng)濟(jì)中，我們幾乎還沒(méi)有見(jiàn)識(shí)過(guò)衰退產(chǎn)生的漣漪效應(yīng)。

不過(guò)，這正是你必須控制的環(huán)境。如何控制呢？世界各地的公司高管、咨詢顧問(wèn)和其他人的觀點(diǎn)和做法，給你現(xiàn)在所能采取的措施提供了建議。在這樣的情形下，很多事情通常將取決于你的行動(dòng)速度有多快。避免遭遇負(fù)面消息并且想象我們能比實(shí)際情況更快、更輕松地?cái)[脫今天的麻煩，完全是人類的本性。實(shí)際上，《財(cái)富》雜志采訪的每一個(gè)人都給出了相反的建議：假設(shè)情況會(huì)比你實(shí)際預(yù)想的還要糟糕。“做最壞的打算，你就可以找出你認(rèn)為效率最高的領(lǐng)域。”財(cái)捷公司（Intuit）CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）說(shuō)。“然后你會(huì)說(shuō)，我們何不就這么做呢？”先于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直面即將到來(lái)的現(xiàn)實(shí)，這將產(chǎn)生重要影響，它會(huì)決定誰(shuí)能最終健康發(fā)展，甚至決定誰(shuí)能生存下去。

必須指出的是，一些能讓你在經(jīng)濟(jì)衰退期間興旺發(fā)展的最有效舉措，其實(shí)你很早以前就已確立了。在這樣的時(shí)代，優(yōu)勝劣汰。在動(dòng)\u76ea不安的第三季度，華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）和 IndyMac 銀行倒閉了，而美國(guó)銀行（Bank of America）─它早在 2001 年就擺脫了次級(jí)抵押貸款業(yè)務(wù)─卻在消費(fèi)者紛紛奔向避風(fēng)港的時(shí)候吸引了 210 億美元的消費(fèi)者存款。當(dāng) Wickes 家具零售連鎖公司在今年年初申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)，還有 100 多卡車的家具產(chǎn)品正在運(yùn)往其零售店的路上；位于密爾沃基的零售商 Steinhafels 保持了良好的財(cái)務(wù)狀況，它以非常低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了其中的一些產(chǎn)品。

下次一定要記住這些。至于現(xiàn)在，木已成舟。無(wú)論你的公司眼下處于何種景況，按照以下 10 條建議采取行動(dòng)都會(huì)讓你受益。

重新確定當(dāng)務(wù)之急，以應(yīng)對(duì)新的現(xiàn)實(shí)情況

說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。當(dāng)一家公司對(duì)世界的看法發(fā)生變化時(shí)，所有事情都會(huì)改變，而且這種轉(zhuǎn)變可能是難忘而痛苦的。在經(jīng)濟(jì)情況好的時(shí)候，需要優(yōu)先考慮的也許是向新市場(chǎng)擴(kuò)張，保持充足的人力資源和 15% 的利潤(rùn)增長(zhǎng)率。突然轉(zhuǎn)向似乎有些猛烈，但卻非做不可。摩根大通（J.P. Morgan Chase）是美國(guó)僅存的仍然保持強(qiáng)勁實(shí)力的銀行之一，公司首席執(zhí)行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）最近在哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）發(fā)表有關(guān)經(jīng)濟(jì)衰退的演講時(shí)說(shuō)：“讓我感到震驚的是，居然有那么多人在眼睜睜看這列火車沖出軌道的時(shí)候還在擔(dān)心 2009 年的戰(zhàn)略計(jì)劃。我們?nèi)∠艘磺杏?jì)劃─全部─會(huì)議、出差（你還可以列舉更多），目的就是要把注意力集中在現(xiàn)實(shí)問(wèn)題上，這就是：我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)真正的危機(jī)。”

Whole Foods Market 公司 CEO 約翰·麥基（John Mackey）說(shuō)：“我們必須以不同的方式管理企業(yè)。”過(guò)去，公司一直把經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)當(dāng)作一種助力，融入自己的商業(yè)計(jì)劃。如今，麥基說(shuō)：“我面臨的領(lǐng)導(dǎo)難題之一是，這種假設(shè)已經(jīng)不復(fù)存在。”新的時(shí)代“要求轉(zhuǎn)換思維─我們必須更加節(jié)儉，認(rèn)真考慮各種開(kāi)銷和各種資本投資─因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)已經(jīng)無(wú)法再為我們提供援助。”


繼續(xù)投資核心業(yè)務(wù)

衰退結(jié)束，大部分抵御衰退的技巧都有這樣一條，請(qǐng)記住這個(gè)事實(shí)。當(dāng)這段艱難歲月過(guò)去時(shí)，你們公司的競(jìng)爭(zhēng)力是提高了還是削弱了？最成功的公司從不停止對(duì)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資，如產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶服務(wù)等。實(shí)際上，大型零售商 Kohl‘s 在剛剛過(guò)去的假日季的市場(chǎng)營(yíng)銷投資要高于上一年。財(cái)捷公司的史密斯說(shuō)：“我們不會(huì)削減創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)。25 年來(lái)新產(chǎn)品創(chuàng)新一直是這家公司發(fā)展的動(dòng)力。我們確保創(chuàng)新渠道的暢通，這樣我們才能在危機(jī)結(jié)束后繼續(xù)保持實(shí)力。”實(shí)際上，對(duì)所有公司而言，核心業(yè)務(wù)中的一個(gè)關(guān)鍵部分是員工的連續(xù)發(fā)展。不過(guò)，讓人感到驚訝的是，經(jīng)濟(jì)衰退期間很多公司都削減了培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)。最優(yōu)秀的公司從不這樣做。


密切交流，在現(xiàn)實(shí)主義與樂(lè)觀主義之間取得平衡

在前途未卜的時(shí)期，多數(shù)公司高管的本能反應(yīng)是采取守勢(shì)、沉默不語(yǔ)，直到他們認(rèn)為已經(jīng)找到了一些答案。這與實(shí)際需要恰恰相反。在衰退期間，公司的所有支持者都會(huì)驚慌失措：?jiǎn)T工擔(dān)心失業(yè)，供貨商擔(dān)心公司不付款，顧客擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量下降或價(jià)格上漲，投資人擔(dān)心股價(jià)下跌，社區(qū)擔(dān)心公司會(huì)倒閉。你的沉默只會(huì)讓他們更擔(dān)心。

優(yōu)秀的經(jīng)理會(huì)用更頻繁的交流來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)局面。他們發(fā)現(xiàn)，他們沒(méi)必要找到所有答案，但他們的確需要說(shuō)出自己的想法，并且直面現(xiàn)實(shí)。DineEquity 是 Applebee‘s 和 IHOP 餐廳的母公司，DineEquity 的 CEO 朱利亞·斯圖爾特（Julia Stewart）說(shuō)：“重要的是說(shuō)清楚你的憧憬，幫助員工樹(shù)立信心，讓他們知道你關(guān)心他們，你一定要坦率、誠(chéng)實(shí)。他們只想了解真相。”

即使是壞消息─消息常常是不好的─有能力的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)設(shè)法讓員工保持希望。家得寶公司（Home Depot）首席執(zhí)行官弗蘭克·布雷克（Frank Blake）引述了科林·鮑威爾（Colin Powell）的觀點(diǎn)：“樂(lè)觀使人力量倍增。”家得寶公司的處境尤為糟糕，去年布雷克在美國(guó)關(guān)閉了 15 家門(mén)店，并且取消了 50 家規(guī)劃中的店面。但是他提醒所有人，公司的發(fā)展立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，而且要保持實(shí)力。藥品分銷巨頭 McKesson 的 CEO 約翰·哈姆格倫（John Hammergren）堅(jiān)持舉辦員工市政廳會(huì)議，他這樣做的目的是，“讓員工樹(shù)立信心，我們處在一個(gè)偉大的行業(yè)中，而且 McKesson 占據(jù)主導(dǎo)位置。”所有優(yōu)秀的公司都有樂(lè)觀向上的現(xiàn)實(shí)例子，即便是在衰退期間也不例外，而且需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)。


你的顧客面臨新的問(wèn)題，因此要為他們提供新的解決方案

業(yè)績(jī)最出色的公司充分了解它們的客戶的業(yè)務(wù)，而且能夠以巧妙的方式回應(yīng)。例如，麥肯錫公司（McKinsey）表示，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，一家銷售塑料樹(shù)脂的客戶公司為顧客開(kāi)發(fā)了快速成型的樹(shù)脂，幫助他們實(shí)現(xiàn)注射鑄模機(jī)生產(chǎn)效率的最大化。但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，客戶不再希望其設(shè)備滿負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)，這家公司開(kāi)發(fā)了成本較低、成型速度較慢的樹(shù)脂?？蛻舴浅M意，因?yàn)樗麄兊某杀窘档土耍矣捎谛庐a(chǎn)品的生產(chǎn)成本更低，公司甚至可以在降價(jià)銷售的情況下繼續(xù)保持原先的利潤(rùn)率。

無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，一條顛撲不破的真理就是幫助客戶充分利用手頭的資源。McKesson 的顧客之一是大型零售商，由于消費(fèi)者紛紛捂緊了腰包，這些零售商面臨削減成本的壓力。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，與通用名藥供應(yīng)商談判，要求大幅降低成本非常困難，于是 McKesson 給他們提出了這樣一條建議：從我們這購(gòu)買(mǎi)全部通用名藥，并且圍繞那些能夠節(jié)約更多成本的項(xiàng)目重新部署你的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。結(jié)果實(shí)現(xiàn)了雙贏。

無(wú)論你身處哪個(gè)行業(yè)，你都能為你的顧客重新確定價(jià)值。CKE 餐廳（CKE Restaurants）是 Hardee‘s 和 Carl‘s Jr. 連鎖餐廳的母公司，當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁時(shí)，它的制勝戰(zhàn)略是高價(jià)銷售大漢堡包。為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退而突然銷售便宜的小號(hào)漢堡包，會(huì)極大地削弱公司的市場(chǎng)地位，因此它采用了其他辦法。“我們不能再往漢堡包里加肉了。”CKE 公司首席市場(chǎng)營(yíng)銷官布拉德·哈利（Brad Haley）說(shuō)，因?yàn)槌杀咎吡恕?ldquo;我們必須發(fā)揮創(chuàng)造力。Carl‘s Jr. 正在促銷一種鱷梨熏肉奶酪堡。鱷梨是價(jià)格比較便宜的配料。”

千萬(wàn)別急減價(jià)

沒(méi)錯(cuò)，人人都希望少花錢(qián)，尤其是在經(jīng)濟(jì)衰退期，但大減價(jià)的危害要比你意識(shí)到的嚴(yán)重得多。麥肯錫的研究結(jié)果顯示，對(duì)普通的標(biāo)普 1500 指數(shù)公司來(lái)說(shuō)，如果降價(jià) 5%，銷售額就得提高 19% 才能彌補(bǔ)這部分成本，而這個(gè)目標(biāo)幾乎從未實(shí)現(xiàn)過(guò)。從中可以看出，盡管保持價(jià)格平穩(wěn)也許會(huì)讓銷售額有所下滑，但這個(gè)方針也許更明智。這一切取決于價(jià)格動(dòng)力在你的公司中所起的作用，在這次衰退中它也許會(huì)很快發(fā)生變化。例如，每加侖 4 美元的汽油讓許多美國(guó)消費(fèi)者大幅削減可自由支配的購(gòu)買(mǎi)力；由于今天的汽油價(jià)格已經(jīng)降至 2 美元以下，因此一些消費(fèi)者的可支配收入相應(yīng)增加了，但他們可能更擔(dān)心自己的工作。現(xiàn)在該更認(rèn)真地研究?jī)r(jià)格敏感性在你的市場(chǎng)中所發(fā)揮的作用了。


密切關(guān)注資本─你如何獲得資本，該把它用于何處

在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，尤其是低利率的時(shí)期，很容易忽視資本，并且忘記商場(chǎng)中最基本的規(guī)則：你的資本回報(bào)必須高于你的資本成本。這個(gè)錯(cuò)誤的后果相當(dāng)嚴(yán)重，因?yàn)槿缃褓Y本市場(chǎng)緊縮了。去年 9 月和 10 月商業(yè)票據(jù)市場(chǎng)的緊縮達(dá)到了前所未有的程度，許多公司被迫重新考慮自己所有的資本來(lái)源。Dunkin‘ Brands 過(guò)去一直從美國(guó)國(guó)內(nèi)最大的金融機(jī)構(gòu)尋求資本，幫助特許經(jīng)營(yíng)商獲得資金開(kāi)辦新店，如今它發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)良好的地區(qū)銀行也是理想的資本來(lái)源。

資本管理明晰、高效的公司如今的實(shí)力強(qiáng)得多?？ㄜ嚿a(chǎn)商 Navistar 的 CEO 丹·尤斯蒂恩（Dan Ustian）不再投資 3.5 億至 4 億美元開(kāi)發(fā)新的發(fā)動(dòng)機(jī)；相反，他從其他公司購(gòu)買(mǎi)發(fā)動(dòng)機(jī)，他說(shuō)還要再花 3,000 萬(wàn)至 4,000 萬(wàn)美元優(yōu)化“操控、軟件和空氣燃燒管理”，以便讓卡車上的發(fā)動(dòng)機(jī)達(dá)到最佳工作狀態(tài)。“這是我們的資本精粹。”他說(shuō)。“我們不需要再做其他投資。”同樣，由于深知庫(kù)存代表了堆滿資本的倉(cāng)庫(kù)，Deere 公司避免庫(kù)存積壓，而庫(kù)存問(wèn)題在經(jīng)濟(jì)衰退期間讓許多制造商苦不堪言，尤其是底特律的汽車生產(chǎn)商。


重新開(kāi)展員工評(píng)價(jià)，并且挖一些優(yōu)秀人才

就像大部分投資經(jīng)理在牛市期間看起來(lái)是天才一樣，大部分員工在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期看起來(lái)也都是優(yōu)秀人員。如今是你找出濫竽充數(shù)的人的時(shí)候了。認(rèn)真完成這個(gè)任務(wù)至關(guān)重要，因?yàn)槿绻阈枰脝T，事實(shí)上你很可能要這樣做，那么明智的選擇就很關(guān)鍵。一個(gè)很難發(fā)覺(jué)的危險(xiǎn)是：如果你要大幅削減工資或獎(jiǎng)金，你很可能會(huì)以同等的標(biāo)準(zhǔn)給全體員工減薪，目的是讓大家明白，我們同舟共濟(jì)。但是，想想這種做法給最優(yōu)秀的員工傳達(dá)了什么樣的信息吧。他們會(huì)認(rèn)為，自己出色的工作換來(lái)的是懲罰而不是獎(jiǎng)賞。咨詢公司 Hay（合益）集團(tuán)的梅爾·斯塔克（Mel Stark）指出，他為《財(cái)富》雜志全球最受贊賞公司排行榜所做的問(wèn)卷調(diào)查顯示，最優(yōu)秀的公司為了讓“干勁最足、最專一的員工”（也就是最應(yīng)該挽留的員工）打消疑慮，愿意承擔(dān)額外的痛苦。因此，你不應(yīng)該讓大家分擔(dān)這種苦楚，而是應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工，即便是在衰退期也不例外。隨后窺伺同樣陷入悲慘境地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，并且挖走它們最優(yōu)秀的人才。


重新審查薪資─提供獎(jiǎng)勵(lì)的目的是什么？

那些在金融危機(jī)期間遭遇挫折或倒閉的華爾街公司受到的普遍批評(píng)是，它們的薪資計(jì)劃對(duì)冒險(xiǎn)的鼓勵(lì)過(guò)頭了；如果高級(jí)經(jīng)理投下的高風(fēng)險(xiǎn)賭注成功了，他們可以獲得巨額獎(jiǎng)勵(lì)，但如果失敗了，他們也幾乎沒(méi)有損失。事實(shí)上，華盛頓的 7,000 億美元一攬子救市資金明確要求，受金融危機(jī)影響的公司的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃絕不能“鼓勵(lì)那些會(huì)對(duì)金融機(jī)構(gòu)的價(jià)值產(chǎn)生威脅的、不必要的過(guò)度冒險(xiǎn)”。

雖然你已經(jīng)確保你們公司的薪資安排不會(huì)鼓勵(lì)過(guò)分冒險(xiǎn)（或者過(guò)于謹(jǐn)慎），但是還應(yīng)該從更廣泛的角度考慮你鼓勵(lì)的是什么。例如，在 Deere 公司，獎(jiǎng)勵(lì)以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中包括了資本成本，而且無(wú)論哪一年獲得的獎(jiǎng)勵(lì)都得四年多才能領(lǐng)完；如果獲獎(jiǎng)?wù)哂辛隋e(cuò)誤，還會(huì)取消部分獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)體系鼓勵(lì)深謀遠(yuǎn)慮并且把經(jīng)濟(jì)衰退放入一個(gè)更大的周期內(nèi)來(lái)考量。


慎重考慮離岸外包

在成本壓力極其沉重的時(shí)期，提出離岸外包是否仍然合理的問(wèn)題，似乎有些奇怪，但事實(shí)上經(jīng)濟(jì)情況已經(jīng)發(fā)生了徹底變化。由于中國(guó)、馬來(lái)西亞等國(guó)家的工資水平大幅攀升，因此它們的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)受到了削弱，而且目前美國(guó)的失業(yè)率正不斷上升，一些行業(yè)的工資差距可能會(huì)進(jìn)一步縮小。石油價(jià)格雖然已經(jīng)從巔峰跌落，但仍然高于五年前的水平，而且許多分析人士認(rèn)為它不可能下降太多，因此運(yùn)輸成本也會(huì)削弱離岸外包的優(yōu)勢(shì)。綜合考慮各種因素，現(xiàn)在也許是制造業(yè)重返美國(guó)（至少是離美國(guó)更近）的最佳時(shí)機(jī)。例如，麥肯錫發(fā)現(xiàn)，2003 年中低端計(jì)算機(jī)服務(wù)器在亞洲的制造成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)，但到了去年，成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，在美國(guó)生產(chǎn)這種設(shè)備實(shí)際上更便宜。

制造成本并非決定離岸外包的唯一因素。稅收、關(guān)稅、速度和轉(zhuǎn)換成本都會(huì)產(chǎn)生重大影響。但是，在成本因素至關(guān)重要的時(shí)期，千萬(wàn)不要認(rèn)為離岸外包還是你的最佳選擇。


明智對(duì)待并購(gòu)

經(jīng)濟(jì)衰退期間是購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)資產(chǎn)的大好時(shí)機(jī)，這一點(diǎn)似乎顯而易見(jiàn)。問(wèn)題是很少有公司這樣做。并購(gòu)行動(dòng)往往是在市場(chǎng)達(dá)到頂點(diǎn)時(shí)最活躍，而大多數(shù)公司都認(rèn)為衰退期是積累資源的時(shí)候，直到情況有所改善。公司在上升期收購(gòu)主要市場(chǎng)領(lǐng)域中的企業(yè)的意愿，大約是下滑期的兩倍，這是不合理的。

當(dāng)然，如果你已經(jīng)陷入困境，你就不能遵循沃倫·巴菲特（Warren Buffett）的格言，在其他人驚慌失措之際大肆收購(gòu)。但是，如果你的財(cái)務(wù)狀況相當(dāng)不錯(cuò)，那么這就是你的機(jī)會(huì)。McKesson 公司的哈姆格倫說(shuō)：“現(xiàn)在是收購(gòu)小公司及它們的人才的絕佳時(shí)機(jī)。”目前他正在熱切地考察相關(guān)情況。


樂(lè)觀看待衰退非常困難，但它的確是個(gè)機(jī)會(huì)。馬拉松選手和環(huán)法自行車大賽賽車手會(huì)告訴你，比賽中最艱苦的路段，也就是上坡路段，正是領(lǐng)先陣容發(fā)生變化的路段。我們的情況同樣如此。當(dāng)這次衰退結(jié)束時(shí)，當(dāng)?shù)缆菲教骨沂澜缭俅纬錆M希望時(shí)，你在競(jìng)爭(zhēng)選手中的位置將取決于你眼下的管理技巧。

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